陈卫中：阿里巴巴腰部管理三板斧-中级

三板斧走出阿里，在外部广为人知，与天机老师的推广有着必然的联系。

天机老师也做了一些创新，让外部的中小企业有机会体验到阿里的管理行动学习。

外面关于三板斧的文章也有很多，什么样的说法都有，我想写点儿东西，给大家介绍一下三板斧的由来，以及阿里管理培训的演变过程。

阿里每年在管理者的培养上都会投入很大的财力、物力、人力。

在三板斧之前，阿里的管理培训是从2000 年底开始的，最早的三个管理培养体系AMSP、AMDP 、ALDP 也是与外部的培训机构合作开发的，马云亲自上课。

后面每年都会对课程做一些优化，也会开发一些新的课程。

不同的课程体系有不同的命名，比如侠客行、赛金花、飞雁班等。

有些课程是内部开发，也会采购一些外部的课程，通常高阶的课程以外部采购为主，基层的管理课程以内部开发为主。

曾经对标过十几年的管理培养体系，都是比较传统的方式，变化不大。

三板斧算是其中比较独特的。

追溯起来，三板斧应该源于2010 年 5 月份的人才盘点。

马云说过阿里一年有两件特别重要的事情，无论多忙他都会推掉其他事务全程参与，一个是 4、5 月份的人才盘点（Talent Review），一个是 10 月、11 月的战略盘点（Strategy Review）。

2010 年的人才盘点做的特别辛苦。

马云他们闭关了好几天，先听取各子公司、BU 的盘点汇报，然后进行讨论，发现了组织的很多问题。

在阿里集团上市前后，引进了很多高层管理者，开阔了阿里人的眼界，也冲击着阿里的文化。

人才盘点以后，马上召开了组织部（包含资深总监及以上集团高层管理者）大会。

在会上马云明确提出阿里各层管理者的能力要求，还举了一个例子，这三个招式，就像程咬金的三板斧，虽然套路不深，但非常实用。

每个层面的管理者分别掌握三个基本功，反复练习，反复应用。

一线管理者的三板斧有明确的指示：Hire &Fire 、Team Building、Get Result。

而其他两层的管理者能力要求并没有明确提出来，是后面总结提炼的。

阿里巴巴管理的“三板斧”（必读好文）领教导言：阿里与华为这两家标杆公司的一个共同点是对干部培养工作的极度重视。

华为有干部部，阿里有组织部，直接学习的对象，都是我们最熟悉的共产党。

例如，这里描述的阿里干部培养工作的三板斧——“揪头发”、“照镜子”、“闻味道”，与共产党传统的理论学习、民主生活会、比觉悟/献忠心等做法都颇有相之处。

当然，也仅仅是相似而己，这两家公司能够化腐朽为神奇，不能忽视的前提是他们对普世价值、对商业常识的充分尊重与坚实恪行。

阿里巴巴管理的“三板斧”，指的是中高层管理者在组织中发展与成长的方法与思路，分别是“揪头发”、“照镜子”和“闻味道”，分别代表着一个中层的管理者，需要具备的三项最核心的能力：“眼界”、“胸怀”、“心力”。

“揪头发”：锻炼一个管理者的“眼界”。

培养向上思考、全面思考和系统思考的能力，杜绝“屁股决定脑袋”和“小团队”，从更大的范围和更长的时间来考虑组织中发生的问题。

“照镜子”：修炼一个管理者的“胸怀”。

管理者是需要孤独的，因为要面对自我内心的强大；管理者需要是融入的，因为需要通过“上通下达”来推荐企业与组织的发展。

以自己为镜，做别人的镜子，以别人为镜子，将自我完善。

“闻味道”：修行一个人的“心力”。

任何一支团队的氛围，其实就是管理者自我味道的一种体现与放大。

一个管理者的味道，就是一个团队的空气，无形无影，但无时无刻不在影响每一个人思考和做事的方式，尤其影响团队内部的协作以及跨团队之间的协作。

管理者的三板斧，力在塑造一个内心强大的，视人为人的，使命驱动的优秀中层管理者，通过组织和平台的力量，打造企业管理团队的梯度成长和发展的基础，并在管理者成长中，真正促进整个组织的成长。

第一板斧：“揪头发”眼界为什么要揪头发？中高层管理者最容易出现的问题是什么？首先是本位主义：屁股决定脑袋；其次是急功近利捡了芝麻丢了西瓜，短期目标与长期目标的平衡；还有就是圈子利益，山头林立各自为战，大团队的战略与小团队的发展的取舍。

阿里巴巴管理三板斧阿里巴巴管理分为三大模块，分别针对初级管理者、中级管理者、高级管理者。

初级管理者通常只负责某一模块的工作，推动任务的落地执行；中级管理者是资源的整合者，需要考虑多个模块如何组合，负责将公司的战略转化为执行层面；高级管理者需要建立完善的体系，定方向和做决断。

针对三个层级，阿里制定出管理九板斧：腿部三板斧——招聘和解雇、建团队、拿结果；腰部三板斧——懂战略、搭班子、做导演；头部三板斧——定战略、造土壤、断事用人。

①Hire & Fire（招聘与解雇）招聘是管理者的事情传统招人逻辑是，业务部门提出招聘需求给HR，HR根据需求寻找相应人员。

那么，如果一个岗位一年都没招到合适的人，是谁的责任？很可能是业务部门没有确定一个真实的招聘需求，提供了一个根本不存在的画像。

而招不到人一定是业务部门最痛苦，那么，谁痛苦谁改变。

因此招聘一定是一线管理者的事情，这背后并不是要让他自己去找简历，而是要反复与HR确定到底需要什么样的人，所描述的人才画像市场上存不存在，并最终为招人这件事负责任。

解雇也是管理者的事情在阿里巴巴，同样也有严格的绩效考核制度，称之为“271”制度或“361”制度：所有的员工，每季、每年都要参加业绩、价值观的双重考核，各部门主管按“271”原则对员工的工作表现进行评估：20%超出期望，70%符合期望，10%低于期望。

其中，这10%的被评为低于期望的员工是没有年终奖也没有加薪的，而这个决定是管理者必须做出的。

心要仁慈，刀要快一个公司一般有两条线：业绩线和价值观线。

价值观好、业绩不好的人叫小白兔，可以给机会，但是如果给机会还改不了，就要fire。

价值观不好，业绩好的叫野狗，野狗也一定是要fire的。

在阿里干了三年管理，如果没有开除过人，这个管理者基本上是不称职的；没有做过“271”考核，则不具备管理能力，但是一定要注意：不教而杀谓之虐。

阿里最开始时实行“271”考核制度，现在改成“361”考核制度，其实就是为了提高更优秀员工的考核比例。

中层管理者“三板斧
【中层管理者“三板斧”】
一，懂战术
中层是企业的“腰”。

企业身体灵活不灵活，腰很重要。

腰出了问题，头脑（高层）再好，脚（基层）也走不好、走不远。

高层定了战略，“能不能落地”是基层执行问题，“能不能有效落地”是中层战术问题。

战术就是把确定的战略分解下去。

战术有两个含义，一是正确理解公司的战略，这是正确执行的前提。

二是战术分解，马云说：“中层是目标的具体执行者，负责把目标转化分解为员工每个月、每周、每天，甚至每分钟干的事”
二，带队伍。

企业如果比作一架战车的话，高层是指挥官，负责指明方向；中层是驾车人，负责驾驭车辆；基层是战马，负责努力奔跑。

要想做好一个中层，不仅要有娴熟的驾驶技术（战术分解），还要熟悉战马的习性（团队建设）。

所以马云对中层采取儒家思想管理，给予充分的信任和授权。

作为一个中层领导，既是执行的主力，更是发展的根基。

无论是个人发展还是企业发展，都离不开团队，所以中层必须学会带队伍。

马云说，我的团队为什么心齐敬业效率高？因为我有这“3板斧”
三，做导演。

企业发展大了，难免会出现中层安步当车，基层死气沉沉的问题。

其实，这与中层的“心力”有很大的关系。

为此，阿里巴巴对中层开展了“揪头发”、“照镜子”、“闻味道”运动。

中层是靠团队的成功，实现自己的成就，要善于“借力”，而不是自己“用力”。

所以，中层的另一个重要的角色是“导演”，为团队搭好“舞台”，给团队每一个成员创造表演的机会。

中层如果喜欢自己做演员，基层就只会搬马扎看戏了。

阿里管理三板斧的方方面面马云说：“战略的上三板斧是使命、愿景、价值观，下三板斧是组织、人才、KPI。

”那么，什么是三板斧，阿里三板斧是怎么发展的，我们如何借鉴？Q、什么是三板斧？“三板斧”典故，相传源自程咬金，他在梦中遇到贵人，只学到了三招，三招说法很多，无非下劈、横抹、斜挑及击刺等关键动作，简单而实用，威力无比。

三板斧延伸含义：解决问题的方法不需要太多，把最简单的招式练到极致，每一招都是绝招。

Q、阿里巴巴三板斧是什么？在阿里巴巴，三板斧是一套管理工具，分别适用于基层中层高层管理者，合并起来实际上叫“九板斧”。

最早的版本：1、基层：定目标、追过程、拿结果2、中层：Hire&Fire，team building，Get result3、高层：揪头发、照镜子、闻味道最新的版本：1、基层：拿结果、Hire&Fire、建团队2、中层：定策略、做导演、搭班子3、高层：定战略、断事用人、造土壤Q、阿里巴巴为什么要有三板斧？1、三板斧的本质：三板斧的逻辑是通过着力打造不同层级的管理团队的梯队成长，继而促进整个组织的成长。

2、阿里基因使然：阿里靠销售团队起家，后期才渐次融入运营和技术人才，人才梯级和层次丰富，马云希望通过管理和人才培养打造阿里巴巴核心竞争力。

Q、三板斧“三天三夜”基本流程第0 天：晚上，三板斧开班仪式，小组聚焦解决who（我们是谁？），团队破冰，熟悉流程。

第一天：白天，小组聚焦解决why（我们为什么要这么做？）和what（我们要做什么）。

晚上，小组排序和 271 考核，砍最后一名学员。

第二天：白天，小组聚焦how to do（我们如何去完成目标，一整套落地方案），晚上，小组排序和 271 考核，砍最后一名学员。

第三天：所有小组 reviw（复盘），上午大汇报，下午总复盘，包括团队的复盘，人的复盘，课程复盘。

Q、三板斧培训精髓1、砍人：三板斧的斧就是把斧头，每一天都要让你和团队痛苦一次，每一天要在团队砍掉一个人，就是最差那个人，这个人会就在后面站着听课，或者直接回去。

揭秘阿里腰部三板斧之“闻味道”01“闻味道”就是识人心，懂人性员工进入一家企业，他的初心是什么？”无论是HR也好，管理者也好，都希望能先记住六个字“识人心，懂人性”，这个过程就是“闻味道”。

比如说当我们打开双手，会觉得没有安全感，当身边的人都打开双手，就不会觉得不适应，这就叫融入，往往文化也是在讲这个。

管理上的难点，其实是员工。

他们不清楚“为谁而战”。

作为管理者来说，经常会听到这样的话，“老大你在哪我就在哪”“我所有的一切都是为了公司、为了团队”。

所以管理者最首先要解决的是员工为谁而工作的事。

其实答案是为自己而工作，但是往往我们会鼓励说为团队而奉献，当个人目标与团队目标高度一致时，这就不矛盾。

那在工作中，那些所说所做会影响到员工的主人翁精神呢？就比如说，每个人会有个目标，可是会区分在这是自己定下的目标还是老板给的目标，这也同样是人心与人性的体现。

进而想说的是管理者对团队的领导是文化的领导。

每个组织都会有自身的味道，不仅是管理者有这样的味道，当员工走出去也在散发着这样的味道。

公司的文化代表着老板的文化，团队也在找有同样“气味的人”（比如华为。

阿里）。

从员工的角度来说，也会去闻领导的、公司的味道。

所以我们要搞清楚我们想要的味道到底是什么？这些味道意味着什么？这些味道是如何一天天形成合力的？所以在当前很多管理者想要去学阿里的文化、华为的文化的时候，这些文化又是否适合呢？所以我们首先要明白要推什么样的文化，接下来是要清楚为什么适合我们，最后就是要落地。

02在细节中发现问题处理问题要做到无中生有1. 我们有时会发现小团队中讲真话的人会多些，但是当团队大的时候，感觉和味道就会变。

原因在于人数多时候对管理者能力的要求高了，管理者会有照顾不到的时候，在和员工的关系上就会产生远近，这时候也会影响管理者去做深入的判断。

2. 有时当公司业务处于高速发展，业务状况很好的时候，大家经常只关注业绩，而放松了警惕性，这时候之前所设置的组织架构都会失去作用。

管理锦囊综合管理定战略、造土壤、断事用人，这三件事做对了，企业发展就水到渠成。

解密阿里“战略三板斧”俗管理锦囊裁蒋凡、菜鸟董事长童文红等。

可谓“弓马殷实，猛将如云”，增长动力源源不断。

它的管理之道非常值得中国企业借鉴。

阿里认为高层领导应该抓三件事——定战略、造土壤和断事用人，这三件事分别对应公司战略、组织战略和人才战略。

阿里称之为“战略三板斧”。

这三板斧用对了，整个公司的发展就不会有大问题。

阿里将这些管理智慧做成实战课程，将阿里的卓越管理能力系统输出，帮助更多中国企业共同做大做强。

我们将课程的部分内容整理如下，希望能对企业高管有所启发。

定战略大润发创始人曾经说过，自己赢了所有对手，却输给了时代。

把握好方向，对最高层领导而言是最重要的考验。

他要从未来发展的众多可能性里做出正确的决断，做什么和不做什么。

为什么阿里每年都会有新的突破性业务孵化生长出来，一直走在时代前沿？这是因为阿里一直面向未来做布局，有一套定战略的方法论去应对未来的不确定性。

马云说过，战略是老板来定的，不是大家一起讨论出来的。

战略生成后，老板会找大家讨论，目的是看有没有人能说服他、改变他。

而在制定战略时，除了考虑客户、产品、公司资源、竞争环境、未来趋势等，最关键是要基于公司的使命和愿景。

如果制定的战略离公司的使命越来越远，这样的战略肯定是不行的。

战略三层次公司老板应该清楚，战略是分层次的。

作为老板，不是所有层面的战略都需要亲自考虑。

公司战略面向未来，面向客户价值，面向实际愿景，描述的是公司做什么，不做什么，在什么时间做到什么程度。

这是老板、CEO等头部管理者应该关注和思考的层面。

业务战略是指在市场竞争中如何找到自己的优势，公司的产品和服务是什么，如何通过差异化提高竞争力。

这属于腰部管理者思考的战略层面，但是很多公司老板往往都站在这个层面来思考所谓的公司战略。

职能战略则是公司各个职能板块如何定位自己，以及如何实施关键策略来达成业务目标。