行业内的战略群体分析矩阵

定向政策矩阵(Directional Policy Matrix，指导性政策矩阵，简称DPM或DP矩阵)目录[隐藏]∙ 1 定向政策矩阵简介∙ 2 定向政策矩阵的内容∙ 3 公司竞争能力∙ 4 DPM单元中不同战略∙ 5 DP矩阵与BCG矩阵∙ 6 定向政策矩阵(DPM)案例分析∙7 案例一：株洲联诚集团发展战略研究[1]∙8 参考文献[编辑]定向政策矩阵(DPM)是由荷兰皇家壳牌集团开发的—一个业务组合计划工具，用于多业务公司的总体战略制定。

与通用矩阵相比，选取的量化指标不同，定向政策矩阵更直接细化业务组合，并采取星级评定的方式尽可能的量化指标，以达到业务分区的真实性。

[编辑]定向政策矩阵的内容如下图所示，该矩阵是—一个三乘三矩阵，描绘了各项业务的前景和公司竞争力；每一项业务的定位都采用了一些变量，方法类似于通用电气公司的竞争地位一—市场吸引力矩阵。

壳牌集团采用的技术细节专门适用于石油化工行业，但这一模型也广泛适用于任何多元化客户。

当可以界定某一特定地域时，对于大多数化工产品来说，把经济共同体作为市场是非常有利的，因为化学产品在集团内部的流转要远多于集团之间的流转，投资的目标跨度被视力有效的预测标准，它是以业务的增长率以及新增投产的提前时间为基础的。

壳牌集团采用了四个主要标准来评价业务部门的前景：1．市场增长率。

高增长部分不—是最有盈利的，但增长是获利增加的业条件。

这些条件因行业不同而不同：部门年增长率市场增长率3—5％·最小5—7％··较小7—10％···平均10％以上····最大2．市场的质量。

一些标准被用来评价部门的质量，这包括以下问题：∙该部门是否有高额稳定盈利能力的记录?∙该产品是否能经受得住商品价格∙技术的获得是否受到限制?∙供应商的数量多还是少?∙产品是否受替代品的威胁?公司竞争能力壳牌公司使用以下三个标准来评价一个化学公司的相对竞争力。

GE模型与BCG模型GE矩阵模型简介GE矩阵法又称通用电器公司法、麦肯锡矩阵、九盒矩阵法、行业吸引力矩阵是美国通用电气公司（GE）于70年代开发了新的投资组合分析方法。

对企业进行业务选择和定位具有重要的价值和意义。

GE矩阵可以用来根据事业单位在市场上的实力和所在市场的吸引力对这些事业单位进行评估，也可以表述一个公司的事业单位组合判断其强项和弱点。

在需要对产业吸引力和业务实力作广义而灵活的定义时，可以以GE矩阵为基础进行战略规划。

按市场吸引力和业务自身实力两个维度评估现有业务（或事业单位），每个维度分三级，分成九个格以表示两个维度上不同级别的组合。

两个维度上可以根据不同情况确定评价指标。

[编辑]如何用模型来分析GE矩阵可以用来根据事业单位在市场上的实力和所在市场的吸引力对这些事业单位进行评估，也可以表述一个公司的事业单位组合判断其强项和弱点。

在需要对产业吸引力和业务实力作广义而灵活的定义时，可以以GE矩阵为基础进行战略规划。

按市场吸引力和业务自身实力两个维度评估现有业务（或事业单位），每个维度分三级，分成九个格以表示两个维度上不同级别的组合。

两个维度上可以根据不同情况确定评价指标。

绘制GE矩阵，需要找出外部（行业吸引力）和内部（企业竞争力）因素，然后对各因素加权，得出衡量内部因素和市场吸引力外部因素的标准。

当然，在开始搜集资料前仔细选择哪些有意义的战略事业单位是十分重要的。

(1) 定义各因素。

选择要评估业务（或产品）的企业竞争实力和市场吸引力所需的重要因素。

在GE内部，分别称之为内部因素和外部因素。

下面列出的是经常考虑的一些因素（可能需要根据各公司情况作出一些增减）。

确定这些因素的方法可以采取头脑风暴法或名义群体法等，关键是不能遗漏重要因素，也不能将微不足道的因素纳人分析中。

(2) 估测内部因素和外部因素的影响。

从外部因素开始，纵览这张表（使用同一组经理），并根据每一因素的吸引力大小对其评分。

若一因素对所有竞争对手的影响相似，则对其影响做总体评估，若一因素对不同竞争者有不同影响，可比较它对自己业务的影响和重要竞争对手的影响。

核心竞争力分析模型核心竞争力分析模型（Core competence analysis）—分析企业有效竞争和成长的重要工具目录[隐藏]∙ 1 什么是核心竞争力分析模型？∙ 2 自内而外的企业战略（Inside-out CorporateStrategy）∙ 3 核心竞争力的识别标准∙ 4 识别核心竞争力的三个测试∙ 5 构建核心竞争力∙ 6 核心僵化？∙7 核心竞争力分析模型在企业中应用[1]∙8 核心竞争力分析模型案例分析o8.1 案例一:沃尔玛的核心竞争力分析[2]o8.2 案例二:房地产企业核心竞争力分析模型∙9 相关条目∙10 参考文献[编辑]什么是核心竞争力分析模型？1990年，美国著名管理学者加里·哈默尔和普拉哈拉德的核心竞争力（Core Competence）模型是一个著名的企业战略模型，其战略流程的出发点是企业的核心力量。

他们认为，随着世界的发展变化，竞争加剧，产品生命周期的缩短以及全球经济一体化的加强，企业的成功不再归功于短暂的或偶然的产品开发或灵机一动的市场战略，而是企业核心竞争力的外在表现。

按照他们给出的定义，核心竞争力是能使公司为客户带来特殊利益的一种独有技能或技术。

企业核心竞争力是建立在企业核心资源基础上的企业技术、产品、管理、文化等的综合优势在市场上的反映，是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手仿效、并能带来超额利润的独特能力。

在激烈的竞争中，企业只有具有核心竞争力，才能获得持久的竞争优势，保持长盛不衰。

[编辑]自内而外的企业战略（Inside-out Corporate Strategy）传统的自外而内（Outside-in）战略（例如：波特五力分析模型），总是将市场、竞争对手、消费者置于战略设计流程的出发点上。

核心竞争力理论恰好与其相反，认为从长远来看，企业的竞争优势取决于企业能否以低成本、并以超过对手的速度构建核心竞争力。

核心竞争力能够造就料想不到的产品。

swot矩阵
SWOT矩阵是一种常用的战略分析工具，用于评估一个组织、项目或个人的内部优势（Strengths）、弱点（Weaknesses）、外部机会（Opportunities）和威胁（Threats）。

SWOT分析通过对这四个方面的综合考虑，帮助制定战略、制定目标和做出决策。

SWOT矩阵通常以一个四象限矩阵的形式展示，每个象限代表一个方面。

以下是SWOT矩阵的四个象限：
Strengths（优势）：
内部的积极特征，组织在这一方面具有的优势和优点。

例子：优质的产品、强大的品牌、卓越的团队等。

Weaknesses（弱点）：
内部的负面特征，组织在这一方面需要改进的地方。

例子：陈旧的技术、高昂的成本、缺乏市场份额等。

Opportunities（机会）：
外部的积极特征，组织可以利用的有利因素。

例子：新市场的出现、技术创新、竞争对手的问题等。

Threats（威胁）：
外部的负面特征，可能对组织造成挑战的因素。

例子：市场竞争加剧、法规变化、经济不稳定等。

SWOT矩阵的制作通常涉及以下步骤：
收集和整理相关信息。

识别内部优势、弱点以及外部机会和威胁。

将这些因素填入SWOT矩阵的相应象限。

利用分析结果，制定战略和目标。

SWOT矩阵为决策者提供了一个全面的视角，有助于更好地了解组织所面临的情境，并为制定未来方向提供指导。

（战略管理）大战略矩阵大战略矩阵大战略矩阵(GrandStrategyMatrix)[编辑]大战略矩阵简介这是由市场增长率和企业竞争地位两个坐标所组成一种模型，在市场增长率和企业竞争地位不同组合情况下，指导企业进行战略选择的一种指导性模型，它是由小汤普森（A.A.Thompson.Jr.）与斯特里克兰(A.J.Strickland)根据波士顿矩阵修改而成。

大战略矩阵（GrandStrategyMatrix）是一种常用的制定备选战略工具。

它的优点是可以将各种企业的战略地位都置于大战略矩阵的四个战略象限中，并加以分析和选择。

公司的各分部也可按此方式被定位。

大战略矩阵基于两个评价数值：横轴代表竞争地位的强弱,纵轴代表市场增长程度。

位于同一象限的企业可以采取很多战略，下图例举了适用于不同象限的多种战略选择，其中各战略是按其相对吸引力的大小而分列于各象限中的。

[编辑]位于不同象限的战略选择位于大战略矩阵第一象限的公司处于极佳的战略地位。

对这类公司，继续集中经营于当前的市场（市场渗透和市场开发）和产品（产品开发）是适当的战略。

第一象限公司大幅度偏离已建立的竞争优势是不明智的。

当第一象限公司拥有过剩资源时，后向一体化、前向一体化和横向一体化可能是有效的战略。

当第一象限公司过分偏重于某单一产品时，集中化多元经营战略可能会降低过于狭窄的产品线所带来的风险。

第一象限公司有能力利用众多领域中的外部机会，必要时它们可以冒险进取。

位于第二象限的公司需要认真地评价其当前的参与市场竞争的方法。

尽管其所在产业正在增长，但它们不能有效地进行竞争。

这类公司需要分析企业当前的竞争方法为何无效，企业又应如何变革而提高其竞争能力。

由于第二象限公司处于高速增长产业，加强型战略（与一体化或多元化经营战略相反）通常是它们的首选战略。

然而，如果企业缺乏独特的生产能力或竞争优势，横向一体化往往是理想的战略选择。

为此，可考虑将战略次要地位的业务剥离或结业清算，剥离可为公司提供收购其他企业或买回股票所需要的资金。

企业战略题库及答案一、名词解释1．企业使命企业使命是企业管理者确定的企业生产经营的总方向、总目的、总特征和总的指导思想。

它反映企业管理者的价值观和企业力图为自己树立的形象，揭示本企业与同行业其它企业在目标上的差异，界定企业的主要产品和服务范围，以及企业试图满足的顾客基本需求。

2．职能层战略职能部门战略，又称职能层战略，是企业内主要职能部门的短期战略计划，使职能部门的管理人员可以更加清楚地认识到本职能部门在实施企业总体战略中的责任和要求，有效地运用研究开发、营销、生产、财务、人力资源等方面的经营职能，保证实现企业目标。

3．企业远景描述企业未来的发展方向，回答企业要成为一个什么类型的公司、要占领什么样的市场位置，具有什么样的发展能力等问题。

4．价值链美国哈佛商学院著名的战略管理学家波特（M. E. Porter）认为企业每项生产经营活动都是其创造价值的经济活动；那么，企业所有的互不相同但又相互关联的生产经营活动，便构成了创造价值的一个动态过程，即价值链。

这个价值链反映出企业生产经营活动的历史、重点、战略、实施战略的方法，以及生产经营活动本身所体现的经济学观念。

5．战略群体战略群体是指行业内执行同样或类似战略，并具有类似战略特性的一组企业。

在行业中，具有相同战略与相同地位的企业，有可能结合成战略群体。

在同一战略群体内，企业在生产规模和市场占有率等方面可能有所不同；但它们的性质相同，处于相同的竞争地位，因而对环境变化的反应会有所相同。

6．经验曲线指当某一产品的累积生产量增加时，产品的单位成本趋于下降的规律。

7．退出障碍退出障碍是指那些迫使投资收益低、甚至是亏损的企业仍然留在行业中从事生产经营活动的因素。

这些因素主要有：（1）固定资产高度专业化；（2）退出成本过高；（3）协同关系密切程度；（4）感情障碍；（5）政府和社会的限制。

8．范围经济随着企业生产经营的多样化，所生产产品的多样化，从而使企业的成本减少。

S W O T分析模型(总20页)--本页仅作为文档封面，使用时请直接删除即可----内页可以根据需求调整合适字体及大小--SWOT分析模型SWOT分析方法是一种根据企业自身的既定内在条件进行分析，找出企业的优势、劣势及核心竞争力之所在的企业战略分析方法。

其中战略内部因素（“能够做的”）：S 代表 strength（优势），W代表weakness（弱势）；外部因素（“可能做的”）：O代表opportunity（机会），T代表threat（威胁）。

SWOT分析法又称态势分析法。

早在20世纪80年代初由旧金山大学的管理学教授提出来的，他是一种能够较客观而准确地分析和研究一个单位现实情况的方法。

[1] SWOT分析是把组织内外环境所形成的机会（Opportunities），风险（Threats），优势（Strengths），劣势（Weaknesses）四个方面的情况，结合起来进行分析，以寻找制定适合本组织实际情况的经营战略和策略的方法。

SWOT分析方法从某种意义上来说隶属于企业内部分析方法，即根据企业自身的既定内在条件进行分析。

SWOT分析有其形成的基础。

按照企业竞争战略的完整概念，战略应是一个企业“能够做的”（即组织的强项和弱项）和“可能做的”（即环境的机会和威胁）之间的有机组合。

著名的竞争战略专家迈克尔.波特提出的竞争理论从产业结构入手对一个企业“可能做的”方面进行了透彻的分析和说明，而能力学派管理学家则运用价值链解构企业的价值创造过程，注重对公司的资源和能力的分析。

SWOT分析，就是在综合了前面两者的基础上，以资源学派学者为代表，将公司的内部分析（即20世纪80年代中期管理学界权威们所关注的研究取向，以能力学派为代表）与产业竞争环境的外部分析（即更早期战略研究所关注的中心主题，以安德鲁斯与迈克尔.波特为代表）结合起来，形成了自己结构化的平衡系统分析体系。

[2]S（Strength优势）是组织机构的内部因素，具体包括：有利的竞争态势；充足的财政来源；良好的企业形象；技术力量；规模经济；产品质量；市场份额；成本优势；广告攻势等。

六力分析的概念是英特尔前总裁安迪·格鲁夫(Andrew S. Grove)，以波特的五力分析架构为出发点，重新探讨并定义产业竞争的六种影响力。

他认为影响产业竞争态势的因素分别是:1.现存竞争者的影响力、活力、能力；2.供货商的影响力、活力、能力；3.客户的影响力、活力、能力；4.潜在竞争者的影响力、活力、能力；5.产品或服务的替代方式；6.协力业者的力量。

透过此六种竞争力量的分析，有助于厘清企业所处的竞争环境，点出产业中竞争的关键因素，并界定最能改善产业和企业本身获利能力的策略性创新。

[编辑]一、现存竞争者的影响力、活力、能力产业中厂商家数的多寡是影响竞争强度的基本要素，除此之外，竞争者的资金充裕、同构型、产业产品的战略价值以及退出障碍的高低都会影响同业竞争强度。

现存竞争者强度通常受到下列因素影响：(一)产业成长速度慢(二)高固定或库存成本(三)产业内存在众多竞争对手(四)转换成本高(五)多变的竞争者(六)高退出障碍(七)高度策略性风险[编辑]当企业有许多供货商时，企业将有多种选择；但当供货商很少时，供货商就享有掌控权。

形成供货商议价力量的主要原因就是基本的劳务或主要的零组件由少数厂商供应，且没有替代品，同时本身又欠缺向上游整合的能力。

供货商所具有的特性，如下所示：(一)由少数供货商主宰市场(二)对供货商而言，客户并不是主要的客户(三)对客户而言，并无适当的替代品(四)供货商的产品对客户而言，转换成本高(五)供货商的产品对客户的成败具重要的影响地位(六)供货商易向前整合[编辑]客户的议价力量除了决定于其购买的数量以外，客户对产品的知悉程度、转换成本的高低以及自身向后整合的可能性都是主要的影响因素。

客户若有下列特性，则具较强的议价能力：(一)购买者众，采购量大(二)采购标准化的产品(三)转换成本极少(四)客户信息充足(五)客户易向后整合[编辑]潜在竞争者目前并不在此一行业中，但一旦环境改变，潜在竞争者将随时准备进入市场内。

“七步分析法”是麦肯锡公司根据他们做过的大量案例，总结出的一套对商业机遇的分析方法。

它是一种在实际运用中，对新创公司及成熟公司都很重要的思维、工作方法。

第一步：确定新创公司的市场在哪里这里一是要搞清楚市场是什么？再一个是在市场中的价值链的哪一端？确定自己的市场在哪里，才能比较谁和你竞争，你的机遇在哪里？第二步：分析影响市场的每一种因素知道自己的市场定位后，就要分析该市场的抑制、驱动因素。

要意识到影响这个市场的环境因素是什么？哪些因素是抑制的，哪些因素是驱动的。

此外还要找出哪些因素是长期的？哪些因素是短期的？如果这个抑制因素是长期的，那就要考虑这个市场是否还要不要做？还要考虑这个抑制因素是强还是弱？第三步：找出市场的需求点在对市场各种因素进行分析之后，就很容易找出该市场的需求点在哪里，这就要对市场进行分析，要对市场客户进行分类，了解每一类客户的增长趋势。

如中国的房屋消费市场增长很快，但有些房屋消费市场却增长很慢。

这就要对哪段价位的房屋市场增长快，哪段价位的房屋市场增长慢做出分析，哪个阶层的人是在买这一价位的，它的驱动因素在哪里？要在需求分析中把它弄清楚，要了解客户的关键购买因素，即客户来买这件东西时，最关心的头三件事情、头五件事情是什么？第四步：做市场供应分析即多少人在为这一市场提供服务，在这一整个的价值链中，所有的人都在为企业提供服务，因位置不同，很多人是你的合作伙伴而不是竞争对手。

如在奶制品市场中，有养奶牛的，有做奶产品的，有做奶制品分销的。

如公司要做奶制品分销，那前两个上游企业都是合作伙伴。

不仅如此，还要结合对市场需求的分析，找出供应伙伴在供应市场中的优劣势。

第五步：找出新创空间机遇供应商如何去覆盖市场中的每一块？从这里能找出一个商机，这就是新创公司必需要做的这一块。

这样分析后最大的好处是，在关键购买因素增长极快的情况下，供应商却不能满足它，而新的创业模式正好能补充它，填补这一空白，这也就是创业机会。

常用的23种战略分析工具在当今竞争激烈的商业环境中，企业需要准确了解自身的竞争优势和市场环境，以制定有效的战略来应对挑战和机遇。

战略分析工具作为帮助企业洞察内外部环境、制定战略的重要方法之一，被广泛运用。

下面将介绍23种常用的战略分析工具，帮助企业更好地进行战略决策。

1. SWOT分析: SWOT分析是一种评估企业内部优势和劣势以及外部机会和威胁的工具，有助于企业制定适应性战略。

2. PESTEL分析: PESTEL分析用于评估宏观环境对企业战略的影响，包括政治、经济、社会、技术、环境和法律因素。

3. 五力分析: 五力分析是迈克尔·波特提出的一种评估竞争环境的工具，包括供应商的议价能力、买家的议价能力、替代品的威胁、新进入者的威胁以及现有竞争对手之间的竞争程度。

4. VRIO分析: VRIO分析用于评估企业核心资源的价值、稀缺性、难以模仿性和组织能力，以确定企业的竞争优势。

5. 价值链分析: 价值链分析是用于理解企业内部活动如何创造价值的工具，有助于确定每个环节的优化点和降低成本的机会。

6. BCG矩阵: BCG矩阵用于评估企业产品组合的盈利能力和市场份额，可以指导企业资源的分配和业务战略的制定。

7. GE矩阵: GE矩阵是通用电气公司提出的一种多维度战略分析工具，用于评估企业业务单元的相对竞争力和市场吸引力。

8. 战略群体分析: 战略群体分析用于确定同行业内具有共同竞争特点的企业群体，并评估其竞争力和利润潜力。

9. 核心竞争力分析: 核心竞争力分析有助于企业识别和发展自身的核心能力，以利用市场机会。

10. 六顶思考帽: 六顶思考帽是爱德华·德·博诺提出的一种思考模型，可以帮助企业全面考虑问题，从不同角度进行思考。

11. 战略地图: 战略地图是一种将企业的愿景、使命和战略目标可视化的工具，有助于员工理解和执行战略。

12. McKinsey 7S模型: McKinsey 7S模型是用于评估企业内部要素之间相互关系的工具，包括战略、结构、系统、技能、风格、员工和共享价值观。

战略群体名词解释
战略群体（Strategic Group）是战略管理领域的一个专业术语，用于描述在特定行业或市场内，采取相似或相同战略、具有类似战略特征的一组企业。

这些企业在市场定位、资源配置、竞争策略等方面表现出明显的共性，从而形成一个可识别的群体。

战略群体的形成通常受到多种因素的影响，包括行业结构、市场需求、技术创新、政策法规等。

在同一战略群体内，企业往往具有相似的竞争优势和劣势，面临相同的机遇和威胁。

因此，分析战略群体有助于企业了解自身在行业中的地位和竞争对手的情况，为制定和调整战略提供重要依据。

战略群体的划分标准可能因行业和市场的不同而有所差异，但通常包括以下几个方面：
产品或服务特点：战略群体内的企业在产品或服务的特点、性能、品质等方面具有相似性。

目标市场：企业战略群体的目标市场可能相同或相似，包括客户群体、市场细分等。

竞争策略：企业战略群体采取的竞争策略可能相似，如成本领先、差异化等。

资源配置：企业战略群体在资源配置方面可能具有相似性，如研发投入、营销费用等。

通过对战略群体的深入研究，企业可以更好地了解市场
环境，把握行业动态，从而制定出更加合理和有效的竞争策略。

同时，战略群体分析也有助于企业发现潜在的竞争对手和合作伙伴，为企业发展提供更多的机会和可能性。

[0779]《企业战略管理》第一次作业[论述题]名称解释1、企业形象2、企业愿景3、外部环境4、战略控制5、行业环境6、不确定性7、职能战略8、经营协同效应9、前向一体化战略10、并购11、SWOT矩阵分析12、一体化战略13、战略管理14、产业战略群体分析15、多国本土化战略参考答案：1、企业形象：是指企业以其产品和服务、经济效益和社会效益给社会公众和企业员工所留下的印象，或者说是社会公众和企业员工对企业整体的看法和评价。

2、企业愿景：是企业在未来期望达到的一种状态，是建立在组织及其成员价值和使命一致基础上的共同愿望，是组织及其成员共同勾画出的组织未来发展的蓝图，概括了企业未来目标、存在的使命及核心价值，企业与其所处社会环境及其竞争者之间的关系和企业员工的行为准则或实务指南等内容。

3、外部环境：是指存在于企业外部，影响企业经营活动及其发展的各种客观因素和力量的总和。

企业的外部环境具有很强的波动性，其变化难以预测且不受单个企业的控制。

4、战略控制是指在企业经营战略实施过程中，为确保战略目标的实现所进行的业绩与标准相比较，发现战略差距，分析偏差原因并纠正的过程。

5、行业环境：又称为微观环境，是指对企业生产经营活动具有直接或者明显的影响的各种因素，包括消费者、供应者、竞争者、替代产品生产者、潜在加入者等。

6、不确定性是指在没有获得充分的、足够的有关环境因素的信息情况下必须做出决策，而决策人很难估计外部环境变化。

7、职能战略是企业为实施总体战略和业务战略而对各项职能活动的方向、目标、政策和指导原则进行的系统谋划。

它包括研究与开发战略、供应战略、生产战略、营销战略、人力资源战略、财务战略等内容。

8、经营协同效应是指由于并购双方在资源上存在互补性、规模经济或范围经济，从而使两个或两个以上企业合并成一个企业时可以增加收益或减少成本。

9、前向一体化战略是指企业通过资产纽带或契约方式将其活动向价值链的下游环节扩展，从而达到降低交易费用及其他成本、提高经济效益目的的战略。

波士顿矩阵又称市场增长率-相对市场份额矩阵制定公司层战略最流行的方法之一就是BCG矩阵。

该方法是由波士顿咨询集团（Boston Consulting Group, BCG）在上世纪70年代初开发的。

BCG矩阵将组织的每一个战略事业单位（SBUs）标在一种2维的矩阵图上，从而显示出哪个SBUs提供高额的潜在收益，以及哪个SBUs是组织资源的漏斗。

BCG矩阵的发明者、波士顿公司的创立者布鲁斯认为“公司若要取得成功，就必须拥有增长率和市场分额各不相同的产品组合。

组合的构成取决于现金流量的平衡。

”如此看来BCG的实质是为了通过业务的优化组合实现企业的现金流量平衡。

（1）明星型业务（Stars，指高增长、高市场份额）这个领域中的产品处于快速增长的市场中并且占有支配地位的市场份额，但也许会或也许不会产生正现金流量，这取决于新工厂、设备和产品开发对投资的需要量。

明星型业务是由问题型业务继续投资发展起来的，可以视为高速成长市场中的领导者，它将成为公司未来的现金牛业务。

但这并不意味着明星业务一定可以给企业带来源源不断的现金流，因为市场还在高速成长，企业必须继续投资，以保持与市场同步增长，并击退竞争对手。

企业如果没有明星业务，就失去了希望，但群星闪烁也可能会闪花企业高层管理者的眼睛，导致做出错误的决策。

这时必须具备识别行星和恒星的能力，将企业有限的资源投入在能够发展成为现金牛的恒星上。

同样的，明星型业务要发展成为现金牛业务适合于采用增长战略。

（2）问题型业务（Question Marks，指高增长、低市场份额）处在这个领域中的是一些投机性产品，带有较大的风险。

这些产品可能利润率很高，但占有的市场份额很小。

这往往是一个公司的新业务。

为发展问题业务，公司必须建立工厂，增加设备和人员，以便跟上迅速发展的市场，并超过竞争对手，这些意味着大量的资金投入。

“问题”非常贴切地描述了公司对待这类业务的态度，因为这时公司必须慎重回答“是否继续投资，发展该业务？”这个问题。

关键群体判断矩阵
关键群体判断矩阵是一个用于分析和评估不同关键群体对某个特定目标、项目或政策影响的工具。

它可以帮助决策者理解哪些群体对项目的成功至关重要，以及这些群体的相对重要性和影响力。

以下是一个构建关键群体判断矩阵的基本步骤：
1. 识别关键群体：首先，需要确定哪些群体对项目的成功有重要影响。

这些群体可能包括内部利益相关者（如员工、管理层、股东等）和外部利益相关者（如客户、供应商、政府机构、社区等）。

2. 确定评估标准：接下来，确定用于评估每个群体影响力的标准。

这些标准可能包括群体的规模、权力、对项目成功的潜在贡献、对项目实施的潜在阻碍等。

3. 构建矩阵：创建一个矩阵，其中行代表不同的关键群体，列代表评估标准。

在每个单元格中，根据每个群体在每个标准上的表现进行评分。

评分可以是定量的（如1-5的等级）或定性的（如高、中、低）。

4. 分析矩阵：分析矩阵以确定哪些群体对项目的影响最大。

这些群体可能需要更多的关注和管理，以确保项目的成功。

同时，也可以识别出哪些群体可能对项目实施构成潜在的威胁或阻碍。

5. 制定策略：基于矩阵分析的结果，制定针对不同关键群体的管理策略。

这些策略可能包括加强沟通、提供激励、解决潜在冲突等。

请注意，关键群体判断矩阵是一个灵活的工具，可以根据具体情况进行调整和定制。

此外，它通常与其他利益相关者管理工具和技术（如利益相关者分析、利益相关者映射等）一起使用，以提供更全面的利益相关者管理视角。

安索夫矩阵典型案例安索夫矩阵（Ansoff Matrix）是一种市场营销战略工具，由匈牙利学者伊格纳茨·安索夫（Igor Ansoff）在20世纪50年代提出。

该矩阵通过将产品和市场进行组合，帮助企业确定未来发展的战略方向。

以下是一个关于安索夫矩阵的典型案例。

1. 引言在竞争激烈的市场环境中，企业需要不断寻找新的增长机会。

安索夫矩阵为企业提供了一个系统化的方法，帮助其评估现有产品和市场，并制定相应的发展策略。

2. 安索夫矩阵概述安索夫矩阵由四个象限组成，分别代表了四种不同的战略方向：市场渗透、市场开发、产品开发和多元化。

3. 市场渗透市场渗透是指企业通过提高现有产品在现有市场中的销售量来实现增长。

这可以通过加大广告宣传、改善产品质量或降低价格等方式来实现。

某家汽车制造商可以通过加大广告投入、推出促销活动等方式来吸引更多现有市场的消费者购买其汽车产品。

4. 市场开发市场开发是指企业将现有产品推向新的市场，以实现增长。

这可以通过进入新的地理区域、寻找新的目标客户群体或开拓新的销售渠道等方式来实现。

某家电子公司可以将其电视产品推向新兴市场，如印度或巴西，以满足这些地区不断增长的消费需求。

5. 产品开发产品开发是指企业通过推出新的产品或改良现有产品来满足现有市场中消费者的不同需求，从而实现增长。

这可以通过进行研发创新、改进设计或增加功能等方式来实现。

某家食品公司可以推出一款低糖或无糖饮料，以满足现代消费者对健康食品的需求。

6. 多元化多元化是指企业通过进入全新领域或行业来实现增长。

这可以通过收购其他公司、合作伙伴关系或自主研发等方式来实现。

某家电信运营商可以通过收购一家互联网服务提供商来扩大其业务范围，并为客户提供更多样化的服务。

7. 案例分析：可口可乐以可口可乐公司为例，我们可以看到安索夫矩阵在其战略决策中的应用。

- 市场渗透：可口可乐公司通过不断加大广告宣传和促销活动，提高其产品在全球范围内的市场份额。