格兰仕成本领先战略案例分析大家好，我们是第一小组，我们今天要做的是格兰仕成本领先战略案例分析。
这是我们的小组成员。
这是我们今天展示的总体框架，首先是格兰仕集团的概况，第二点我们将重点分析下格兰仕在微波炉行业上如何采取成本领先战略取得成功，接下来是格兰仕的低成本领先战略对中国企业的启示,第四点我们将重点分析格兰仕在空调业上是否能再次采用低成本战略取得成功，最后是格兰仕现阶段发展存在的一些问题以及我们小组的建议。
1、格兰仕概况格兰仕集团已经入围2013年中国500强企业.该集团主要致力于发展微波炉、空调、小家电、冰箱、洗衣机及相关产业发展.2、成长轨迹格兰仕集团从1992年至今20多年的成长历程，从主营产品上大致可划分三个阶段：第一阶段（1992—1998) 从以羽绒、服装为主业转向以微波炉为主业1978年，梁庆德在广东顺德成立桂洲羽绒厂,生产以畜毛为原料的轻纺产品，如水洗羽毛、羽毛扇、羽绒服装等产品。
1992年6月，公司更名为广东格兰仕企业(集团)公司，并决定从现营行业转移到以微波炉为主导产品的小家电业。
经过10余年的发展，格兰仕在微波炉产品制造与开发方面，已形成强大的竞争一力。
从1998至今，格兰仕已经连续15年蝉联了中国微波炉市场销量及占有率第一的双项冠军。
第二阶段（1998—2000）进军全球小家电市场1998年，韩国微波炉企业在欧洲遭到反倾销起诉，同时亚洲金融危机使这些企业倍受打击。
格兰仕抓住这个机会,集中全力迅速抢占国际市场，当年实现占领全球市场份额的15%，一举拿下全球第一个“单打冠军”.第三阶段（2000至今）进军空调和冰箱市场作为空调业的后起之秀，格兰仕空调用短短几年的时间走完了同行走了近20年的里程。
2005年格兰仕拥有了全球最大的空调整机研制和自我核心配套基地。
2005年、2006年被评为“最具成长性品牌”和“内外销增幅最大品牌”。
2007年格兰仕空调继续保持上升势头，全球产销突破350万套，同比增长超过20%。
接下来我们重点分析一下格兰仕在第一阶段是如何取得成功的.格兰仕短时间内从生产羽绒制品为主的乡镇小厂到中国微波炉市场的老大，取得傲人的成绩，完全得益于其成本领先战略。
它的低成本战略主要通过这三方面来实现，总体战略、竞争战略以及职能战略。
3、成本领先战略①总体战略a集中全部资源b参与国际分工格兰什的总体战略主要体现在：集中全部资源，朝既定方向以规模化为重点发展单一的微波炉产品,而且专注于制造，不涉足流通领域，从而形成全球范围内的规模优势和成本优势。
同时梁庆德敏锐地捕捉到20实际90年代以来出现的国际产业分工的发展趋势，跨国公司将附加价值较低的生产环节向更低劳动力成本的国家和地区延伸，通过低成本把国外企业的微波炉主要部件生产线乃至整机生产线搬到顺德，这样通过整合国际微波炉生产价值链，不断提高自己的规模,以规模降低成本。
②竞争战略a引入竞争机制，增强与其它企业合作b扩大生产能力，形成生产的规模经济格兰仕通过引入竞争机制，增强与其他企业的合作，减少管理层级，塑造企业文化等措施来降低内部交易成本，提高劳动生产率,加上当时廉价的劳动力使价格在综合成本竞争中占了很大的优势；③职能策略a营销策略b生产策略c财务策略d人才战略e研究与开发战略f国际化战略职能策略是指增强企业内职能性操作效果的策略，如生产运作，市场营销，财务，研究与开发，人力资源管理等策略。
由此可见,总体战略和竞争战略与职能策略其实是相互影响的,总体战略和竞争战略围绕职能策略展开,促使职能策略更好的实现，而职能策略对于提高企业竞争力具有举足轻重的作用，也是实现总体策略的保证.这三者相辅相成，可以很好地实现低成本领先战略。
接下来我们来看一组较新的数据，格兰仕微波炉的市场品牌关注度高达80%，他的市场份额也是高达70％以上.从1998年至今，格兰仕已经连续15年蝉联了中国微波炉市场销量以及占有率的双项桂冠。
可见格兰仕在微波炉行业上所采取的的成本领先战略是非常成功的，至今它都稳稳地占据着微波炉行业龙头老大的位置。
接下来我们一起看一下格兰仕在微波炉行业上取得的成功对中国企业的启示。
4、对中国企业的启示1、当前中国的经济和社会发展状况适合企业采取成本领导战略。
在生产成本方面，当前中国人口众多、劳动力成本低廉，这使企业可以大幅度降低产品成本,因此中国企业拥有低成本战略优势,可以依靠低廉的劳动力成本有效地降低产品价格，形成竞争优势。
在市场方面，当前中国人口众多、市场规模大，这位企业大规模生产提供大量的消费需求；同时中国市场发育尚未成熟、市场细分程度较低，这正有利于企业定位于市场普通顾客，产品需求量大又避免了细分市场差异化产品的竞争。
因此，中国企业可以发挥现阶段独特的优势，采取成本领导战略，通过多种手段降低产品生产成本，从而获得竞争优势。
2、成本领先战略以规模经济为基础。
格兰仕的规模经济是在国际分工的大背景下，专注于生产制造环节形成的.格兰仕选择了一条大生产、大流通、大配套的道路，在一条产业链中，只做一个生产环节,把微波炉产业的生产制造环节做精、做大、做透、做强.因此,中国企业可以专注于某个产品或生产环节，通过扩大生产规模来降低生产成本，从而形成自己的竞争优势.3、成本领先战略与差异化相结合.在实施低成本战略的同时，格兰仕一直不忘新产品开发的重要性。
格兰仕总是在一轮降价中空降一批新产品。
这样他就能利用价格武器对行业进行一次又一次的清理和洗牌，同时又通过差异化为自己构筑了安全防线，从而保持住自己的稳固市场地位.4、成本领先战略需要充分挖掘潜在市场需求。
格兰仕的成本领导战略是通过巨大的生产规模实现的，而大量生产是以大量销售为前提的。
格兰仕准确地了解市场需求和消费者购买力，保证大规模生产的产品既符合市场需求，同时又让消费者买得起。
中国企业要实施成本领导战略，大规模生产以实现规模经济，就必须保证自己大规模生产的产品能够符合市场大部分消费者的需求，同时努力控制产品成本，保证自己的产品能够卖得出去。
2000年，格兰仕宣布进入空调业.在随后的几年里，格兰仕在中山占地3000亩，投资20亿打造全球最大的空调生产制造中心。
格兰仕希望在空调业复制他在微波炉行业已经证明是成功的商业模式,在短时间内对空调制造业进行洗牌，并像在微波炉市场所取得的成绩那样，再摘取一个世界单项冠军。
那么它能否取得成功呢？首先我们来看一组最新的数据：5、格兰仕的低成本战略能否领跑空调业？2013年6、7月,中国空调市场上，格力、海信和海尔保持品牌关注榜前三甲位置。
除前三甲品牌外，其余品牌的关注比例均在10.0%以下，且相互之间差别不大，市场竞争比较激烈。
所以格兰仕相对于空调三大头还有一段漫长的路要走，我们小组认为格兰仕能不能获得成功还拭目以待,但格兰仕要想在空调行业实施成本领导战略,面对着以下诸多挑战：1、原材料、劳动力成本升高劳动力成本低廉是格兰仕奉行成本领导战略的重要基础。
近年来随着社会经济的发展，中国的劳动力成本及原材料价格正在不断上升，这给格兰仕的低成本优势带来严峻的挑战。
2、成本领导战略容易被对手复制易于复制是成本领导战略的一大风险，这也是格兰仕微波炉面临的主要风险之一。
无数成本领先的企业被对手学习和赶超，失去了成本优势，也失去了竞争优势。
成本领先是以生产规模为基础的,而生产规模依靠投资实现。
格兰仕空调的竞争者同样可以通过融资筹措到足够大的资金，形成更大的经济规模，从而获得成本优势。
3、空调市场竞争格外激烈，而且已有格力空调等实力雄厚的竞争者空调市场已经经过一定程度的发展和市场竞争,空调价格已经比较低，而且格力等实力雄厚的空调制造企业经过长时间的经营，已经获得了相当的市场份额，也通过服务获得了相当的顾客忠诚度，而且对细分市场的消费需求也得到了一定的满足,因此格兰仕空调想单靠价格优势来撼动已有企业的市场地位比较难。
加上格兰仕是后来者，对空调技术的掌握也还不如生产空调已久、拥有自主核心技术的企业。
例如，格力空调掌握空调的核心技术，在降低生产成本方面更有优势.6、现阶段格兰仕集团面临的状况劣势：1、利润率过低单纯的加工制造业的经济效益是非常有限的.格兰仕年平均利润率只有1％-2％。
例如，日本松下的年销售量比不上格兰仕，但销售额却超过格兰仕。
2、缺少核心技术格兰仕只有垄断市场，没有垄断利润，原因在于格兰仕没有自己的核心技术.3、劳动力成本优势不会长久格兰仕依靠劳动强度和劳动时间降低生产成本，这是不会长久的，如：会涉及到劳动法等问题，中央电视台《焦点访谈》曾经曝光格兰仕劳动强度的问题。
4、公司员工整体素质不高作为技术生产型企业专科以上学历仅占员工总人数16%。
提出的建议：1、稳定全球微波炉最大生产商的地位由于战略的转移，格兰仕实现产品多元化,却导致了微波炉市场占有率在降低，而其他产品的赢利少，使利润在缩小，因此格兰仕要保持自身的优势,巩固微波炉最大生产商的地位，不断实现对微波炉产品的创新与改进.2、深化集团改革，将非核心业务外包出去格兰仕有巨额销售，但没有巨额利润回报,只因其走的是低端路线，所以格兰仕可以牺牲一部分低端产品市场，将非核心业务外包出去，专门把自身的核心业务做大做强。
3、稳固核心竞争力，不断实行机制创新，技术创新和产品创新格兰仕取得成功的关键是实行低成本领先战略,但随着生产成本和劳动成本的逐渐提高，要想继续实行该战略已经显得很困难，格兰仕只有实行各种创新，鼓励创新，培养更多的专业性和创新性的人才，实现技术和产品的创新，利润才能得到进一步的提高.。
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