第八章领导行为
●领导者作为个体，其心理特点与行为规律可以纳入个体行为研究范畴；领导班子作为群体，其心理与行为规律可以纳入群体行为研究范畴。
●但在任何一个组织中，领导者都处于独特地位，有其特别重要的作用。大量事实表明，领导是一个组织成败的关键因素之一，甚至是决定性因素。
●通过本章的学习，要求：掌握有关的概念；理解领导的涵义；掌握领导者影响力的来源、构成和如何正确运用；掌握领导班子合理结构的构成；掌握有关领导理论的基本内容、要点及其在管理中的应用。
第一节领导者的影响力
一、领导的涵义
●领导：名词（领导者）和动词（领导行为或活动）。
1.领导
●领导（Leadership）：指引和影响群体或组织成员在特定条件下实现所期望目标的行为过程。
●领导是一个动态过程，可用公式表示为：领导＝ｆ（领导者·被领导者·环境）。其中任何一个因素发生变化，都将导致领导行为的变化，并且这三个因素是相互影响、相互制约的。
●领导的实质是成员的追随与服从。
2.领导与领导者
●领导是一种行为过程，领导者（Leader）是实施领导行为的主体。
●任何组织或群体，不论其规模大小，总有其领导者。
●在集体活动中的某方面能够影响一群人为共同目标而努力的人都可称为领导者。
●在现代领导科学中，领导者的涵义既指领导人（个体）也指领导集团（群体）。作为领导群体的成员，在履行领导职责时，是以成员的个体行为来进行的。
●领导者的作用主要表现在两个方面：一是类似于领路人、领头羊作用。二是类似于教练员的作用。
●除了业绩目标外，有效的领导能提高组织面对挑战的能力，包括取得竞争优势、培养道德行为、公正和公平地对待不同的员工等。那些对群体或组织的成员施加影响来帮助实现这些目标的领导者提高了其群体或组织成功的机会。
3.领导与管理
●领导与管理、领导者与管理者的区别主要有：
▲领导科学是研究带全局性、宏观性或战略性的问题，管理科学则是研究具体部门负责人的工作问题；
▲领导者的任务是解决组织中带方向性、战略性的问题，管理者的职责则是解决效率与效益问题；
▲管理的对象包括人、财、物等资源，而领导的对象则是人。
▲一般将领导者称为“帅才”，称管理者为“将才”，将才必须过问具体细节，而帅才则不必过问细节；
▲管理者的范围大于领导者的范围。
二、领导者的影响力
（一）领导者影响力的涵义
●影响力是指一个人在与他人交往中所表现出来的影响和改变他人心理状态和行为的能力。
●一个领导者是否具有强大而有效的影响力，取决于多种因素。
●根据这些因素及其形成的影响力的性质，可将影响力分为两类：权力性影响力和非权力性影响力。
（二）权力性影响力
1.权力性影响力的特点
●权力性影响力也称为强制性（或职位）影响力，是由社会赋予个人的职务、地位、权力与资历等形成的，带有法定性、强制性和不可抗拒性。
●权力性影响力的特点。
2.权力性影响力的权力基础
●奖赏权。这是一种给予或取消报酬的权力。
●惩罚权。这是一种在物质或精神上进行威慑的权力。
●合法权。这是由于担任某个职位而具有的正式权力，是被组织、法律、传统习惯所认可的。
3.权力性影响力的构成因素
●传统因素。是指人们对领导者的一种传统观点。这是一种观念性因素，令人产生服从感。
●职位因素。这是一种社会性因素，令人产生敬畏感。
●资历因素。是指领导者的资格、经历和阅历等。这是一种历史性因素，反映领导者过去的历史状况，令人产生敬重感。
（三）非权力性影响力
1.非权力性影响力的特点
●非权力性影响力也称自然性（或个人）影响力，与领导者的职位没有必然联系，是由领导者自身的素质和行为造成的，并非外界赋予的。
●非权力性影响力的特点。
2.非权力性影响力的权力基础
●专长权。它来源于某种信息或特长。这种专长被人们所了解和信任，从而产生尊敬感。
●模范权。它来源于个人魅力。使人们产生敬佩、崇拜感。
●领导者的职权影响力的大小与其个人影响力的大小有着密切的联系。
3.非权力性影响力的构成因素
●品格因素。这是一种本质性因素，令人产生敬爱感。
●才能因素。这是一种实践性因素，令人产生敬佩感。
▲品格因素与才能因素相结合，使领导者德才兼备，能产生更强的影响力。
●知识因素。这是一种科学性因素，令人产生信赖感。
●感情因素。这是一种精神性因素，令人产生亲切感。
（四）如何提高领导者的影响力
1.提高权力性影响力
●提高权力性影响力的关键是正确、合理地运用组织赋予的权力。
●合法权是最基本的权力，是包括奖惩权在内的其它各种权力的基础。领导者必须首先依靠并使用好合法权力。
●要慎重使用，执法要公正严明。
●注意方式、方法。
●注意指导。
●此外，还要注意奖惩分明，公平对待；不能以权谋私或滥用职权，等等。
2.提高非权力性影响力
●提高领导者的影响力的关键在于努力提高非权力性影响力。
●领导者要认清构成非权力性影响力的四个因素之间的主次关系。
●领导者要注重加强自我修养，公正廉洁，以身作则。
●领导者应当将其才能体现在工作的结果上。
●领导者应当努力学习，不断吸收新知识，扩大自己的知识面。
●领导者要发扬民主作风，平易近人，关心下级，信任下级。
三、领导班子的合理结构
●领导班子的结构合理与否，在很大程度上会影响甚至决定领导成员作用的发挥程度，影响到领导的效能。
●领导班子的合理结构是一个多层次、多要素的综合体，应当是互补结构。
1.梯形的年龄结构
●应形成老中青合理搭配的梯形年龄结构。
●领导班子的年轻化是现代社会的客观要求。
●领导班子的最佳年龄结构，应由“老马识途”的老年、“中流砥柱”的中年和“奋发有为”的青年组成。
2.完整的知识结构
●领导者面对全局性、错综复杂的情况，必须具备广博的知识。
●通过领导班子集体的互补作用，把具有不同程度、不同方面知识的成员结合起来，形成完整的知识结构，提高整体的知识面。
3.叠加的智能结构
●智能是指一个人运用知识的能力。智能主要包括：学习能力、研究能力、逻辑思维能力、分析判断能力、表达能力、组织能力、创造想象能力等方面。
4.配套的专业结构
●领导者的专业化是现代化的客观要求，但专业化并不等同于专家化。
5.协调的个性结构
●在领导班子的合理结构中，其成员的性格、气质等应当是协调互补的。
●合理的个性结构，可以使整个领导班子成员在心理上协调、配合默契，以增强领导班子的影响力和战斗力。
●领导班子的合理结构是一个多维、动态的综合体。对领导班子成员实行聘任制、进行必要的流动是十分重要的。
第二节领导模式理论
●领导模式理论主要集中在如何提高领导效能方面，以解决如何进行有效领导的问题。
●领导模式理论的发展有其历史延续性，基本上可划分为三类理论：特质理论、行为理论和权变理论。
●特质理论主要研究成功的领导者应具有的个人特性。
●行为理论主要研究什么样的领导作风、领导行为才是有效的。
●而权变理论则集中研究在不同的情境下应采取何种领导作风、领导行为才是最有效的。
一、领导特质理论
●特质理论（Trait Theory）也称为品质理论或素质理论，是主要研究成功的领导者应具备的个人特质，以便预测具备什么样的特质的人才能成为成功的领导者的理论。
●特质理论，根据其对领导特性来源的观点的不同，可分为两类：传统的特质理论和现代特质理论。
（一）传统的领导特质理论
●伟人论：“天赋”是一个人能否当领导者的根本因素。
●传统的特质理论，虽然正确地指出了领导者应具备的某些个人特质，但有很大的局限性。
（二）现代的领导特质理论
●现代特性理论认为，领导是一个动态过程，领导者的特性是后天造就的，是在实践中形成的，也是可以训练和培养的。
●特质理论把领导者的个人特质作为一个侧面来研究领导行为的有效性，具有一定的意义。
●总的来说，特质理论存在很大的局限性。
●事实上，领导者的个人特质虽是影响到领导成功与否的重要因素，但只是部分的因素，
而不是唯一的、决定性因素。
二、领导行为理论
●行为理论(Behavioral Theory)是研究领导者在领导过程中所采取的领导行为以及不同领导行为对员工的影响，以便找出最佳领导行为的理论。
（一）勒温的领导作风理论
●勒温（Kurt Lewin）通过对群体的实验研究，以权力定位为基本标准，根据领导者的作风及其使用权力的方式不同，将领导者在领导过程中表现的极端的领导工作作风分为三种：
1.专制式（Autocratic Style）
●领导者靠权力和强制命令来让下级服从他，是一种独断专行的“家长式”领导。
2.民主式（Democratic Style）
●领导者通过以理服人、以身作则，充分调动下级的积极性，发挥其主动性和创造性，使他们各尽所能、各施所长，在分工的基础上通力协作。
3.放任式（Laissez-faire Style）
●权力完全归予成员个人，领导者对工作既不布置也不检查，采取“无为而治”的态度，是一种“俱乐部式”或放任自流式的领导。
●领导作风理论没有考虑到被领导者和环境因素，有其局限性。
（二）利克特的领导方式理论
●利克特（Rensis Likert）从20世纪40年代开始，进行了20多年的有关领导问题的研究。在1961年出版的《管理新模式》一书中，提出了领导方式理论（亦称领导系统模式或管理系统理论），将领导方式分为：
1.专权─权威式（Exploitive-authoritative）
2.仁慈─权威式（Benevolent-authoritative）
3.协商─民主式（Consultative）
4.参与─民主式（Participative Group）
●利克特认为：只有参与式领导方式才能真正实现有效的管理。
（三）领导行为四分图理论
●通过筛选、归纳，最后将刻画领导行为的因素概括为两大类因素：“关心人（Consideration）”和“抓组织（Initiating Structure）”。
●“关心人”以人际关系为中心，突出的是员工的需要。
●“抓组织”以工作为中心，强调的是组织的需要。
●领导行为方式可分为四种：虚弱型领导；任务型领导；战斗集体型领导和人际关系型领导。
●俄亥俄研究的早期实践表明，在“关心人”和“抓组织”两方面得分均高于平均水平的领导者多为成功的领导者，其工作效率和领导效能必定都较高。
（四）生产导向与员工导向理论
●密执安大学调查研究中心将领导行为倾向分为两种：员工导向（Employee-oriented）和生产导向（Production-oriented）。
●这两种领导方式是相互对立的。
●以员工导向的领导方式要比以生产导向的领导方式的领导效果好。
（五）管理方格理论
●在“领导行为四分图”的基础上，布莱克和穆顿提出了管理方格理论（Managerial Grid）。
●他们将领导行为归纳为“对人（职工）的关心”和“对生产的关心”两类因素，二者在不同程度上的结合便形成了多种不同类型的领导方式。
●评价领导者时，就按他们在这两方面的行为表现特点在管理方格图中寻找坐标交叉点，该交叉点便是其领导行为的类型。
●1.1型被称为“贫乏型管理”。
●9.1型被称为“专制任务型管理”。领导者处于绝对权威的地位，其领导作风是非常专制的。
●1.9型是所谓“乡村俱乐部型管理”。
●5.5型表示“中间型或折衷型管理”。领导者并不设置较高的目标，对职工很可能采用相当开明的专断态度。
●9.9型是“团体型或协作型管理”，是最理想的领导方式。
●在对“生产的关心”和对“人的关心”这两个因素之间，并没有必然的冲突。
三、领导权变理论
●权变理论（Contingency Theory）也称为情境理论（Situational Theory），是主要研究被领导者的特征、环境因素及领导者与被领导者关系等对领导行为成效的影响和在不同情境下应选择何种领导方式的理论。
●有效的领导行为必须能灵活地适应下级的差异和环境的变化。
●领导有效性＝ｆ（领导者·被领导者·环境）。
●目前国外有两大流派：一派认为领导者的个性特征是稳定的；另一派认为领导者的领导作风和领导行为可以改变。
（一）领导行为连续统一体理论
●坦南鲍姆（Tannenbaum）和施米特（Schmidt）提出了领导行为连续统一体理论（Autocratic-democratic Continuum），认为领导方式不应固定不变，而应根据具体情况来确定；民主式与专制式领导方式仅是两种极端的情况，两者中间还存在着许多种领导方式，它们构成一个连续的统一体；领导方式随着领导者运用职权的程度和下级在制定决策时的自由度不同而异。
●随着领导行为连续统一体向右移动，领导者职权的运用范围逐渐减小，而授予下级的权力相应增加，下级享有的自由度逐渐增大。
●应当根据领导者自身特点、下级的能力、问题的性质、组织的习惯等来选择某一种合适的领导方式，可以根据实际需要把专制和民主二者结合起来，这样才能达到领导行为的有效性。
●影响领导方式的重要因素有：领导者方面的因素；下级方面可能影响领导者行为的因素；情境因素。
（二）费德勒模型
●费德勒（Fiedler）认为，领导者的领导效果的好坏，不仅受到其个人领导作风的影响，而且与其所处的情境因素有关。
●影响领导行为的主要因素有三：一是领导者与下属的关系；二是任务结构；三是职位权力。
●这三个因素的具体变化情况，就构成了具体的领导情境。
●不同情境中，要求不同的领导风格。
●处于对领导者有利的和不利的情境中，采取以任务导向的领导方式效果较好；而处于对领导者中等有利的情境中，采取关系导向的领导方式效果较好。
●提高领导有效性实际上只有两条途径：一是替换领导者以适应环境；二是改变情境以适应领导者。
（三）领导生命周期理论
●将“领导行为四分图”理论与阿吉里斯（Argyris）的“不成熟─成熟”理论结合起来，创立了“三维”空间领导有效性模型──领导生命周期模型。
●这是一个重视下属的权变领导理论，认为应依据下属的成熟度选择相应的领导风格。
●这里的“成熟度”不是指人的年龄或生理上的成熟度，而是指个体完成某一特定任务的能力和意愿的程度。既指工作方面的成熟度，也指心理方面的成熟度。
●存在4种具体的领导方式：
▲命令式：高工作、低关系；
▲说服式：高工作、高关系；
▲参与式：低工作、高关系；
▲授权式：低工作、低关系。
●领导方式不是一成不变的。有效的领导行为应根据被领导者在不同时期的成熟程度，把被领导者的成熟度与工作行为、关系行为结合起来，才能收到最佳效果。
（四）途径－目标理论
●途径－目标理论（Path-goal Theory）将弗鲁姆（Vroom）的期望理论与“领导行为四分图”理论结合起来。
●领导的有效性是以激励下级达成组织目标并使下级在工作中得到满足的能力来衡量的。
●领导者的主要职能是为下级澄清和设置目标，帮助下级寻找实现目标的最佳途径，并帮助他们清除在实现目标过程中所遇到的各种障碍，使下级顺利达成目标。
1.领导方式
●指导型。
●支持型。
●参与型。
●成就导向型。
●与费德勒的观点相反，途径－目标理论认为，领导者的个人领导风格、行为是能改变的，而且也应该改变，以适应于具体的情境要求。
2.领导方式的选择依据
●应根据下级的特点和工作环境这两类情境因素来选择有效的领导方式。
●途径－目标理论的基本模式如下图：
（五）领导－参与模型
●领导－参与模型（Leader-participation Model）重点研究领导者在决策过程中的领导行为模式，认为没有适用一切情况、唯一正确的领导作风；有效的领导者应根据不同情况，让下级不同程度地参与决策；存在从专制独裁到高度参与管理的不同领导方式。
1.决策的有效性
●决策的有效性取决于决策的质量和决策的可接受性两方面因素。
●决策质量涉及到决策影响组织或群体的诸如信息沟通、规范等活动过程，影响到下级今后的行为表现（即绩效）。
●决策的可接受性是指为有效地实施决策需要下级赞成的程度，直接影响到下级对决策的贯彻执行和负责任的程度。
2.领导方式
●根据职工参与决策的程度（从低到高）可将领导方式划分为：
▲独裁方式I（AI）；
▲独裁方式Ⅱ（AⅡ）；
▲协商方式I（CI）；
▲协商方式Ⅱ（CⅡ）；
▲集体决策方式（GⅡ）。
3.情景因素
●影响职工参与决策程度的情景因素。
●应根据决策问题的性质、决策的时间要求、掌握信息资料的情况、需要下级合作的程度等，通过利用“决策树”的方法来决定应采用何种领导方式。
●各种权变理论从不同角度、不同侧面分析了影响领导有效性的因素。并不存在普遍适用的、唯一最佳的领导方式。领导方式是采用专制式还是民主式、工作导向式还是关系导向式，这要视具体情况而定，随机制宜，采用某种模式或某几种模式相结合。
公共组织行为学 第三章个体心理特性与公共组织管理 1、个体心理特性：指个体在社会生活中形成和发展起来的稳定的、经常出现的心理特征。主要内容包括能力和人格，人格的核心内容是气质和性格。 2、个体心理特性的特点：1）独特性与共性2）稳定性与可变性3）生物制约性和社会制约性 3、能力：能力是人顺利完成某种活动所必备的生理和心理特征。能力表现在所有活动中，并在活动中得以发展。能力影响活动效果，是人们成功地完成一项活动所必备的。 4、能力的种类：智力、情商、创造能力、体质能力 5、能力的个别差异：1）能力发展水平差异2）能力结构差异3）能力表现早晚差异 6、人格：也叫个性，是指构成一个人的思想、情感及行为的特有整合模式，这个独特的模式包含了一个人区别于他人的稳定而统一的心理品质。 7、人格的结构：1）气质2）性格 8、气质：是表现在心理活动的强度、速度和灵活性等方面的稳定的心理特征，即我们平时所说的脾气、秉性。气质是人的天性，无好坏之分。它只给人们的言行涂上独特的色彩，但不能决定人的社会价值，也不直接具有社会道德评价的意义。气质也不能决定一个人的成就，任何气质类型的人经过自己的努力都可能在不同的实践领域中取得成就，也可能成为平庸的人。 9、性格：是表现在人对显示的态度和行为方式中的比较稳定的心理特征。它是一种与社会最为密切相关的人格特征。个体的性格主要体现在对自己、对别人、对事物的态度所采取的言行上。 10、人格理论 1）特质理论：起源于20世纪三四十年代的美国。主要代表人是美国心理学家奥尔波特和卡特尔。（特质是指人的稳定的、经常表现的行为方式。它是人格的有效组成元素也是测评人格所常用的基本单位）奥尔波特把人格特质分为两类：共同特质和个人特质。共同特质指在某一社会文化形态下，大多数人或一个群体所共有的、相同的特质。个人特质指个体身上独具的特质。卡特尔受元素周期表的启发，用因素分析的方法对人格特质进行分析，把人格特质分为表面特质和根源特质。表面特质是指从外部行为能直接观察到的特质，根源特质是指那些相互联系而相同原因为基础的特质。 2）气质类型说：起源于古希腊医生希波克拉底，后来罗马医生盖伦确定了气质的类型：胆汁质、多血质、粘液质、抑郁质。巴甫洛夫用高级神经活动类型解释了气质的生理基础，他提出人的大脑有两个基本活动过程，即兴奋过程和抑郁过程。这两个过程三个特性：强度、平衡性、灵活性。 高级神经活动类型与气质类型对应表 高级神经活动过程及特性高级神经活动类型气质类型 强、不平衡不可遏制型胆汁质 强、平衡、灵活活泼型多血质 强、平衡、不灵活安静型粘液质 弱、、抑制型抑郁质
第十五章沟通管理 教学目的与教学要求： 通过本章的学习，应重点掌握沟通的概念及其过程，掌握沟通的主要类型、各自的特点及适用情况，掌握沟通的功能。掌握阻碍沟通有效进行的主要障碍有哪些，以及改善沟通的主要方法。 知识要点： 1．沟通的基本过程模式 3．正式沟通与非正式沟通 4．口头沟通与书面沟通 5．语言沟通和非语言沟通 正式沟通指通过组织明文规定的渠道进行的与工作相关的信息传递和交流。其优点是：效果较好，有较强的约束力，易于保密，重要的信息一般都采用这种沟通方式。其缺点是：因为依靠组织系统层层传递，因而速度较慢，而且不够灵活。 亚利克斯·贝弗拉斯把沟通网络基本上分为五种类型：链式、Y式、轮式、环式、全通道式。如图15-2所示。 链式表示信息逐级传递，可以向上或向下传递，遵循正式的命令系统。Y式表示四级层次，类似于领导通过秘书向其他成员传递和得到反馈的形式。轮式表示有一个领导者居于中心地位，和其他成员有密切的联系。环式表示没有领导者，所有成员都处于相同的层次。全通道式表示所有成员相互之间都有联系，权力分散。这五种正式沟通网络的特点简要比较如表15-1所示。
（4）集束式。一个人将消息有选择地传给另一个人，那个人选择性地传给其他人。 2．口头沟通和书面沟通 口头沟通指运用口头表达的方式来进行的信息传递和交流。其优点是比较灵活、简便易行、速度快、有亲切感，双方可以自由交换意见，便于双向沟通，而且在交谈时可借助于手势、体态、表情来表达思想，有利于对方更好地理解信息。其缺点是受时空限制，人数众多的大群体无法直接对话，沟通过后保留的信息较少。通常用于传递一般性的、暂时性的、有关例行工作的信息。 书面沟通指用书面形式进行的信息传递和交流，它使口头商定的内容成为正式的文本形式，尤其是大量口头商定所无法表现的复杂细节的书面化使得双方都有了安全感。其优点是具有准确性，比较正式，信息可以长期保存，便于察看核对，可减少因一再传递、解释所造成的信息失真。其缺点是不够灵活，难以获得及时反馈，不便于随时修改。通常用于传递重要的、需要长期保存的信息。 3．语言沟通和非语言沟通
组织行为学 第一章组织行为学概述 1、影响组织有效性的因素： ①环境因素(组织外部因素)：可预测性、复杂性、敌对性； ②组织因素：结构、技术、规模、年限； ③管理政策和实践因素：战略、控制、领导、报酬、沟通、决策； ④员工因素：目标、技能、动机、态度、价值观。 2、20世纪60年代中叶之后，行为科学的又一个重要发展方向是对组织行为的研究，主要论述企业性组织中人和群体的行为。 3、1911年泰勒《科学管理原理》的面世标志着科学管理从此诞生。 4、霍桑实验：1924-1932年在美国西方电气公司所属霍桑工厂进行的一系列实验。 ①霍桑实验包括四个方面的内容：照明实验、福利实验、访谈实验、观察实验。 ②霍桑实验的一个重大贡献在于，它不同意泰勒把人只看成是“会说话的机器”或人的活动只是受金钱的驱使，认为人是“社会人”。 另一个重大的贡献是，它发现并证实了“非正式群体”的存在，这种“非正式群体”有其特殊的规范、感情和倾向，控制着每个成员的行为，甚至影响整个正式群体的活动。 ③经梅奥归纳、总结，整理成《工业文明中人的问题》一书，于1933年正式出版，由此形成了著名的人群关系学说。 5、组织行为学的学科基础：组织行为学是在心理学、生理学、生物学、人类学、社会学、伦理学和政治学等多种学科相交叉的边缘形成的新学科。 6、组织行为学的研究方法有：①自然实验法；②行为观察法；③心理测验法；
④现场调查法。 第二章个人行为基础 7、社会知觉的范围：①对他人的知觉；②人际知觉；③自我知觉。 8、自我概念：就是自己对自己的看法，莱米认为，自我概念是综合现在及过去对自己观察而获得的有关自己的知觉组织，是对自己的一种看法与想法。 9、归因：是人们对他人或自己的所作所为进行分析，指出其性质或推论其原因的过程。 10、归因理论：有凯利的归因理论，维纳的三维归因理论。 维纳的三维归因理论：人们对自己的成功和失败主要归因于四个因素：努力、能力、任务难度和机遇。 维纳的归因模式： 11、费斯廷格的认知失调理论： ①认知失调理论的假说：认知元素之间的矛盾或失调，使个体心理上的不快感和压迫感加剧，这时人们就设法减轻或消除不协调关系，从而促使个人的态度发生改变。 ②认知失调主要有两种来源：一是个人的决策行为，即需要在多个有同等价值的
公共组织行为学 第一章：公共组织行为学概论 公共组织：公共组织是以社会公共事物为管理对象，以全体社会成员为服务对象。公共组织以管理管理国家和社会公共事务，维护和实现公共利益为基本职责，通过行驶公共权利来管理公共事物并承担相应的公共责任，花费公共财政，推动公共伦理，提供公共物品或公共服务，不以赢利为目的。 公共组织的构成要素： 1：物质要素：人员、经费、物质设备。 2：精神要素：目标、机构设置、权责体系、组织文化。公共组织的特点： 1：公共组织以管理管理国家和社会公共事务，维护和实现公共利益为基本职责 2：不以赢利为目的 3：公共组织通过行驶公共权利管理公共事物 4：公共组织的活动必须依法进行并受到高度监督 5：公共组织的政治性倾向及其行为的强制性和权威性 6：公共组织的目标不易计量及其责任的多元化 公共组织的思想基础： 1：以泰罗为代表的科学管理组织理论 2：以法约尔为代表的行政组织理论（五大管理职能：计划、组织、指挥、协调、控制） 3：以韦伯为代表的行政性组织理论（又称为官僚主义，三种社会权力：传统权力、魅力权力、法定权力） 4：以梅奥为代表的人际关系组织理论（人是社会人而非经济人） 5：以巴斯德为代表的组织平衡理论 6：以卡斯特、罗森茨威克为代表的系统分析组织理论 7：以莫尔斯、洛西为代表的权变理论 8：詹姆斯?布坎南所创建的公共选择理论 9：戴维?奥斯本和特德?盖布勒提出的企业家政府理论
第二章：个体行为基础 行为主义学习理论： 1：经典条件反射学习论（俄国的巴甫洛夫学说） 2：桑代克的试误说 3：斯金纳的操作性条件作用理论 霍夫斯泰德文化理论： 四个重要的维度：个体注意与集体主义、权力差距、不确定性规避、男性化和女性化 第三章：知觉与个体行为 知觉：是直接作用感觉器官的事物整体在人脑中的反映，是人对感觉信息的组织和解释过程。 知觉特点：选择性、整体性、理解性、恒常性。 社会知觉： 含义：社会知觉是人或人际的知觉，它包括个人对另一个人的知觉，也包括个人对群体、群体对个体、群体对群体的，以及对个人间关系和群体间关系的知觉。 社会知觉的伦理观点：归因理论。 凯利对个人行为的解释可以归结为三个因素：行为者自身、（内部归因）行为所指对象、行为发生的情景。（外部归因） 归因三原则：普遍性、差异性、一惯性原则 成败归因：美国心理学家维纳提出的。成败归因四要素：努力、能力、任务难度、机遇。 知觉偏见及其解决思路： 社会知觉偏见的表现形式： 1：基本归因错误：是指人在理解他人行为时高估他人的内在因素，而低估了外部环境因素的现象。代表人物：罗斯 2：行动者和观察者的差别：观察者高估个人特质因素，行动者高估情景因素的作用。代表人物：尼斯本特 3：自我服务偏见：是指将自己的成功归结为内在因素，而将自己失败归因于外部因素的现象。 4：晕轮效应：又称为光环效应。是指知觉主体对知觉客体有了整体印象后，影响到对知觉客体其他方面的评价。代表人物：笛恩、阿伦森
三钢集团后备干部培训《组织行为学》讲义 主讲： 参考教材：《组织行为学》MBA系列教材傅永刚主编清华大学出版社《组织行为学案例与练习》傅永刚编辑（自印讲义） 引言――课程介绍 1.《组织行为学》是一门什么样的课？ 介绍组织管理活动中的原则及方法，重点是各项管理活动中人的行为规律。提升管理人的能力，掌握管理人的相关学科的内容。 2.《组织行为学》在工商管理课程体系中的位置 工商管理教育课程体系结构图 项目管理技术经济 企业战略 新产品开发生产管理市场营销 国际贸易 会计学 财务管理 HR管理 经济法物料管理 MIS 信息管理 管理沟通运筹学 管理学组织行为学西方经济学 西方工商管理教育的变革趋势
由“菜单式”走向“整合式”，打破课程间的孤立，强调知识间的关联。 加大管理技能课的比例，提倡互动式教学。 增设管理专题讲座，实践人士走上讲台。 3.教学方法与策略： 传统讲授——互动式教学 案例教学+模拟练习+分组讨论+记日记 案例（Case）——采用文字声像等媒介给出的一段/一个真实的管理情景（或个案）。案例的核心特征——真实性+包含有管理问题。 课程内容 专题1、管理与管理者 专题2、个体特征与行为管理 专题3、如何有效激励员工 专题4、管理中的群体行为 专题5、如何有效决策 专题6、企业文化与企业管理 专题7、领导与组织变革 专题一、管理与管理者 一、管理的内涵 什么是管理？管理就是通过别人实现目标（把事情办成）。 附：让下属完成目标的基本条件与过程 1.你明确知道事情的性质和特点； 2.你选择了一个合适的人； 3.你能与这个人进行有效的沟通； 4.这个人能尽心尽力地去办事情； 5.在过程中，你能给予有效的指导、支持； 6.对事情的结果给予明确的评价； 7.根据评价结果进行奖惩。 二、管理的价值
第十二章组织变革 第一节组织变革的动力和阻力 一、变革的动力 1．《财富》杂志认为，下列趋势被认为是提前多年已对组织发生深远的影响。 阅读课本P.299——300页：组织变革的动力 2．主要的变革动力 （1）全球化：组织面临空前规模的全球竞争。全球化的意思是说世界经济的主要玩家是跨国或多国公司。它们的出现给国内公司压力，促使国内公司去全球化和重新设计运作方式。全球市场现在对于大多数产品都存在。公司为了有效竞争，必须经常改变其文化、组织结构和运作方式。 ●二战战败国德国和日本的经济复苏； ●新兴工业国家和地区出现，如韩国、台湾和新加坡；
●东欧和前苏联国家向市场经济转型，中国也是如此； （2）信息技术和计算机：组织面临的第二种变化来自于精密的信息技术的发展。信息技术包含计算机网络、远距离通信系统合遥控装置。信息技术对单个个体、团体和组织有着深远影响。 （3）劳动力的性质变化：除了应付全球化和信息技术飞速发展带来的挑战外，组织必须从不断改变的劳动力市场吸纳员工，劳动力的需求也发生着急剧的变化。 二、变革阻力 ①在对个体和组织行为的研究中发现，组织和成员抵制变革； ②对变革的抵制既有积极意义也有显而易见的缺点； ③变革阻力不一定以标准化的方式表现出来，阻力可以是公开的、潜在的、直接的和延后的。 1．个体阻力 2．组织阻力
三、克服阻力理解员工 沟通 员工参与 促进与支持谈判 操纵和收买强制
第二节组织变革模型 一、卢因的三步模型 解冻行动重新冻结 1．解冻unfreezing：克服个体阻力和群体从众的压力，打破现状的平衡状态，必须先要“解冻”。 推动力driving forces：增加脱离现状的直接行为； 抑制力 restraining forces：减少维持现有平衡的活动，以达到阻碍作用。 两种方法的结合。 2．行动阶段movement：组织、部门或个人的行为将上升到一个新的水平。3．重新冻结阶段refreezing：一旦变革付诸实施，要想成功，还需要重新冻结新形势，使它长久保持下来。 案例： 一家大型石油公司的管理层决定重组它在美国西部的三家分公司，这三家公司的办公总部分别设在西雅图、旧金山和洛杉矶。公司决定把三个合并成为一个，总部设在旧金山。这次重组意味着150多名员工需要调动工作，取消一些重复性的管理职位，建立一个新的指挥系统。不难想象，这样的重要举措难以保密，在正式决定宣布前的几个月里早已是谣言四起。这一决策本身是由纽约的经营总部单方制定的，受其影响的人们无处申诉自己的理由。在西雅图或洛杉矶的员工可能不喜欢这项决定以及其后带来的一系列问题：要搬迁到另一座城市、孩子们要离开学校、要结交新朋友与新同事、要接受新任务分配等等，而他们唯一的办法只有辞职，事实上，有不到10%的人这么做了。 石油公司的管理层预见到了员工会抵制这项合并决定，为了克服阻力，他们运用正面措施来激励员工接受变革。例如，给接受搬迁的员工提高工资；由公司支付数量可观的搬家费；提供低成本的抵押资金让员工在旧金山购买新住房。当然，企业也通过解除抑制力的办法来解冻现状。例如，可以对员工进行个别咨询、倾听和澄清每一个员工的关注和担忧。我们假定大多数恐惧都是不合理的，因此，咨询顾问可以使员工确信没有什么可怕的，并且通过有力的证据向他们表明，阻碍变革是毫无道理的。 当变革实施之后，石油公司的管理层通过把暂时的动力系统地转化为持久的动力来达到这个目标。例如，管理层使上调的工资固定下来，正式的规章制度也加以修正并巩固下来。随着时间的推移，工作群体自身的规范也逐渐发展起来，维持这种新的平衡。 二、行动调查模型 1．行动研究：它首先系统地分析信息，然后在信息分析的基础上选定变革行为。它的重要性在于为推行有计划的变革提供了科学的方法论。 2．行动研究中包括五个阶段：诊断、分析、反馈、行动和评价。 （1）在行动研究中，变革推动者通常是外部顾问，他们从组织成员那里收集变革所需要的信息，这种诊断类似于医生了解病人所得的病。在行动研究中，变革的推动者提出问题，与员工面谈，翻阅各种记录，并倾听员工关注的问题。（2）分析：人们认为哪些问题最关键？这些问题以什么形式出现？变革推动者把有关信息综合成这样几个方面：人们关心的问题、问题的范围以及可能采取的行动。
公共组织行为学 一、单项选择（每题2分，共20分） 1、“组织是每一种人群联合起来为了达到某种共同的目标的形式”，这一概念的提出者是（）。 A 法约尔 B 詹姆斯.D. 穆尼 C 巴纳德 D 格罗斯 2、通过对他人外在行为表现及特征的观察，对其内在情绪、态度、动机、人格等心理状态和特征的知觉，称为（）。 A 他人知觉 B 自我知觉 C直觉 D 人际知觉 3、在不同活动中表现出来的共同认知能力是（）。 A 智力 B 创造力 C直觉力 D模仿力 4、员工由于认同组织的目标和价值而卷入组织、参与组织社会交往的程度叫做（）。 A 组织承诺 B 规范承诺 C持续承诺 D 情感承诺 5、（）国心理学家阿希在1952年设计了一个经典实验证明了从众行为的存在。 A英 B德 C法 D 美 6、信息在（）网络中只能向上或向下运行。 A 轮式 B全渠道式 C环式 D 链式 7、冲突双方进行公开的交流，讨论彼此的分歧，进行讨价还价或者做出让步的方法叫做（）。 A整合 B最后通牒 C谈判 D分配 8、公共组织领导的特征有（）。 A 静态性 B权威性 C合法性 D整体性 9、运用刺激因素使人的某种行为得到巩固和加强，使之再发生的可能性增大的一种行为改造方式叫做（）。 A自然消退 B正强化 C负强化 D连续强化 10、（）属于物质层文化。
A组织精神 B设备特性 C工作制度 D价值标准 二、多项选择（每题2分，共20分） 1、行动研究包括的阶段是（）。 A收集信息 B分析 C反馈 D行动 E评价 2、共同决定了员工向着目标努力程度的因素包括（）。 A目标难度 B目标的具体性 C员工对目标的接受度 D员工对目标的承诺 E员工对目标的需要 3、下列哪些原则属于领导决策的基本原则（）。 A信息准全原则 B系统原则 C可行原则 D理性原则 E全脑原则 4、“约哈里窗户”的小窗包括（）。 A开放的区域 B秘密的区域 C盲目的区域 D个人区域 E求知区域 5、黄光国将人际关系分为（）。 A情感关系 B工具关系 C混合关系 D认识关系 E沟通关系 6、群体对个体的作用主要体现在满足了（）。 A安全需要 B归属需要 C尊重需要 D成就需要 E爱的需要 7、工作满意度模型包括（）。 A公平理论 B强化理论 C期望理论 D差异理论 E激励理论 8、创造性思维能力表现的三个特性是（）。 A综合性 B个别性 C流畅性 D独特性 E变通性 9、凯利归因模式中的三个因素包括（）。 A特异性信息 B一贯性信息 C特殊性信息 D一致性信息 E 一般性信息 10、公共组织的构成要素包括（）。 A政党要素 B环境要素 C精神要素 D 国家要素 E物质要素 三、判断正误，在括号中写出正确或者错误（每题2分，共20分） 1、事业单位是公共组织。（）
1、名词解释 官僚制：所有大中型组织中由受过训练的专职人员组成的行政管理机构。 愿景：是代表着挑战，需要所有成员尽最大努力去实现的雄伟设想。 团队：由员工和管理层组成的一个共同体，它合理利用每一个成员的知识和技能协同工作，解决问题，达到共同的目标。 (1)工作能提供给他们真正需要的东西；(2)他们欲求的东西是和绩效联系在一起的；(3)只要努力工作就能提高他们的绩效。 霍桑试验：研究心理和社会因素对工人劳动过程的影响。提出著名的 ，开辟 了行为科学研究的道路。 公共组织： 就是以管理社会公共事务，提供公共产品和公共服务， 为目的，拥有法定的或授予的公共权力的所有组织实体。 领导：领导者为实现组织的目标而运用权利向其下属施加影响力的一种行为或行为过程。X-Y理论假设： 传统观点(X理论) 新观点(Y理论)：雇员天生勤奋，能够自我约束，勇于承担责任，具有创造能力，有高层次的需求。 公平理论： 理论认为员工
Alternative列举的关于创造性的五种观点 1、创造性是人们未经后天雕琢所具有的禀赋 2、创造性是一种抽象的能力，如发散性思维和抽象性思维 3、创造性在形成新的理念和解决问题方面均有作用 4、创造性是一个产生和探索新思想的过程 5、创造性能在人与人的交往中、完成任务的过程中、在适应环境方面发挥作用 领导与管理的区别 管理，主要针对处理复杂（Complexity）的问题，优秀的管理通过计划、组织、指挥、协调、监督等流程致力于实现稳定。 领导，主要处理变化的问题，领导者通过开发未来前景而确定前进的方向，与其他人交流，并激励其他人克服障碍达到这一目标。 管理者使用正式权力（Power）；领导还应用非正式权力——权威(Authority)。 领导生命周期理论： 由科曼首先提出，后由保罗· 赫西和布兰查德认为，依据下属的成熟度，选择正确的领导风格，就会取得领导的成功。 提高员工创造力的具体措施： 1、破除关于创造力的神话：人皆有其才，人皆尽其才。 2、改变用词，对于别人以及自己多使用鼓励创造力的话语； 3、运用参与式的管理方式； 4、为员工的创造力性提供时间和可用的信息； 5、分析你所处的组织氛围，使工作富有乐趣而非过度监控； 6、放松心情和让你的大脑工作起来； 7、运用提高创造力的方法和手段； 8、增强工作的挑战性，以及充分的授权。 弗位奇和瑞文的权力分类法：
第五章 人格与价值观 读书笔记 姓名：行永乐 学号：0247 专业：管理科学与工程学院：商学院 任课老师：刘洪伟
一、脉络框架图 二、内容梗概 人格 人格的定义 人格：人格视为个体对他人的反应方式和交往方式的总和，它常常通过个体表现出来的可以测量的人格特质进行描述。 测量人格：自我报告—个人就一系列因素进行自我评估；观察者评定测量法—由以为同事或者另一名观察者进行评定。 人格的决定要素：人格是遗传和环境因素的产物；而研究已经倾向于支持遗传的重要性超过环境。 迈尔斯-布里格斯类型指标（MBTI） 根据个体区分：外向的或内向的（E/I）、领悟的或直觉的（S或N）、思维的或情感的（T/F）、判断的或感知的（J/P）。 这一方法最大的优点就是能够提高人们的自我意识，并且能够提供职业指导。但是，MBTI的结果似乎与工作绩效无关，可能并不适合管理者把它作为员工选拔的工具。 大五模型 “大五”人格模型的五个基本维度是其他维度的基础，并且它们包含了人格特质中最重要的变量：外倾性、随和性、责任性、情绪稳定性、经验开放性。 责任心对于管理者来说与一线员工同等重要，在责任心上得分较高的个体，在工作相关知识方面水平也更高；在情绪稳定性上得分高的人比得分低的人幸福；在经验的开放性维度上得分高的个体在科学和艺术方面要比得分低的个体更有创造性。 其他人格特质对组织行为的影响 核心自我评价：拥有积极核心自我评价的人喜欢自己，认为自己是有效能和能力的，能够控制周围的环境。
马基雅维利主义：高马基雅维利主义的个体讲求实效，保持情感的距离，相信结果能替手段辩护。 自恋：指一个人具有极度自我重要的感觉，希望获得更多的称赞，有权利意识，并且自大。自恋的人会被评为更差的领导者，自恋的人会被老板评价为工作低效。 自我监控：指的是个体根据外部情境因素调整自己行为的能力。高自我监控者低自我监控者更密切关注别的行动，适应能力更强。他们的绩效评估得分更高，更容易成为领导者，得到更多的晋升机会。 冒险性：研究表明，与管理小型公司的成长导向型企业家相比，大型组织的管理人员更容易选择规避风险。但是最新研究发现，大型组织中的管理人员实际上更乐意采取冒险行为。根据工作具体要求考虑冒险倾向性更有意义。 A型人格：“总是不断地驱动自己要在最短的时间里干最多的事，并对阻碍自己工作的其他人或者事进行攻击”，重视数量而不是质量。 主动性人格：识别机会、具有主动性、采取行动并且会坚持不懈，一直到出现有意义的变化。 价值观 价值观：“从个人或者社会的角度来看，某种具体的行为模式或存在的最终状态比与之相反的行为模式或存在状态更取。” 价值观包括内容和强度两种属性。内容属性指的是某种行为模式或者存在状态是重要的；强度属性界定的是它有多重要。价值观是相对稳定和持久的。 价值观的重要性 价值观是了解员工态度和动机的基础，同时，它也影响到我们对人对事的知觉和判断。 终极价值观与工具价值观 罗克奇价值观调查：罗克奇编制了罗克奇价值观调查问卷，该问卷包括两种价值观类型—第一种类型称为终极价值观，指理想的终极存在状态；第二种类型称为工具价值观，指的是个体更偏好的行为模式或实现终极价值观的手段。 代际价值观 根据员工进入劳动力队伍的年代而分成几个群体，不同群体或不同时代的群体，拥有属于该时代的独特价值观。 人格、价值观与工作场所 人格-工作的匹配 人格—工作适应性理论：霍兰德提出六种人格类型（现实型、研究性、传统型、社会型、企业型、艺术型），员工对工作的满意度和流动意向，取决于个体的人格特点与职业环境的匹配度。 该理论指出，当人格类型与职业相匹配时，会产生最高的满意度和最低的流动率。该模型的关键在于：（1）不同个体在人格方面存在本质的差异（2）工作具有不同的类型（3）当工作环境与人格类型相互协调时，会产生更高的工作满意度和更低的离职意向。 个体-组织的匹配 组织面临着动态而变化的环境，它要求员工随时做好准备改变既定的工作任务、在不同的工作团队间轻松变动。 当个体的人格特点与组织不匹配时，他们会离开工作岗位；在招聘员工时遵循一定的原则，可以使遴选的新员工与组织文化更为匹配，反过来，又会带来更
第十章 一、单项选择题 （201504）14、领导威信有两个特点，一是持久性，二是（ D ）10 A、系统性 B、外在性 C、短期性 D、内在性（201504）15、效益、效率和效能三者之间的关系是（ C ） A、效率=效益+效能 B、效能=效率+效益 C、效益=效率=效能 D、效率=效益+效能 （201504）16、现代素质理论对领导者素质的研宄主要表现在两个方面，一是育人方面，二是（ B）10 A、用人方面 B、识人方面 C、个人历史方面 D、文化传统方面（201504）17、领导者在领导活动中比较固定和经常使用的行为方式与方法的总和称为（ D ）10 A、领导素质 B、领导方式 C、领导方法 D、领导者的工作作风 （201510）15、领导权力包括资源控制权、奖惩权和（ A ）10 A、专长权 B、决策权 C、人事权 D、指挥权（201510）16、领导者的工作在影响下属行为的同时，也不同程度地受到下属的影响，这是领导的（ B ）10 A、激励性 B、互动性 C、环境适应性 D、示范性（201510）17、实现了领导行为两维理论和弗鲁姆期望理论的结合的是（ D ）10 A、菲德勒权变理论 B、领导生命周期理论 C、领导方格理论 D、途径_目标理论 （201510）18、一项正确的决策必须在现有主客观条件下能够顺利实施，这是领导决策的（ B ）10 A、对比择优原则 B、可行性原则 C、系统分析原则 D、时效原则（201604）12、衡量领导有效性的最重要的指标是（ A ）10 A、工作绩效 B、工作计划 C、德才兼备 D、工作目标（201604）13、影响领导有效性的最重要的权变因素是（ C ）10 A、领导者自身的特点 B、被领导者的特点 C、领导的情景 D、领导者与被领导 （201604）14、现代社会中，始终约束领导决策活动过程的因素是（ C ）10 A、社会需要 B、法律责任 C、组织资源 D、创新能力（201610）20、下列关于权力的说法，正确的是（ D ）10 A、权力是由职务派生出来的 B、权力是由职责派生出来的 C、权力是由职权派生出来的 D、权力是由职位派生出来的（201610）21、领导行为理论从领导的有效性出发，集中研宄领导的工作作风和（ C ）10 A、个性 B、能力 C、行为 D、素质（201704）21、领导者在影响下属的同时也必然受下属某方面的影响，这就是领导作用的（ B ）10 A、互动效应 B、互惠效应 C、踏门槛效应 D、晕轮效应（201704）22、麦克利兰认为，除了人的基本生理需要，人还有三种需要，一是权力需要，二是成就需要，三是（ D ）10 A、尊重需要 B、安全需要
公共组织行为学 一、单项选择 1、“组织是每一种人群联合起来为了达到某种共同的目标的形式”，这一概念的提出者是（）。 A 法约尔 B 詹姆斯.D. 穆尼 C 巴纳德 D 格罗斯 2、通过对他人外在行为表现及特征的观察，对其内在情绪、态度、动机、人格等心理状态和特征的知觉，称为（）。 A 他人知觉 B 自我知觉 C直觉 D 人际知觉 3、在不同活动中表现出来的共同认知能力是（）。 A 智力 B 创造力 C直觉力 D模仿力 4、员工由于认同组织的目标和价值而卷入组织、参与组织社会交往的程度叫做（）。 A 组织承诺 B 规范承诺 C持续承诺 D 情感承诺 5、（）国心理学家阿希在1952年设计了一个经典实验证明了从众行为的存在。 A英 B德 C法 D 美 6、信息在（）网络中只能向上或向下运行。 A 轮式 B全渠道式 C环式 D 链式 7、冲突双方进行公开的交流，讨论彼此的分歧，进行讨价还价或者做出让步的方法叫做（）。 A整合 B最后通牒 C谈判 D分配 8、公共组织领导的特征有（）。 A 静态性 B权威性 C合法性 D整体性 9、运用刺激因素使人的某种行为得到巩固和加强，使之再发生的可能性增大的一种行为改造方式叫做（）。 A自然消退 B正强化 C负强化 D连续强化 10、（）属于物质层文化。
A组织精神 B设备特性 C工作制度 D价值标准 二、多项选择 1、行动研究包括的阶段是（）。 A收集信息 B分析 C反馈 D行动 E评价 2、共同决定了员工向着目标努力程度的因素包括（）。 A目标难度 B目标的具体性 C员工对目标的接受度 D员工对目标的承诺 E员工对目标的需要 3、下列哪些原则属于领导决策的基本原则（）。 A信息准全原则 B系统原则 C可行原则 D理性原则 E全脑原则 4、“约哈里窗户”的小窗包括（）。 A开放的区域 B秘密的区域 C盲目的区域 D个人区域 E求知区域 5、黄光国将人际关系分为（）。 A情感关系 B工具关系 C混合关系 D认识关系 E沟通关系 6、群体对个体的作用主要体现在满足了（）。 A安全需要 B归属需要 C尊重需要 D成就需要 E爱的需要 7、工作满意度模型包括（）。 A公平理论 B强化理论 C期望理论 D差异理论 E激励理论 8、创造性思维能力表现的三个特性是（）。 A综合性 B个别性 C流畅性 D独特性 E变通性 9、凯利归因模式中的三个因素包括（）。 A特异性信息 B一贯性信息 C特殊性信息 D一致性信息 E 一般性信息 10、公共组织的构成要素包括（）。 A政党要素 B环境要素 C精神要素 D 国家要素 E物质要素 三、判断正误，在括号中写出正确或者错误 1、事业单位是公共组织。（）
本章主要介绍领导行为的涵义、特征、类型、权威、规律、关系，以及领导成员、领导部属、领导目标、领导体制等构成要素，领导环境、领导观念、领导方略、领导效能等制约因素，领导的一般职能和主要职能等内容。 第一节领导行为概述 一、领导涵义所谓领导是指在一定社会组织中，由组织赋予法定职权的领导者在领导目标的指引下，在主客观条件的制约下，按照组织规范和领导体制的要求，通过运用相应的方式方法分层次、分系统地率领被领导者实现组织目标的行为管理过程，它是一定组织体制下领导双方的社会关系在领导过程中的本质体现，是组织管理的核心系统和组织运行的导向系统。 1.领导的属性 1）一般属性——组织行为管理过程：领导行为作为组织中的一种职能行为，其性质属于组织管理的范畴，率众达标这一组织管理的核心职能是所有社会组织中的领导行为共同具有的属性。 2）本质属性——社会关系的本质体现：领导行为是组织中相关成员之间的社会互动行为，在阶级社会中组织的生产关系有不同的性质，有公有制的组织，有私有制的组织，也有合营制的组织，由此就决定了组织中的领导行为在同属于管理范畴的前提下，又形成了不同性质的领导职能，而不同组织中不同性质的领导职能则正是领导属性的本质体现。私有制组织中的领导者与被领导者之间是统治与被统治的支配利用关系，其领导性质属于统治性管理；公有制组织中的领导者与被领导者之间是服务与被服务的分工协作关系，其领导性质属于服务性管理；合营制组织中的领导者与被领导者之间的关系性质，则取决于组织控制权的性质和所在社会的性质等双重性质的作用。 2.领导的职能 1）过程性职能——实现领导目标：率众达标是领导工作的基本职能，领导者的任务不是随同部属去工作，更不是代替部属去工作，而是率领部属去工作。领导在率众达标的过程中客观上形成了双重职能，首先要实现率领部属共同工作这一领导目标，只有完成了必要的工作过程，才能产生相应的工作效果。 2）价值性职能——实现组织目标：率领部属共同工作只是领导的过程性职能，不是领导的本质职能，通过率领部属共同工作的职能过程从而实现组织的价值目标，这才是领导的本质职能，也才是领导职能的价值体现。 3.领导的意义 1）组织管理的核心系统：组织的领导系统是组织管理体系中的核心系统，它负责组织管理程序中的决策、执行、反馈、调整等各个环节的领导工作，负责组织管理职能中的业务系统的管理、人事系统的管理、设施系统的管理、环境系统的管理、信息系统的管理、管理系统的管理等各项职能的领导工作。 2）组织运行的导向系统：组织中的领导系统是引导组织运行方向的导向系统，它通过确定组织目标、制订实施方案、组织实施过程、测量实施效果、修订组织目标等程序化的领导
第五章激励理论及其应用 一、简答题 1.什么是双因素激励理论？如何将保健因素转化为激励因素？ 答：双因素激励理论的基本观点： （1）传统理论认为，“满意”的对立面是“不满意”，但双因素理论认为“满意”的对立面是“没有满意”，“不满意”的对立面是“没有不满意”。 （2）那些使员工对工作感到不满意的因素主要是与工作环境相联系的保健因素。保健因素主要起预防作用。保健因素包括工作本身、认可、成就和责任、进步、晋升等。在工作激励中，保健因素的满足主要是避免员工的不满意。 （3）那些使员工感到满意的因素主要是与工作内容相联系的激励因素。激励因素包括公司政策和管理、监督、薪水、工作条件、安全以及人际关系等。只有对激励因素的满足才能真正达到激励员工的目的。 将保健因素转化为激励因素的措施有：（1）精神激励是最长久，通过有效的领导、积极向上的企业文化、个人参与、多元化价值观等事业留人、也可通过绩效管理、行业发展、职业的优越感、绩效激励等情感留人；（2）个人目标和公司目标结合；（3）帮助员工做好职业规划；（4）制定较为灵活的薪酬策略，与工作发展前途对应等 2.内容型激励理论主要包括马斯洛的需要层次理论、奥尔德弗的ERG理论、赫兹伯格的双因素理论和麦克利兰
的成就需要理论，试对它们进行比较。 答：ERG理论是在需要层次论基础上的发展主要表现在： (1)马斯洛的需要层次论是建立在满足——上升的基础上的。也就是说一旦较低层次需要已经得到满足，人们将进到更高一级的需要上去；而ERG 论不仅体现满足——上升的方面，而且也提出了遇挫折——倒退这一方面。挫折——倒退说明较高的需要未满足或受到挫折的情况下，更着重或把更强烈的欲望放在一个较低层次的需要上。 (2)需要层次论认为，每一个时期只有一种突出的需要；而ERG 论指出在任何一个时间内可以有一个或一个以上的需要发生作用。 (3)需要层次论认为，人的需要是严格地按由低到高逐级上升的, 不存在越级，也不存在由高到低的下降；而ERG论则指出，人的需要并不一定严格按由低到高发展的顺序，而是可以越级的。 (4)需要层次论认为，人类有五种需要，它们是生来就有的，是内在的；而ERG论则认为，只有三种需要，其中有生来就有的，也有经过后天学习得到的。 (5) ERG论在一定程度上修正了马斯洛的需要层次理论弥补了需要层次理论的不足，更符合现实社会中人们的行为特点。 成就激励论是在需要层次论基础上的升华主要表现在： (1)着重点不同。需要层次论研究从低到高顺序的五种需要；而成就激励论不研究人的基本生理需要，主要研究在人的生理需要基本得到满足的前提条件下，人还有哪些需要。 (2)认识度不同。需要层次论认为五种需要都是生来就有的，是内在的；
第十七章组织变革与组织发展 重、难点分析 本章重点：组织变革的压力，组织变革的阻力，克服变革的阻力，组织成长阶段理论，组织的老化与克服对策，组织变革的关键，组织变革的策略，组织变革的程序，组织变革的步骤，我国企业的组织变革本章难点：组织变革的阻力，克服变革的阻力，组织成长阶段理论，组织的老化与克服对策 第一节组织变革和发展的目标与特点 组织发展是由最初对组织某些部分或某些方面进行小围变革或修改而发展起来的。它的实际含义是指任何一个组织随着客观环境的变化而运用科学知识进行的有计划的和全局性的，旨在提高组织效能，使其健康运转的组织更新过程。 组织变革是为组织发展提供达到目的的手段。组织变革通常侧重解决组织部或局部的或阶段性的不利于组织生存的问题，而组织发展更为侧重解决有关使组织得以永续存在和发展的问题。 一、组织变革和发展的目标 （一）从如何增强组织活力和保持动态平衡的角度来看，组织变革和发展的目标应包括以下四个具体目标； 1.使组织具有足够的稳定性，以利于实现组织目标； 2.使组织具有足够的持续性，以保证在目标和方法方面进行有秩序的变革； 3.使组织具有足够的适应性，以便及时地对外部的机遇和挑战以及部的变化作出敏捷反应； 4.使组织具有足够的革新性，以便在条件适宜时还能够主动地去进行相应的变革。 （二）从组织应达到的功效来看，组织变革和发展应达到如下四个具体目标： 1.要建立起能适应外环境变化的先进而可行的经营目标和工作目标； 2.要确定和健全各种合理的规章、制度和条例，以保证生产和各项工作互相密切配合而有秩序地进行； 3.要建立科学、合理和系统的组织结构，职责划分明晰，权力分配得当； 4.要健全对外有适应性和灵活性、对有协调性和高效性的组织功能。 二、当今世界组织变革的特点 1.变革的速度更快、周期更短 2.变革的围更广、数量更多 3.变革的容更深刻、更彻底 第二节组织变革的压力与阻力 一、压力变动力 1.技术进步对组织的压力 2.知识爆炸对组织的压力 3.产品迅速老化对组织的压力
第五章 一、单项选择题 （201610）9、个体与个体，或个体与群体间相互依存、相互激励的社会心理现象是（C ）5 A、情绪认同 B、心理相容 C、共生效应 D、文化维系（201610）10、团队成员之间相互交往的根基是（ B ）5 A、以关系为导向 B、以任务为导向 C、以利益为导向 D、以信仰为导向 （201610）11、每个团队都会'以不同的建立方法经历三个发展阶段，即组建期、激荡期和（ A ）5 A、规范期 B、成熟期 C、稳固期 D、衰退期 二、多项选择题 （201610）28、虚拟团队的特征有（ ACD ）5 A、团队成员有共同的目标 B、团队成员的地理位置具有集中性 C、团队釆用电子沟通方式 D、团队具有宽泛型的组织边界 E、团队成员心理相容 三、名词解释 （201704）33、共生效应5 答：共生效应是指个体与个体，或个体与群体间相互依存，相互激励的社会心理现象。 （201710）33、心理相容5 答：是指群体成员之间心理上的互相理解、容纳和协调，即群体成员间的心理流和心理面处于一个同频同振的心理场中，一个人或者若干人的行为会引起群体的肯定性反应。 四、简答题 （201704）39、简述虚拟团队的作用。5 答：（1）虚拟团队允许分散性组织最大限度地发挥其专长，而不需要实质性的个体物理流动。 （2）虚拟团队允许组织将不同文化、不同商务习惯的多种意见统一起来以避免发生逆生产效率的现象。它的有利之处包括成本的降低、周转时间的下降、远程成员间的整合等。 （3）虚拟团队为在复杂的经营环境中，通过跨组织的宽泛联合、协调完成复杂的商业任务提供了一个重要的机会。 （201710）39、简述团队的特征。5 答：（1）价值观共识化。
《组织行为学》第五章学习笔记 臧岩兵 〖知识点〗 ●知觉的定义： 指的是，个体为了对自己所在的环境赋予意义而组织和解释他们感觉印象的过程。 ●重要性 为什么知觉对于组织行为的研究十分重要呢？原因很简单，因为人们的行为是以他们对现实的认知，而不是以现实本身为基础。这个世界是人们知觉到的世界，这对行为来说十分重要。 〖主要学习心得〗 知觉概念的理解： 1、对自己所在的环境； 2、赋予意义； 3、组织和解释他们的感觉； 4、是一个过程。 因此：重点是对自己所在的环境的感觉印象。我本人所处淮安市楚州城区外部环境，本人的工作场所康乃馨公司内部环境的感觉印象。不同的人有受其认识的局限性，会对自己所在环境内的人或事印象感觉不一样。 〖实际应用〗 1、题西林壁【宋】苏轼横看成岭侧成峰，远近高低各不同。不识庐山真面目，只缘身在此山中。 《题西林壁》是游观庐山后的总结，它描写庐山变化多姿的面貌，并借景说理，指出观察问题应客观全面，如果主观片面，就得不出正确的结论。
开头两句“横看成岭侧成峰，远近高低各不同”，实写游山所见。庐山是座丘壑纵横、峰峦起伏的大山，游人所处的位置不同，看到的景物也各不相同。这两句概括而形象地写出了移步换形、千姿万态的庐山风景。 后两句“不识庐山真面目，只缘身在此山中”，是即景说理，谈游山的体会（心中所想）。为什么不能辨认庐山的真实面目呢？因为身在庐山之中，视野为庐山的峰峦所局限，看到的只是庐山的一峰一岭一丘一壑，局部而已，这必然带有片面性。游山所见如此，观察世上事物也常如此。这两句诗有着丰富的内涵，它启迪人们认识为人处事的一个哲理——由于人们所处的地位不同，看问题的出发点不同，对客观事物的认识难免有一定的片面性；要认识事物的真相与全貌，必须超越狭小的范围，摆脱主观成见。 2、盲人摸象的故事，因为这些人受到视觉障碍，对大象地认识，也是一种知觉。 结论：我们在日常管理中，会受到自己教育程度、专业范围和专业深度、工作经历等局限性，对目前自己所处的环境感觉印象是片面的。会作出错误的认知，需要通过学习和实践及沟通交流中澄清，防止犯个人主观主义和个人经验错误。 ●影响知觉的因素 〖知识点〗
(单选题)1: 激励力=效价×（）。 A: 满意度 B: 效价 C: 期望值 D: 需要 正确答案: (单选题)2: 需要层次论的提出者是（） A: 莫里 B: 马斯洛 C: 赫茨伯格 D: 奥尔德弗 正确答案: (单选题)3: 由于个人认为离开某一组织付出的代价太大而在这一组织内供职的意愿的强度叫做（）。 A: 组织承诺 B: 规范承诺 C: 持续承诺 D: 情感承诺 正确答案: (单选题)4: 下面哪一点是态度的功能（） A: 影响经验 B: 影响动作 C: 影响情感 D: 影响社会认知 正确答案: (单选题)5: （）是领导活动的首要环节并贯穿领导活动的全过程。 A: 计划 B: 授权 C: 决策 D: 管理 正确答案: (单选题)6: 通过对他人外在行为表现及特征的观察，对其内在情绪、态度、动机、人格等心理状态和特征的知觉，称为（） A: 他人知觉 B: 自我知觉 C: 直觉 D: 人际知觉 正确答案:
(单选题)7: 运用刺激因素使人的某种行为得到巩固和加强，使之再发生的可能性增大的一种行为改造方式叫做（） A: 自然消退 B: 正强化 C: 负强化 D: 连续强化 正确答案: (多选题)8: 影响员工组织承诺的因素有（） A: 组织因素 B: 体制因素 C: 群体因素 D: 工作因素 E: 员工个人因素 正确答案: (多选题)9: 下列哪些原则属于领导决策的基本原则（） A: 信息准全原则 B: 系统原则 C: 可行原则 D: 理性原则 E: 全脑原则 正确答案: (多选题)10: 凯利的归因模式中的三个因素包括（） A: 特异性信息 B: 一贯性信息 C: 特殊性信息 D: 一致性信息 E: 一般性信息 正确答案: (多选题)11: 从众行为包括（） A: 认识从众 B: 情感从众 C: 真从众 D: 权宜从众 E: 态度从众 正确答案: (多选题)12: 公共组织的物质要素包括（） A: 人员 B: 经费 C: 物质设备