哈雷戴维森案例分析

制造业企业数字化转型案例随着信息化和网络化的快速发展，数字化转型已成为制造业企业的必由之路。

数字化转型不仅可以提高企业的生产效率和产品质量，还可以为企业带来更多的商业机会和增长空间。

本文将以几个实际案例为例，探讨制造业企业数字化转型的过程、挑战和机遇。

案例一：三一重工三一重工是一家以工程机械为主导的制造业企业，其产品涵盖混凝土机械、起重机械、挖掘机械等多个领域。

为了更好地满足客户需求，三一重工开始进行数字化转型。

首先，三一重工建立了一个数字化平台，将生产、销售、服务等各个环节进行有效连接，实现了信息的共享和协同。

其次，三一重工采用了物联网技术，将机器设备与互联网连接起来，实现了对机器设备的远程监控和维护。

最后，三一重工利用大数据和人工智能技术，对客户需求进行分析和预测，从而提供更加精准的产品和服务。

数字化转型给三一重工带来了巨大的商业机会和增长空间。

一方面，数字化转型提高了企业的生产效率和产品质量，降低了成本，提高了客户满意度。

另一方面，数字化转型为三一重工带来了更多的商业模式和服务模式，例如基于互联网的租赁服务、基于大数据的智能维修服务等，为企业带来了更多的利润和市场份额。

案例二：哈雷戴维森哈雷戴维森是一家著名的摩托车制造商，其产品以经典的设计和强大的动力著称。

然而，随着消费者需求的变化和竞争压力的增加，哈雷戴维森开始进行数字化转型。

首先，哈雷戴维森建立了一个数字化平台，将生产、销售、服务等各个环节进行有效连接，实现了信息的共享和协同。

其次，哈雷戴维森利用大数据和人工智能技术，对客户需求进行分析和预测，从而提供更加个性化的产品和服务。

最后，哈雷戴维森利用虚拟现实技术，为客户提供更加沉浸式的购物和体验。

数字化转型给哈雷戴维森带来了巨大的商业机会和增长空间。

一方面，数字化转型提高了企业的生产效率和产品质量，降低了成本，提高了客户满意度。

另一方面，数字化转型为哈雷戴维森带来了更多的商业模式和服务模式，例如基于大数据的个性化定制服务、基于虚拟现实的购物和体验等，为企业带来了更多的利润和市场份额。

一章第三方物流概述案例与习题案例l：合理搭配客户，实现季节性互补效益一家上海的民营物流公司在市区配送方面很有优势，一开始他们的客户都是大型的食品企业，这些企业都有一个特点，天气热的季节，食品销售进入淡季，而随着大气转凉，销售量逐渐回升，因此，物流活动也有明显的季节性，考虑到在天热时物流服务能力的闲置，该物流企业意识到应该选择一些在夏天进入销售旺季的产品，在经过市场调研后，他们确定了啤酒和饮料企业作为营销的主攻方向。

由于这些啤酒和饮料企业正在为这种季节性波动造成的成本和管理问题发愁，双方一拍即合，很快签定了合同。

经过客户的合理搭配，该物流公司实现了全年物流业务量的相对稳定，取得了明显的经济效益。

（资料来源：郝聚民编著的《第三方物流》16页）思考题：这家物流公司如何进行客户运作整合？这种运作整合有什么价值？案例简评：第三方物流整合运作所产生的规模经济效益是递增的，如果运作得好，将导致竞争优势及更大的客户基础这家民营物流公司将大型的食品企业与啤酒和饮料企业的物流业务整合，使得全年物流业务量的相对稳定，取得了明显的经济效益。

案例2:冠生园集团物流外包冠生园集团是国内惟一一家拥有“冠生园”、“大白兔”两个中国驰名商标的老字号食品集团。

集团生产大白兔奶糖、蜂制品系列、酒、冷冻微波食品、面制品等食品，总计达到了2000多个品种，其中糖果销售额近4亿元人民币。

近几年市场需求增大了，但运输配送跟不上。

集团拥有的货运车辆近100辆，要承担上海市3000多家大小超市和门店的配送，还有北京、大原、深圳等地的货物运输。

淡季运力空放，旺季忙不过来，每年维持车队运行的成本费用就达上百万元。

产品规格品种多、市场辐射面大，靠自己配送运输成本高、浪费大。

为此，2002年初，冠生国集团下属合资企业达能饼干公司率先做出探索，将公司产品配送运输全部交给第三方物流。

物流外包以后，不仅配送准时准点，而且费用要比自己做节省许多。

达能公司把节约下来的资金投入到开发新产品与改进包装上，使企业又上了一个新台阶。

哈雷哈雷摩托，全球知名摩托车品牌。

1903年，威廉·哈雷（William Harley）和戴维森（Davidson）三兄弟在密尔沃基创建了著名的Harley-Davidson Motor Company——哈雷戴维森摩托车公司，100 多年来，它经历了战争、经济衰退、萧条、罢工、买断和回购、国外竞争以及市场变幻的重重洗礼，但它经受住了所有考验。

如今，哈雷戴维森公司比以往任何时候都更加强大，而且，它并没有因此而放慢发展的步伐。

一个多世纪以来，哈雷戴维森一直是自由大道、原始动力和美好时光的代名词。

密尔沃基摩托车的形象在全世界车迷心中生根发芽，他们狂热地忠诚于V 型双缸驱动的摩托车以及制造它们的公司。

公司曾被《福布斯》杂志提名为“年度最佳公司”及 400 名最佳公司之一，并且“哈雷戴维森”连续跻身于美国十大最著名品牌，与可口可乐和迪斯尼公司齐名。

也许哈雷戴维森摩托车比任何其他 20 世纪的产品更具深意，因为它象征着美国，它的成功是美国传统制造业的传奇。

哈雷从初期的单排气管摩托车到双排气管，从500毫升发动机到1200毫升或更大排气量的发动机，从三档变速到四档变速，还不断引入液压减震器、电子点火器等新技术，玻璃纤维、铝合金等新材料，根据市场需要开发新的系列产品。

1907年，哈雷制造出了第一台V型双缸发动机，较之于传统单缸发动机，它能为摩托车提供两倍的动力。

20世纪20年代，哈雷在体育竞技和实用相结合的道路上，一方面开发出时速达85—100英里的比赛用摩托，一方面又开发出带斗的警用三轮摩托和家用的小型摩托。

这种方式使哈雷平安度过了经济大萧条。

哈雷主要的业绩与管理手段不凡体现在：第一，在规模缩减的市场中，一枝独秀；第二，运用小型经销商，拓展生活品位的行销；第三，以非财团系列的零售商来维持价格；第四，不借主要传媒确立品牌；第五，身为批发业却能创造５.６％利润。

运用小型经销商，拓展生活品位的行销。

就是贩卖骑乘哈雷的乐趣、哈雷独特的生活品位。

哈雷摩托案例分析作业
哈雷用于选择企业软件供应商的标准，是否包括你认为是最重要的因素？你倾向于认为最重要的因素是哪个？
答：哈雷公司的企业文化比较特殊,产品设计也是个性鲜明，属于小众客户最爱，因此他的ERP系统不能套用一般的模式,只有能够深刻理解公司文化和业务，能按公司要求进行流程调整才是最重要,供应商的资质、业绩固然重要，但并不应该作为最重要的因素。

1、你以本案例的信息为基础，你会选择哪家供应商，为什么？如果你必须做一个两分钟的陈述，向上级领导概括你的选择，你会说些什么？
答：选择供应商1,原因如下:
1)供应商1的团队与众不同，他们有热情,可以并愿意按哈雷公司的要求来设计软件产品,哈雷是一家特点鲜明的公司,项目实施意味着软件公司要了解哈雷内部这些组织的个性，并且要尽量透彻地了解其个性形成的原因。

2)供应商1服务质量高，在实际工作开始之后，软件公司必须跟那些相关的人合作融洽,所以选择一家有热情且服务意识强的公司很重要,在之前的调研中,他们的精力充沛, 有礼貌, 诚实,对我们业务的理解,给我留下了很深的印象, 他们没有让人有丝毫的不悦、委曲求全或者盛气凌人等感觉,并且愿意按我们的要求来对软件进行调整。

2、你对哈雷公司选择企业软件的方法的总体评价是什么？如果可能，你会采取什么不同的方法？
答：我认为总体方法比较合理, 哈雷公司了解自己企业的特点是什么, 也了解自己真正需要什么, 使选择供应商时能够做到有的放矢。

另外通过让直接接触业务的人来梳理流程并对软件选择做出决策,确保了能让软件商开发真正适合自己企业的产品,从而使业务需求能够迅速得到满足,如果可能,应当有一个被授予相关权利的人在企业内部进行协调,能够在各部门间合理调配和安排资源来支持软件项目,这样也许可以适当加快软件实施的进度。

哈雷戴维森的摩托车文化哈雷戴维森的摩托车文化与他人建立共情的最快方法就是效仿他们。

研究证明，女孩比较容易理解她们的姐妹，而男孩更易理解他们的哥们儿;政见相同的人更能走到一起。

毫无疑问，对企业来说，获取共情的最快方法就是雇用他们的顾客。

哈雷戴维森摩托车公司就是一个很好的例子，它就是以员工的自身驾车经验为基础，在公司内部建立了一种广泛的共情，而且这种现象首先在停车场得以体现。

一家公司的停车场可以说明很多问题，它能体现公司的等级制度、价值观念以及世界观。

一些公司的前排停车位都是为顾客预留的，而另外一些公司则把最好的车位留给了高层主管。

在哈雷戴维森公司位于威斯康星州密尔沃基市的总部，一块金属布告牌上赫然标明了公司停车优先权的观念：“远离牢笼。

仅限摩托车停靠。

”第二句话是为那些不懂摩托车俚语的顾客所做的解释。

“牢笼”是车手们对汽车以及其他一切束缚人类，使其远离开阔世界的交通工具的统称。

您是开着从机场租来的福特金牛( Ford Taurus)来的?欢迎来到哈雷戴维森，不过对不起，请把车停在后面。

公司总部的拜访者们很快就会发现停车场的规定只是一个信号。

哈雷戴维森公司的办公室是一个由各级员工共同创造的摩托车文化圣地。

随便走进一个普通办公室，你都会在侧廊上发现数不尽的照片和标语，以及一个个喷漆精美的摩托车油箱。

其中一面墙上挂满了一个员工最近在佛罗里达海湾骑车的快照。

其他墙壁上则骄傲地陈列着摩托车拉力赛和其他赛事的标语横幅，包括成百上千的车手每年去南达科他州斯特吉斯的朝圣之旅的。

大厦的每一层都是以哈雷引擎命名的，从以前的V型双缸到现在的进化引擎，各有不同。

连会议室的桌子都是由引擎机体支撑层层玻璃构成的。

在大厦的某些地方，空气里总是弥漫着皮革的味道。

然而，哈雷戴维森公司那些富有趣味且不拘一格的摩托纪事并不仅仅是装饰。

每张照片都是由哈雷车手他们既是员工又是顾客，共同谱写的大事记，是大家的战利品和标识符。

穿梭于办公室之间的工作人员一成不变地穿着印有哈雷标志和地名的运动T恤和背心，展现了一幅哈雷人的生活方式风情画。

哈雷—戴维森公司的swot分析一.背景介绍哈雷戴维森公司的历史始于1903年，当年，威廉•哈雷21岁，是一家工厂的绘图员。

在戴维森三兄弟的帮助下，他们设计制造出第一辆摩托车。

戴维森三兄弟分别是模工、机工和工具工。

其后，他们又在戴维森家的后院里造出了3辆摩托车并卖了出去。

1904年他们又卖出了8辆。

1906年他们着手建厂，1907年9月17日哈雷•戴维森公司正式成立。

20世纪初，摩托车技术在美国迅速发展，产生了许多摩托车企业并开始了竞争。

美国大部分早期的摩托车企业的产品质量都不过关，缺少可靠性，唯有哈雷和Indian例外。

在那时举行的多次摩托车大赛中，哈雷摩托车都名列前茅，名声大振。

一战期间，由于军方对哈雷摩托车的大量采购，产品供不应求。

1918年哈雷建立了当时世界上最大的摩托车工厂，哈雷也成为世界上最大摩托车公司。

到1949年，哈雷公司开始遇到来自英国的竞争。

英国的Norton和Triumphs 公司生产的摩托车发动机功率较小，但价廉、体轻、易于驾驶，而且速度上也不比哈雷产品逊色。

面对英国竞争者，哈雷公司开始进一步改进发动机，引进了大功率发动机。

1957年，被誉为现代超级摩托车的“哈雷健将”诞生了，成为一时风范。

哈雷产品在美国的市场占有率也从60%上升到70%，也正是在这一时期，美国的其他几家摩托车企业销声匿迹了。

到60年代初，“日本入侵”。

(1)哈雷公司却陷入了产品形象困境，许多年里，哈雷公司一直迎合那些粗犷的顾客对象来设计产品，这种战略在60年代受到本田公司的严峻挑战。

哈雷公司没能针对本田公司发起的“你在本田车上遇见最文雅的人”的促销战略进行有力的反击。

因此，哈雷不但没能在当时剧增的市场中获得增长，市场份额却严重下降。

(2)到1969年，它被美国一家著名消闲娱乐集团AMF兼并。

AMF采取撇油脂策略，只注重短期利润，很少投资设备更新和产品的研究开发，以恢复哈雷公司的市场地位。

(3)AMF猜测日本厂商不会扩大生产线去生产大型车，1975年，本田推出“金翼”牌大型旅行摩托车，并很快成为这种产品的标准，取代了哈雷在这一产品中的盟主地位。

客户忠诚计划案例客户忠诚计划案例篇一：客户忠诚案例乐购公司实施客户忠诚管理的成功案例一、乐购公司的基本介绍乐购（Tesc）超市公司是英国最大的食品超市公司之一，该公司9 年前开始实施的忠诚计划―“俱乐部卡”( Clubcard ) ，帮助公司将市场份额从1995 年的16 ％上升到了201X 年的27 % ，成为英国最大的连锁超市集团。

乐购的“俱乐部卡”被很多海外商业媒体评价为“最善于使用客户数据库的忠诚计划”和“最健康、最有价值的忠诚计划”。

乐购“俱乐部卡”的设计者之一，伦敦Dunnhumby 市场咨询公司主席克莱夫（Clive Humby ）非常骄傲地说：“俱乐部卡的大部分会员都是在忠诚计划推出伊始就成为了我们的忠诚客户，井且从一而终，他们已经和我们保持了9 年的关系。

”二、实施策略1、“俱乐部卡”绝不是折扣卡克莱夫介绍道：“设计之初，?俱乐部卡?计划就不仅仅将自己定位为简单的积分计划，而是乐购的营销战略，是乐购整合营销策略的基础。

”在设计“俱乐部卡”时，乐购的营销人员注意到，很多积分计划章程非常繁琐，积分规则很复杂，消费者往往花很长时间也不明白具体积分方法。

还有很多企业推出的忠诚计划奖励非常不实惠，看上去奖金数额很高，但是却很难兑换。

这些情况造成了消费者根本不清楚自己的积分状态，也不热衷于累计和兑换，成为了忠诚计划的“死用户”。

（1）消费代金券因此，“俱乐部卡”的积分规则十分简单，客户可以从他们在乐购消费的数额中得到1 ％的奖励，每隔一段时间，乐购就会将客户累计到的奖金换成“消费代金券”，邮寄到消费者家中。

这种方便实惠的积分卡吸引了很多家庭的兴趣，据乐购自己的统计，“俱乐部卡”推出的头6 个月，在没有任何广告宣传的情况下，就取得了17 ％左右的“客户自发使用率”。

（2）顾客数据库在sainsbury 、Asda 等连锁超市也相继推出类似的累计积分计划以后，乐购并没有陷人和它们的价格战、加大客户返还奖励等误区之中。

智能制造案例分析：美国哈雷·戴维森摩托车公司的大规模定制生产重生之路1　公司简介1903年，William Harley、Arthur Davidson和Walter Davision三兄弟在威斯康星州的密尔沃基（Milwaukee）创建了Harley-Davidson Motor Company——哈雷·戴维森摩托车公司（以下简称哈雷）。

今天，哈雷的产品包括重型摩托车及全系列摩托车零部件、配件、服饰和多样化的商品。

通过全球1300多家授权经销商形成的销售网络，哈雷提供四大车系多种车型，以及6000多种部件、配件。

2　战略转型之旅哈雷摩托车及其2005年之前20年的年销售额变动如图所示。

而从2008年开始，由于全球金融危机，哈雷摩托车的销售额开始急剧下降，到了2009年则达到了谷底。

在这一过程中，哈雷的业务开始变得很难开展，原因是人们突然不那么愿意在奢侈品上大手笔花钱了。

从2007年开始，哈雷的收入便开始下滑（见图）。

与此同时，哈雷还面临着来自竞争对手（如Victory 摩托车、Big Dog 摩托车）的挑战，它们在哈雷所在的市场中占据了41%的份额。

并且，这些竞争对手作为挑战哈雷的一方，它们的市场策略是造就一批与哈雷那种穿着皮夹克巡航在高速公路上的传统不同的“新一代美国摩托”的形象。

Victory 和Big Dog 向市场提供高度可配置的产品，吹响了反叛哈雷的号角，将传统的机械驾驭分割变为个性化和自我表达的风格，这对哈雷的市场定位产生了冲击。

12图哈雷摩托车及其2005年之前20年的年销售额变动图哈雷业务转型的背景和要点伴随着严酷的经济环境，老化的驾驶者人群，以及不断加剧的竞争，哈雷摩托车的销售出现了明显的下滑。

年报显示，在2009年的第三个季度，哈雷摩托车的销售额同比下滑了22.1%，净收入从前一年的1.67亿美元下滑到2650万美元。

在业务下滑的同时，哈雷面临的另一个挑战是消费群的老化。

扁平式组织名词解释一、什么是扁平式组织？扁平式组织是一种管理模式，它强调权力下放、决策分散和员工自治的原则。

在扁平式组织中，管理层的层级较少，信息流通畅通无阻，员工之间的交流和合作更加紧密和高效。

这种组织形式相对于传统的垂直式组织更加灵活、适应变化，并且能够更好地激发员工的创造力和主动性。

二、扁平式组织的特点1.权力下放：扁平式组织通过将权力下放给更多的员工，让他们能够自主地做出决策并负责实施。

这样可以减少中层管理者的数量，提高决策效率和执行力。

2.决策分散：在扁平式组织中，决策往往由更多的人参与或者由基层员工来做出。

这样可以充分发挥员工的智慧和创造力，并且能够更好地应对复杂多变的市场环境。

3.员工自治：扁平式组织鼓励员工参与到组织的决策和管理中，让他们能够自主地管理自己的工作和团队。

这样可以提高员工的工作满意度和归属感，激发他们的积极性和创造力。

4.信息流通畅通：扁平式组织强调信息的开放和共享，任何人都可以随时获得所需的信息。

这样可以避免信息的滞留和扭曲，提高组织内部的沟通效率和协作能力。

5.灵活适应变化：扁平式组织相对于传统组织更加灵活，能够更快地适应外部环境的变化。

由于决策分散、权力下放等特点，扁平式组织能够更快地做出反应，并且能够更好地利用组织内部的智慧和创造力来应对挑战。

三、扁平式组织的优势1.提高决策效率：扁平式组织减少了层级，降低了决策过程中的沟通成本和时间成本，使得决策更加迅速和高效。

2.增强灵活性：扁平式组织能够更快地适应市场的变化和需求的变化，使得组织更加具有竞争力。

3.激发员工创造力：扁平式组织鼓励员工的参与和自治，让他们能够更好地发挥自己的才能和创造力，从而提高组织整体的创新能力。

4.提高员工满意度：扁平式组织给予员工更多的自主权和责任，让他们感到自己的工作有意义，从而提高了员工的满意度和归属感。

5.加强团队合作：扁平式组织强调信息共享和沟通，使得团队之间更加紧密合作，相互之间更容易协调和配合。

作为一个在完全的市场经济体制下运作的企业，开拓市场、不断发展，无疑是企业的使命。

而在这种理念的支配下，制订、执行正确的企业“市场营销战略”在企业的经营管理过程中就占据了极其重要的地位。

“营销”，《辞海》释为“市场学的别译”，有的文献笼而统之，直接写为“市场营销学”。

我以为，这种说法更为贴切，因为它把营销的载体――市场突出地表现出来，使营销更具生命力，更具活力。

“营销”与“战略”，是两个不同的概念，但又有必然的联系，营销是手段，战略是指导全局的策略。

二者有机的组合，即形成了企业发展的目标和方法的高度统一。

营销是以客户为中心探讨市场划分与选择，不同消费者购买力和消费需求，投入市场产品的数量、结构、寿命周期、价格、商品分配、促销策略为目的的科学，其研究目的在于根据市场发展变化，掌握市场营销策略，使企业减少风险，处于有利的竞争地位。

企业战略是企业面对激烈变化，严峻挑战的经营环境，为求得长期生存和发展而进行的总体性谋划。

这个谋划要解决的是未来，注重的是趋势和机会，讲求的是长期成就，要作的是打开新局面。

综上所述可知，营销战略即为企业就营销方面为企业的生存、发展进行的总体性谋划。

以下以美国“哈雷·戴维逊”摩托车生产厂商在经营几十年过程经历的风风雨雨，成功与失败为例进行分析，目的是找出其中的得失，汲取其失败的教训和成功的经验，更新我们的理念，从而制订出本企业的包括营销战略在内的总体战略发展规划。

一、加强企业管理，提高产品竞争力60年代，美国摩托车市场比过去增长了数倍，但美国公司的占有率却下降了3 5％，日本“本田”摩托车大举进攻美国市场，并占据了相当的市场份额。

面对本田的入侵，哈雷公司反应迟钝，缺乏生机。

而本田摩托的质量好（哈雷摩托的质量问题达50％～60％，而本田只有5％）价格比哈雷要低30％，因此很快得到消费群体的青睐。

可以说，哈雷败在质量管理上，但根子在企业管理不善和理念陈旧。

企业的管理不善不仅造成产品质量下降，还带来了成本的增加，质次价高的产品丧失市场是情理之中。

创业成功的关键要素与案例分析创业一直以来都是一个备受关注的话题。

许多人梦想能够通过创业实现自己的事业理想，但是只有少数人能够真正取得成功。

那么，创业成功的关键要素是什么？本文将从市场洞察力、团队建设、创新能力和执行力四个方面进行分析，并通过一些成功创业案例来加以说明。

一、市场洞察力创业成功的一个重要关键要素是对市场的洞察力。

创业者需要对市场趋势、竞争对手、消费者需求等进行深入的了解，才能够找到切实可行的商机。

以下是一些成功创业案例，这些创业者都通过对市场的敏锐洞察，找到了独特的商业机会。

1. UberUber是一家基于移动互联网的打车平台，它的创始人特拉维斯·卡兰尼克发现了传统出租车行业存在的问题，如难以叫到车、不透明的价格等。

他利用移动互联网技术，创造了一种全新的打车方式，极大地改善了消费者的出行体验。

2. AirbnbAirbnb是一家基于共享经济模式的住宿预订平台。

创始人布莱恩·切斯基和乔·盖比亚发现了旅行者寻找住宿的需求，以及人们有空闲房源的潜力。

他们通过将房东和租客连接起来，提供了一种便利、经济实惠的住宿选择，成功地打造了一家价值数百亿美元的公司。

二、团队建设成功的创业往往离不开一个优秀的团队。

创业者需要懂得团队建设，招聘和培养合适的人才来共同实现创业的目标。

以下是一些成功创业案例，这些创业者通过团队建设，打造了高效协作且具备创新能力的团队。

1. 腾讯腾讯是中国最大的互联网公司之一，其创始人马化腾意识到互联网行业的发展潜力，并聚集了一批优秀的技术人才。

他注重建立开放、自由的工作环境，让员工敢于创新和尝试，从而推动了腾讯的迅速发展。

2. SpaceXSpaceX是一家私营航天公司，由特斯拉汽车公司的创始人埃隆·马斯克创建。

马斯克认识到航天产业的创新力和灵活性不足，于是成立了SpaceX，并聚集了一支由工程师和科学家组成的团队。

他们通过创新技术和高效协作，成功地实现了私人航天任务。