(完整版)格兰仕成本领先战略分析

格兰仕成本领先战略格兰仕公司从一个以生产羽绒制品为主的乡镇小厂，到中国微波炉市场的龙头老大，并且在逐鹿国际市场的过程中取得骄人成绩。

可以说得益于其有效的市场战略，但更重要的是他们的成本领先战略，以及精准的市场捕捉能力！通过分析格兰仕公司的成长历程，我们从以下几个纬度对格兰仕公司做一个外科手术式的分析、解剖。

一、背景分析格兰仕公司创业团队对切入项目的分析和把握能力很强，顺利的积累了第一桶金。

此时市场环境发生变化，格兰仕创始人通过国际、国内市场环境的分析、调研，最终决定切入微波炉市场。

二、公司总体战略格兰仕公司没有采取当时业界普遍的多元化经营战略，而是在认定微波炉产业以后，毅然决然的放弃了传统的产业，并将所有的积累投入到微波炉的项目。

由于中国市场的低劳动成本，格兰仕利用OEM来的设备，通过大批量生产，采购方垄断等方式，在很长的时间内获得了成本优势，确定了其成本领先战略的雏形。

并且格兰仕采取橄榄模式，专心做产品、制造，而把前面的设计、后面的营销全部外包出去。

正是因为前期的专心制造，才使得格兰仕迅速获得了全球范围的规模优势和成本优势。

三、丛林法则（市场竞争）格兰仕的成本优势确立以后，就不断的扩大产能，通过产能的扩大降低平均成本。

每提高一个等次，格兰仕就通过降价的策略不断的干掉比自己低一个等级的厂家，进而蚕食其市场份额。

通过此种优胜劣汰，弱肉强食的丛林法则，格兰仕不断的开疆拓土，最终全球范围内只剩下LG可以与之抗衡。

在成本上给对手以致命一击以后，格兰仕的确立了其营销策略。

其实归纳为一个字就是：狠！格兰仕的老总说过：我们工厂生产出的产品，你们销售部门就是当废品也要将他们处理掉！这和华为任正非的你们销售部门就是要把垃圾卖成钻石的价格殊途同归，最终都造就了一个狼性的销售团队，和公司的生产部门形成极致的配合、互动，从而为公司创造出最大限度的价值！四、国际化进程在公司的成本策略和竞争策略确立并取得一定的成功之后，格兰仕为了长远的发展考虑，聘请了专业的财务咨询公司为其顾问，这种超前、专业的、国际化的做法加速了其成功的步伐。

格兰仕是如何实现其成本领先战略的？一成本优势1.1劳动力成本优势低成本就是将企业的各种资源，集中投人于某一产品的开发、生产和销售，以期取得较低的成本和价格优势，以较低的价格向目标市场逐步渗透，迫使竞争对手逐渐退出市场，扩大自己的市场份额。

依靠成本领先战略(劳动力生产成本低)，通过协作分工、专业化生产、将自己变成专业化的全球加工制造中心。

1.2不单纯依赖规模优势，综合利用规模经济和管理上的高效率格兰仕通过引入竞争机制、增强与其他企业的合作、减少管理层次、塑造企业文化等措施来降低内部的交易成本，提高劳动效率。

二价格策略1.1把降价作为主要竞争手段1.1.1构成行业壁垒格兰仕不反对降价，但反对没有基础的盲目降价。

价格战必须以成本优势为基础，在微波炉行业格兰仕做到了。

规模每上一个台阶，价格就大幅下调。

格兰仕降价的特点之一是十分明确地以消灭游兵散勇为目标。

构成行业壁垒摧毁竞争对手的信心，让这个行业有市场但没有任何投资价值。

格兰仕虽然利润极薄，但是凭借着价格的刚性指标构筑了自己的经营安全防线。

1.1.2提升销量只要价格在成本之上，降价就有利于企业。

因销量大幅增长，格兰佳获得了巨额收入。

降低价格还培育了产品市场，这种效应在中国这样一个低收入国家尤为显著。

格兰仕通过历次降价运动把微波炉为寻常百姓都买得起的大众消费品，推动了市场的高速扩容。

凭借较高的价格弹性和明显的规模经济的支撑，格兰仕模式的外在形式就是价格战。

动态地看，格兰仕总是领先一步登上更大规模的台阶，每当它在新的台阶上获得更大的规模经济后，就及时将价格降到略高于自己的成本，而低于规模不如自己的企业的成本之下。

降价压低了行业的平均利润，既会“挤走”一些竞争者，也会“恐吓”潜在进人者，还会逼着现有的竞争者让步，为格兰仕腾出了新的市场空间。

在此基础上，格兰仕又可以进一步扩大规模，享有更多的规模经济，如此循环反复。

1.2价格战措施1.2.1总成本领先战略格兰仕在坚持总成本领先战略提下，价格不低则已，要低就要比别人低得更多。

一、格兰仕成本领先战略1、格兰仕成本领先战略主要特点是什么？纵观“格兰仕”的成长过程可以发现, 它在微波炉市场获得成功, 实际竞争优势的法宝就是实施总成本领先的竞争战略, 为实施总成本领先的竞争战略,“格兰仕”一直拼命扩大生产规模, 以摊薄各种成本, 追求规模经济效益, 并在企业整个经营价值链中, 采取各种策略来降低微波炉的单位成本, 从而树立其在行业、市场中的成本(价格)优势, 通过不断降价来排挤竞争对手, 抢占市场份额, 使企业的市场销售量、市场占有率不断提高。

2、格兰仕采取的是哪种竞争战略？这种战略有几种方式？答：格兰仕采取的是低成本战略，是所有战略中最容易理解和接受的，它的目标就是使企业成为市场中成本最低的生产者，让企业的产品或服务在市场中以成本的优势与他人竞争。

它有三种方式：同样的质量较低的价格，同样的价格更好的质量，更好的质量较低的价格。

3、格兰仕是如何降低成本的？经过反复研究、比较分析, 他们决定集中力量投资生产微波炉。

1998年和1999年两次变相降价一一即增加微波炉产品的附加值, 提高赠品分量, 实施“买一赠多”(根据产品型号分别附赠七、九、十一件相关产品)的价格策略, 当年市场占有率大幅度提高到61%和67.1%. 下面, 我们从几个方面来看一下“格兰仕”是如何实施其成本领先战略的。

在营销宣传方面,在生产运作领域,最后, 由于具有了成本优势, 格兰仕在产品定价上, 运用量一一本一一利分析技术确定其产品价格及历次降价幅度。

二、从珠三角到长三角1、长三角和珠三角的环境差异主要表现在哪些方面，原因何在？市场：没有长三角辽阔从市场角度来说，从城市化发展水平来看，由于地理上的区隔，再从整体经济实力来考察，张汉文说：“海关的问题，其实在全国的政策都一样的，但是这边的海关似乎特别严厉。

”与此相比较，长江三角洲的一些地方很重视台商的这块心病。

人力资源：遭遇制约而谈到管理人才乃至高级人才，那更是珠江三角洲的弱项。

【案例】格兰仕的成本领先战略（说明：《企业战略管理》第7章第1节“成本领先战略”）【案例资料】格兰仕集团前身是梁庆德在1979年成立的广东顺德桂洲羽绒厂。

1991年，格兰仕最高决策层基于对羽绒服装及其他制品的出口前景的预测，决定从现行业转移到一个成长性更好的行业。

经过周密的市场调研，选定家电业为新的经营领域，并确定以小家电为主攻方向，以微波炉为进入小家电行业的主导产品。

当时国内微波炉市场刚开始发育，生产企业只有4家，其市场几乎被外国产品垄断。

1993年，格兰仕试产微波炉1万台，开始从纺织业向家电制造业的战略转轨。

自1995年至今，格兰仕微波炉国内市场占有率一直居第1位，且大大超过国际产业、学术界确定的垄断线（30％），达到60％以上，1998年5月市场占有率达到73.5％。

格兰仕频频使用价格策略在市场上获得了领导地位。

1996年到2000年，格兰仕先后5次大幅度降价，每次降价幅度均在20％以上，每次都使市场占有率总体提高10％以上。

100万台是单间工厂微波炉生产的经济规模，格兰仕在1996年就达到了这个规模；其后，每年以两倍于上一年的速度迅速扩大生产规模，到2000年底，格兰仕微波炉生产规模达到1 200万台，是全球第2位企业的两倍多。

生产规模的迅速扩大带来了生产成本的大幅度降低，成为格兰仕成本领先战略的重要环节。

格兰仕规模每上一个台阶，价格就大幅下调。

当自己的规模达到125万台时，就把出厂价定在规模为80万台的企业的成本价以下。

此时，格兰仕还有利润，而规模低于80万台的企业，多生产一台就多亏一台；当规模达到300万台时，格兰仕又把出厂价调到规模为200万台的企业的成本线以下，使对手缺乏追赶上其规模的机会。

格兰仕这样做目的是要构成行业壁垒，要摧毁竞争对手的信心，将散兵游勇的小企业淘汰出局。

除非对手能形成显著的品质技术和产品差异，在某些细分市场上获得微薄赢利，但连年亏损的竞争对手很难与其竞争。

格兰仕虽然利润极薄，但是凭借着价格巩固了自己的经营安全防线。

问题：格兰仕成本领先战略的价值及风险解答：一、格兰仕的成本领先战略的价值检验一种资源或能力能否为企业创造价值的一个方法是这种资源或能力能否有助于企业消除外部的威胁，或者能否有助于企业开发，利用外部的机会。

结合五力模型做出如下分析。

1、消除进入威胁根据五力模型模型，新进入者受产业中存在的超额利润所吸引，而进入这个产业。

不断增加的新进入者，使产业竞争更加激烈，他们可能不断蚕食着现有企业的市场份额，并降低了现存企业的绩效。

只要不存在进入壁垒，只要产业存在着高于一般回报的盈利能力，进入就不会停止，而只有当产业中所有企业都达到竞争均势时，企业才会停止进入。

格兰仕通过低成本运作成功打造规模经济，成为行业的成本领先者，构筑了较高的行业进入壁垒，使新进入者需要在进入前投入大量的投资来降低他们的成本，限制了新进入者对市场的蚕食，从而消除了进入威胁。

2、消除现有竞争的威胁如果以与竞争者相同或相近的价格销售产品，成本领先企业将获得更高的利润率，将成本优势转化为财务优势；如果以低于竞争者的价格销售，将可以低价冲击市场、渗透市场，获得更高的市场占有率，市场占有率的提高又会促进生产规模的扩张，从而对竞争者设置规模门槛（也是一种投资门槛），规模的扩大又会降低成本，从而对竞争者设置成本门槛。

而格兰仕采取低于竞争者的价格销售以获取较大的市场份额，不断打压限制同行业竞争者的发展。

3、消除替代品威胁格兰仕有能力确保其产品和服务比替代品更有吸引力。

A、产品方面：格兰仕把“今天的质量就是明天的市场”作为其理念。

品质决定品牌，没有高品质的产品和服务，品牌就失去了依托。

作为我国家电业最优秀的专业制造厂家之一，格兰仕坚持以质取胜，其微波炉、空调、小家电三大支柱产品在全球100多个国家和地区市场攻城略地，与250多家跨国公司建立战略合作联盟，成为中国家电业擦亮世界的一面旗帜。

B、服务方面：以安装为核心的服务战，提高安装工人的工资目的就是确保格兰仕再安装旺季的安装承诺，给客户以最满意的服务。

一了解战略管理的相关定义和要素1、战略管理包括以下几点含义：战略管理是决定企业长期问题的一系列重大管理决策和行动，包括企业战略的制定、实施、评价和控制。

战略管理是企业制定长期战略和贯彻这种战略的活动。

战略管理是企业处理自身与环境关系过程中实现其愿景的管理过程。

2、战略管理的六大原则(一）适应环境原则来自环境的影响力在很大程度上会影响企业的经营目标和发展方向。

战略的制定一定要注重企业与其所处的外部环境的互动性。

（二）全程管理原则战略是一个过程,包括战略的制定、实施、控制与评价。

在这个过程中,各个阶段互为支持、互为补充的,忽略其中任何一个阶段，企业战略管理都不可能成功。

(三)整体最优原则战略管理[1]要将企业视为一个整体来处理，要强调整体最优，而不是局部最优。

战略管理不强调企业某一个局部或部门的重要性，而是通过制定企业的宗旨、目标来协调各单位、各部门的活动，使他们形成合力。

（四）全员参与原则由于战略管理是全局性的，并且有一个制定、实施、控制和修订的全过程,所以战略管理绝不仅仅是企业领导和战略管理部门的事，在战略管理的全过程中，企业全体员工都将参与。

（五）反馈修正原则战略管理管理涉及的时间跨度较大,一般在五年以上。

战略的实施过程通常分为多个阶段，因此分步骤的实施整体战略。

在战略实施过程中,环境因素可能会发生变化。

此时，企业只有不断的跟踪反馈方能保证战略的适应性。

（六)从外往里原则卓越的战略制定是从外往里而不是从里往外。

3、企业战略失败的原因缺乏长远发展规划，战略变化频繁;盲目追逐市场热点，企业投资过度多元化;战略决策随意性较大，缺乏科学的决策机制；对市场和竞争环境的认识和分析盲目,缺乏量化的客观分析;企业战略计划流于书面报告，没有明确的切实可行的战略目标；企业战略计划难以得到中高层的有力支持，也没有具体的行动计划。

4、战略管理的四要素战略管理,主要是指战略制定和战略实施的过程。

一般说来，战略管理包含四个关键要素：战略分析——了解组织所处的环境和相对竞争地位；战略选择-—战略制定、评价和选择；战略实施——采取措施发挥战略作用；战略评价和调整———检验战略的有效性。

格兰仕成本领先战略案例分析 Galanz 大家好,我们是第一小组,我们今天要做的是格兰仕成本领先战略案例分析。

这是我们的小组成员。

这是我们今天展示的总体框架，首先是格兰仕集团的概况，第二点我们将重点分析下格兰仕在微波炉行业上如何采取成本领先战略取得成功，接下来是格兰仕的低成本领先战略对中国企业的启示，第四点我们将重点分析格兰仕在空调业上是否能再次采用低成本战略取得成功，最后是格兰仕现阶段发展存在的一些问题以及我们小组的建议。

1、格兰仕概况格兰仕集团已经入围2013年中国500强企业。

该集团主要致力于发展微波炉、空调、小家电、冰箱、洗衣机及相关产业发展。

2、成长轨迹格兰仕集团从1992年至今20多年的成长历程，从主营产品上大致可划分三个阶段:第一阶段（1992-1998）从以羽绒、服装为主业转向以微波炉为主业1978年，梁庆德在广东顺德成立桂洲羽绒厂，生产以畜毛为原料的轻纺产品，如水洗羽毛、羽毛扇、羽绒服装等产品。

1992年6月，公司更名为广东格兰仕企业(集团)公司，并决定从现营行业转移到以微波炉为主导产品的小家电业。

经过10余年的发展，格兰仕在微波炉产品制造与开发方面，已形成强大的竞争一力。

从1998至今，格兰仕已经连续15年蝉联了中国微波炉市场销量及占有率第一的双项冠军。

第二阶段（1998-2000）进军全球小家电市场1998年，韩国微波炉企业在欧洲遭到反倾销起诉，同时亚洲金融危机使这些企业倍受打击。

格兰仕抓住这个机会，集中全力迅速抢占国际市场，当年实现占领全球市场份额的15%，一举拿下全球第一个“单打冠军”。

第三阶段（2000至今）进军空调与冰箱市场作为空调业的后起之秀，格兰仕空调用短短几年的时间走完了同行走了近20年的里程。

2005年格兰仕拥有了全球最大的空调整机研制与自我核心配套基地。

2005年、2006年被评为“最具成长性品牌”与“内外销增幅最大品牌”。

2007年格兰仕空调继续保持上升势头，全球产销突破350万套，同比增长超过20%。