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（物流管理）第三方物流管理教程案例习题分册第一章第三方物流概述案例与习题案例l：合理搭配客户，实现季节性互补效益一家上海的民营物流公司在市区配送方面很有优势，一开始他们的客户都是大型的食品企业，这些企业都有一个特点，天气热的季节，食品销售进入淡季，而随着大气转凉，销售量逐渐回升，因此，物流活动也有明显的季节性，考虑到在天热时物流服务能力的闲置，该物流企业意识到应该选择一些在夏天进入销售旺季的产品，在经过市场调研后，他们确定了啤酒和饮料企业作为营销的主攻方向。
由于这些啤酒和饮料企业正在为这种季节性波动造成的成本和管理问题发愁，双方一拍即合，很快签定了合同。
经过客户的合理搭配，该物流公司实现了全年物流业务量的相对稳定，取得了明显的经济效益。
（资料来源：郝聚民编著的《第三方物流》16页）思考题：这家物流公司如何进行客户运作整合？这种运作整合有什么价值？案例简评：第三方物流整合运作所产生的规模经济效益是递增的，如果运作得好，将导致竞争优势及更大的客户基础这家民营物流公司将大型的食品企业与啤酒和饮料企业的物流业务整合，使得全年物流业务量的相对稳定，取得了明显的经济效益。
案例2:冠生园集团物流外包2冠生园集团是国内惟一一家拥有“冠生园”、“大白兔”两个中国驰名商标的老字号食品集团。
集团生产大白兔奶糖、蜂制品系列、酒、冷冻微波食品、面制品等食品，总计达到了2000多个品种，其中糖果销售额近4亿元人民币。
近几年市场需求增大了，但运输配送跟不上。
集团拥有的货运车辆近100辆，要承担上海市3000多家大小超市和门店的配送，还有北京、大原、深圳等地的货物运输。
淡季运力空放，旺季忙不过来，每年维持车队运行的成本费用就达上百万元。
产品规格品种多、市场辐射面大，靠自己配送运输成本高、浪费大。
为此，2002年初，冠生国集团下属合资企业达能饼干公司率先做出探索，将公司产品配送运输全部交给第三方物流。
物流外包以后，不仅配送准时准点，而且费用要比自己做节省许多。
哈雷—戴维森：一个阶层的生活方式网球明星纳芙拉蒂诺娃，被欧洲的一个网球协会授予最高荣誉。
奖品竟是一辆哈雷-戴维森“弹簧型”摩托车。
2003年是哈雷—戴维森摩托车百年诞辰，也就是世界上第一辆摩托车的百年诞辰。
在过去的一个世纪里，哈雷-戴维森凭借精湛的手工工艺制造，卓尔不群的设计理念、自由奔放的文化传统征服了无数哈雷一族，也征服了世界。
如果说劳斯莱斯是汽车的翘楚，人头马是葡萄酒的象征，皮尔—卡丹是时装的代名词，那么哈雷—戴维森无疑是世界摩托车领域的经典。
哈雷的成长浓缩了美国一个世纪以来商业品牌的发展历史，哈雷文化几乎涵盖了世界摩托车文化的演绎进程，并引领它的发展方向。
截止2001年，哈雷公司共生产销售整车23.4万辆，销售收入30.36亿美圆，被〈福布斯〉杂志评为“2001年度公司”，被〈幸福〉杂志评为“最受尊敬企业之一”。
哈雷史话1901年，在美国的北部小镇——威斯康州密尔沃基（MILWAUKEE. WISCONSIN），年仅21岁的威廉姆斯—哈雷和20岁的阿瑟-戴维森在一个德国技师的帮助下，在一间150平方英尺的小木房子里忙碌不停，两年以后，终于制造出第一台哈雷摩托车。
到了1906年，他们在朱诺大街建造工厂，扩大生产规模以满足接踵而来的定单，从此，满怀激情的年轻人天天加班至深夜，一年以后，哈雷戴维森公司正式组建。
有限的资金一直困扰着刚刚起步的哈雷公司，但勇于创新和适应环境的信念使他们不断进取，发展壮大，而这种精神则成为哈雷戴维森一直不变的铭言。
第一次世界大战期间，哈雷公司因生产大量的军用摩托车而声名大振，一战以后哈雷又回到民用摩托车辆的生产中，随着哈雷生产大量军用摩托车的惯性，哈雷车独有的颜色——橄榄绿色在战后一直沿用下来，甚至成为象征胜利的流行色，在人们心目中，它代表勇敢、活力和必胜的信念。
到了1920年，哈雷公司已经是世界上最大的摩托车生产厂家，她的销售机构遍布世界67个国家和地区，这时候哈雷就推出了与车相关的服饰、服装，为哈雷爱好者生产非常实用的哈雷行头。
销售实务案例分析“村”中纪实某一家小型咨询公司，因业务进展的需要，希望内部实现现代化办公及信息化管理，在为每一位员工配备电脑同时在公司内建立局域网。
为此该公司的采购人员咨询了中关村多家著名经销商，却得到十分类似而并不适用的解决方案。
几周后，一家小公司的sales却拿到了这份订单。
认真分析他的成功，我们发现其原因在于，当这位sales进行客户拜访时，他发现这家公司已经购买了不一致配置、不一致品的品牌的计算机产品。
他熟悉到，这都是该公司在不一致时期购进的产品，目前在使用上没有问题。
因此，这位sales想到，这家公司对解决方案始终不满意的原因不能就在于这批机器。
通过询问他发现自己的猜测是正确的，该公司为了节约成本，希望能够将现有的机器加以充分利用。
熟悉到客户真正的需求，这位sales 自然能够很顺利地拿到订单。
2、“美佳”说明了什么日本东京的“美佳”西服店，准确地抓住顾客购买心理，有效地运用折扣售货方法销售，获得成功。
具体方法是：先发一公告，介绍某商品品质性能等通常情况，再宣传打折扣的销售天数及具体日期，最后说明打折扣的方法，即第一天打九折，第二天打八折，第三天、第四天打七折，第五天、第六天打六折，以此类推，到第十五天、第十六天打一折。
这种销售方法的实践结果是，前两天顾客不多，来者多半是打探虚实与看热闹的。
第三、四天人慢慢多了起来，在打六折时，顾客象洪水般地拥向柜台争相抢购。
以后连日爆满，还没到一折售货日期，商品早已售缺。
3、万宝路的故事以现在著名的香烟品牌—万宝路的进展历程为便，万宝路在早期市场中，一直将产品定位于女士香烟，在很长一段时间内都没能打开销路，公司面临严重考验。
一天，当时的万宝路产品推广负责人因看到西部牛仔充满阳刚气的身姿而触发灵感，大胆的改变了万宝路香烟以女士为诉求对象的传统，而结合当时的美国文化，以充分表达男人挽救力的牛仔作为广告形象，将产品重新定位于男士香烟。
此举立刻为万宝路打开了市场，不但男人气的象征，女士同样由于万宝路所代表的男士挽救力而对其爱不释手。
哈雷戴维森案例思考题：1，结合本案例谈谈企业分析市场营销环境的重要性。
答：由于市场营销环境是不断完善不断发展的，企业对市场环境的分析往往对企业的营销活动起着关键作用，掌握市场营销环境才能做到知己知彼：① 市场营销环境对企业营销带来双重影响作用。
② 市场营销环境是企业营销活动的资源基础。
③ 市场营销环境是企业制定营销策略的依据。
案例中，日本摩托车认识到消费者在当时的阶段市场需要的是价格低廉和质量可靠的摩托车，在这样的营销环境的分析下，日本竞争对手用廉价高质量的摩托车一定抢占了哈雷摩托车很大的市场份额。
但是哈雷摩托经过分析之后，并没有选择在廉价商品化的浪潮中打价格战削减价格来保住自己的市场份额，哈雷认真分析了自己的消费者群体，决定重塑哈雷叛逆者的品牌形象，告诉消费者自己卖的不仅仅是摩托车，而是一种生活方式、一种精神价值，而这些精神上的满足是低廉的日本摩托车无法带给消费者的。
通过这个重塑品牌价值的策略，哈雷重新夺回了摩托车市场的领军地位。
可见，哈雷一开始并没有认识到市场需求在变化以致于自己的市场份额被鲸吞蚕食，但是当哈雷意识到的时候它并没有与其他公司一样实现消费者低层面的满足，而是坚持自我引领潮流。
面对着市场营销环境给哈雷带来的双重影响，哈雷选择了后者，足以见证哈雷品牌本身的冒险者精神。
真正成功的企业就是需要这种冒险开拓的精神。
刚打败了日本竞争对手，哈雷又迎来了两家美国本土新品牌的挑战，胜利和大狗两家并不打价格战而是以新品牌以服务、定价水平和品牌形象的巨大优势在悄悄崛起，而哈雷重新塑造的男子气概和坏小子形象对女性群体和新生代人群吸引力又不大。
市场营销环境又一次变化了，哈雷要做的是再次根据环境的需要，将自己的品牌与胜利和大狗两家品牌区别开来，才能在与新贵的鏖战中领先。
2，各种不同的外部市场环境是如何影响哈雷公司的战略计划的？哈雷公司是如何调整它的营销策略来适应变化的市场环境的？答：①1970年，哈雷被质量低下、缺乏创新和服务差劲的名声牵累，而日本摩托车生产商瞅准了哈雷的这一弱点，以高质量好功能的摩托车大举侵占哈雷的市场份额。
哈雷案例分析一、二十世纪初，哈雷·戴维森迅速发展的原因由于第一次世界大战期间，军方对摩托车的大量采购；哈雷·戴维森独特的产品形象吸引了飙车族；警方的采购。
二、六十年代到八十年代，哈雷衰落的原因外部原因（1）经营环境的变化：石油危机的暴发引发全球性的经济危机，而且美国首当其冲。
（2）日本竞争者进入美国市场，而哈雷未能采取有效的应对措施：在进入美国市场之前麻痹大意；在进入美国市场时没设置一定的壁垒；在进入美国市场之后还没有意识到问题的严重性。
内部原因1.哈雷·戴维森公司的营销观念是典型的产品观念，对自己的产品沾沾自喜，而没考虑到市场环境、技术环境和消费者需求的变化。
2.在新的细分市场出现的时候，哈雷没有及时发觉并采取有效的措施，给日本人进入美国市场提供了可乘之机。
3.产品质量差、耗油量大4.管理不善、生产成本高5.公司决策一再失误三、日本摩托车迅速占领美国市场的原因外部环境因素石油危机和经济危机的暴发，提高了美国消费者的价格敏感度，使他们开始寻找高质低价的产品；一部分汽车消费者转向耗油低的摩托车；新的顾客群体的产生：受过良好教育、高收入的、18岁以下的青少年和女性消费者开始加入到摩托车的消费队伍中，市场构成发生了很大的变化。
内部因素营销方面：市场导向的营销观念；有效的营销战略规划；有效的营销策略。
生产方面：成本控制、库存管理、柔性生产、恰及时生产等等，为日本企业建立起成本优势，为其低价渗透策略奠定了基础。
研发方面：不惜在研发方面作大量的投入，为新产品开发奠定了基础。
全球战略：即可以回避风险，也可以在全球范围内有效地利用各地资源，还可以在一些国家和地区获得溢价，为企业带来超额利润四、日本摩托车进入美国市场的竞争战略以及原因通过总成本领先的竞争战略进行市场渗透。
日本摩托车刚进入美国市场时，其选择的目标顾客群体的价格敏感性高；日本企业在成本控制方面的优势，确保了这种竞争战略的成功。
哈雷—戴维森公司的swot分析一.背景介绍哈雷戴维森公司的历史始于1903年，当年，威廉•哈雷21岁，是一家工厂的绘图员。
在戴维森三兄弟的帮助下，他们设计制造出第一辆摩托车。
戴维森三兄弟分别是模工、机工和工具工。
其后，他们又在戴维森家的后院里造出了3辆摩托车并卖了出去。
1904年他们又卖出了8辆。
1906年他们着手建厂，1907年9月17日哈雷•戴维森公司正式成立。
20世纪初，摩托车技术在美国迅速发展，产生了许多摩托车企业并开始了竞争。
美国大部分早期的摩托车企业的产品质量都不过关，缺少可靠性，唯有哈雷和Indian例外。
在那时举行的多次摩托车大赛中，哈雷摩托车都名列前茅，名声大振。
一战期间，由于军方对哈雷摩托车的大量采购，产品供不应求。
1918年哈雷建立了当时世界上最大的摩托车工厂，哈雷也成为世界上最大摩托车公司。
到1949年，哈雷公司开始遇到来自英国的竞争。
英国的Norton和Triumphs 公司生产的摩托车发动机功率较小，但价廉、体轻、易于驾驶，而且速度上也不比哈雷产品逊色。
面对英国竞争者，哈雷公司开始进一步改进发动机，引进了大功率发动机。
1957年，被誉为现代超级摩托车的“哈雷健将”诞生了，成为一时风范。
哈雷产品在美国的市场占有率也从60%上升到70%，也正是在这一时期，美国的其他几家摩托车企业销声匿迹了。
到60年代初，“日本入侵”。
(1)哈雷公司却陷入了产品形象困境，许多年里，哈雷公司一直迎合那些粗犷的顾客对象来设计产品，这种战略在60年代受到本田公司的严峻挑战。
哈雷公司没能针对本田公司发起的“你在本田车上遇见最文雅的人”的促销战略进行有力的反击。
因此，哈雷不但没能在当时剧增的市场中获得增长，市场份额却严重下降。
(2)到1969年，它被美国一家著名消闲娱乐集团AMF兼并。
AMF采取撇油脂策略，只注重短期利润，很少投资设备更新和产品的研究开发，以恢复哈雷公司的市场地位。
(3)AMF猜测日本厂商不会扩大生产线去生产大型车，1975年，本田推出“金翼”牌大型旅行摩托车，并很快成为这种产品的标准，取代了哈雷在这一产品中的盟主地位。
智能制造案例分析：美国哈雷·戴维森摩托车公司的大规模定制生产重生之路1 公司简介1903年，William Harley、Arthur Davidson和Walter Davision三兄弟在威斯康星州的密尔沃基（Milwaukee）创建了Harley-Davidson Motor Company——哈雷·戴维森摩托车公司（以下简称哈雷）。
今天，哈雷的产品包括重型摩托车及全系列摩托车零部件、配件、服饰和多样化的商品。
通过全球1300多家授权经销商形成的销售网络，哈雷提供四大车系多种车型，以及6000多种部件、配件。
2 战略转型之旅哈雷摩托车及其2005年之前20年的年销售额变动如图所示。
而从2008年开始，由于全球金融危机，哈雷摩托车的销售额开始急剧下降，到了2009年则达到了谷底。
在这一过程中，哈雷的业务开始变得很难开展，原因是人们突然不那么愿意在奢侈品上大手笔花钱了。
从2007年开始，哈雷的收入便开始下滑（见图）。
与此同时，哈雷还面临着来自竞争对手（如Victory 摩托车、Big Dog 摩托车）的挑战，它们在哈雷所在的市场中占据了41%的份额。
并且，这些竞争对手作为挑战哈雷的一方，它们的市场策略是造就一批与哈雷那种穿着皮夹克巡航在高速公路上的传统不同的“新一代美国摩托”的形象。
Victory 和Big Dog 向市场提供高度可配置的产品，吹响了反叛哈雷的号角，将传统的机械驾驭分割变为个性化和自我表达的风格，这对哈雷的市场定位产生了冲击。
12图哈雷摩托车及其2005年之前20年的年销售额变动图哈雷业务转型的背景和要点伴随着严酷的经济环境，老化的驾驶者人群，以及不断加剧的竞争，哈雷摩托车的销售出现了明显的下滑。
年报显示，在2009年的第三个季度，哈雷摩托车的销售额同比下滑了22.1%，净收入从前一年的1.67亿美元下滑到2650万美元。
在业务下滑的同时，哈雷面临的另一个挑战是消费群的老化。
作为一个在完全的市场经济体制下运作的企业，开拓市场、不断发展，无疑是企业的使命。
而在这种理念的支配下，制订、执行正确的企业“市场营销战略”在企业的经营管理过程中就占据了极其重要的地位。
“营销”，《辞海》释为“市场学的别译”，有的文献笼而统之，直接写为“市场营销学”。
我以为，这种说法更为贴切，因为它把营销的载体――市场突出地表现出来，使营销更具生命力，更具活力。
“营销”与“战略”，是两个不同的概念，但又有必然的联系，营销是手段，战略是指导全局的策略。
二者有机的组合，即形成了企业发展的目标和方法的高度统一。
营销是以客户为中心探讨市场划分与选择，不同消费者购买力和消费需求，投入市场产品的数量、结构、寿命周期、价格、商品分配、促销策略为目的的科学，其研究目的在于根据市场发展变化，掌握市场营销策略，使企业减少风险，处于有利的竞争地位。
企业战略是企业面对激烈变化，严峻挑战的经营环境，为求得长期生存和发展而进行的总体性谋划。
这个谋划要解决的是未来，注重的是趋势和机会，讲求的是长期成就，要作的是打开新局面。
综上所述可知，营销战略即为企业就营销方面为企业的生存、发展进行的总体性谋划。
以下以美国“哈雷·戴维逊”摩托车生产厂商在经营几十年过程经历的风风雨雨，成功与失败为例进行分析，目的是找出其中的得失，汲取其失败的教训和成功的经验，更新我们的理念，从而制订出本企业的包括营销战略在内的总体战略发展规划。
一、加强企业管理，提高产品竞争力60年代，美国摩托车市场比过去增长了数倍，但美国公司的占有率却下降了3 5％，日本“本田”摩托车大举进攻美国市场，并占据了相当的市场份额。
面对本田的入侵，哈雷公司反应迟钝，缺乏生机。
而本田摩托的质量好（哈雷摩托的质量问题达50％～60％，而本田只有5％）价格比哈雷要低30％，因此很快得到消费群体的青睐。
可以说，哈雷败在质量管理上，但根子在企业管理不善和理念陈旧。
企业的管理不善不仅造成产品质量下降，还带来了成本的增加，质次价高的产品丧失市场是情理之中。
Production of Quality Goods and Service Facing Business Challenges at Harley-Davidson Staying on the Road to Higher Sales When Japanese manufacturers began selling heavyweight motorcycles in the United States during the early 1970s，Barley-Davidson remained calm. The Milwaukee company controlled 99.7 percent of the market and saw no reason to panic. After all， if your customers love your product so much that they tattoo your logo on their chests， can't you count on their loyalty？ The company was mistaken. The Harley was no longer the superb machine it once had been. It leaked oil， vibrated wildly， and broke down frequently. Harley's older customers patiently rebuilt their motorcycles， but younger riders were not so forgiving. Increasing numbers of them chose the trouble-free， smooth-riding imports， and Harley's U.S. market share eventually tumbled to 23 percent. During the 1980s， Harley decided to open the throttle on quality production. The company changed its design and manufacturing systems to stress quality and reliability， and it carefully controlled the number of motorcycles produced so that their quality could be maintained. This turnaround reestablished Harley's worldwide reputation for superior quality. Customers liked the new motorcycles， and sales began to climb. By the early 1990s， market share had returned to 64 percent， a number that could have been higher if the company hadn't presold its entire output by the middle of every year. With $1.2 billion in sales， Harley's biggest problem now was to make enough motorcycles to keep up with soaring demand in the United States and abroad. Dealers were frustrated because they couldn't give customers what they wanted， As dealer Debra Meyers put it： "People don't understand. Not only can't they have the color they want， they can't have the bike. Period." The last thing Harley CEO Richard F. Teerlink wanted was to frustrate dealers and customers. Although he recognized that higher production would lead to higher sales and profits， he refused to increase output at the risk of damaging the company's new reputation for quality. Faced with a sea of clamoring customers and anxious dealers， how could Teerlink boost Harley's production while keeping a firm grip on the quality that had brought the company back to its dominant position in the motorcycle industry？ What could the CEO do to monitor the production process and keep it on track and on time？How could he make Harley flexible enough to handle the constant change needed to compete with rivals all over the globe？ Meeting Business Challenges at Harley-Davidson Even though Harley-Davidson had regained its reputation for building dependable motorcycles， higher demand created a new dilemma for CEO Richard Teerlink： how to increase production and boost sales without sacrificing quality. Even though motorcycle enthusiasts in Europe， Japan， and Australia were eager to buy， Harley agreed to limit international exports to 30 percent of all sales until production caught up with demand in North America. Now Teerlink turned his attention to production and operations， the areas that had fueled Harley's return to prominence in the late 1980s. Following Honda's lead， Harley installed the HT system of inventory management. Among other things， HT lowered the number of parts and supplies held in waiting， so Harley could spend more on research to improve quality and to speed up the manufacturing process. Harley adapted to HT by changing everything from its purchasing practices to the layout of its factories. It also forged closer relationships with a smaller group of suppliers who could deliver high-quality parts on time. Because Harley was using fewer suppliers， it was able to place larger orders and qualify for bulk discounts. In addition， Harley redesigned its production machinery and created more standardized parts for multiple bike models. With this approach， the company could build individual models in smaller batches， which allowed for more frequent product upgrades. The smaller batches also cut down on the number of defective parts. Now Teerlink decided that Harley had to do more. He appointed a vice president of continuous improvement to oversee further reductions in waste， defects， and variability. He also moved Harley deeper into flexible manufacturing， and he set up a create-demand team， a production team， and a product support team to tap the knowledge of people who had experience in a variety of functions. This emphasis on quality and world-class manufacturing has kept Harley well ahead of second-place Honda. Revamping its production and operations processes has even positioned Harley to turn the tables on Japanese companies： Harley-Davidson is now the best-selling imported motorcycle in Japan.。
