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亚马逊在线EFE和IFE战略矩阵亚马逊公司（，简称亚马逊，NASDAQ：AMZN），是美国最大的一家网络电子商务公司，位于华盛顿州的西雅图。
是网络上最早开始经营电子商务的公司之一，亚马逊成立于1995年，一开始只经营网络的书籍销售业务，现在则扩及了范围相当广的其他产品，包括了DVD、音乐光碟、电脑、软件、电视游戏、电子产品、衣服、家具等等。
（信息来源：百度百科）1、外部关键因素确定利用PEST和五力模型，分析亚马逊在线所处的在线零售行业的目前环境，并预测未来五年的情况，我们在政治、经济、社会、技术、供应商和顾客等方面进行研究，列举出亚马逊在线目前的外部机会和外部威胁因素如下：外部机会1、政治环境相对稳定，各国对在线零售行业等新兴产业在政策上有一定倾斜；2、世界人口稳定增长，大部分国家特别是发展中国家经济快速发展，社会消费总量在增加；3、互联网技术的快速发展，网络的普及，支付手段的多元化及完善，让网购变得相对容易；4、随着在线购物的流行，人们对网购的印象从新鲜事物变成平常事物，人们购物观念在转变；5、手机和平板电脑等移动设备催生新的网购群体；6、网购的确能让人们用较短的时间买到价格更低的产品；7、云计算技术的发展让网购公司对顾客的需求有了更准确的认识，广告投放针对性更强；8、品牌电商对售前质量和售后服务的重视，让人们对在线购物质量信心在增强；9、信息管理系统等计算机技术的快速发展和完善，让电商管理更方便快捷，成本更低；10、物流行业的快速发展，让网购的快捷性得到充分的体现。
外部威胁1、各国对在线零售商基本没有设置准入门槛，市场进入者众，市场处于充分竞争；2、各国对本国的电商有一定的保护和政策倾斜，外来电商与本土电商的竞争不在同一起点，不利于电商的国际化扩张；3、部分国家以网络安全和信息安全为理由，对外来电商设置障碍，外来电商一般只能与本地电商合资；4、金融危机、经济危机阴霾未散，各国消费需求受到压抑，经济的下滑增加各国贸易摩擦的机会，影响在线零售；5、市场充分竞争，电商毛利率低，相当一部分电商在烧钱亏本经营；6、各品牌产品越来越多的开始自建线上销售渠道，实行线上线下一体化，电商与品牌供应商的议价能力下降，摩擦增多；7、电商在物流方面存在矛盾：外包物流不能保证快递的速度和质量；自建物流投资巨大；8、传统零售渠道（线下）的不断发展对在线销售的冲击；9、虚假信息和假冒伪劣商品充斥在线零售市场，影响顾客对在线购物的信心；10、石油价格和人力成本的上升，使得物流成本大幅度上涨。
战略管理复习题答案 Company number：【WTUT-WT88Y-W8BBGB-BWYTT-19998】一、单项选择题（共20题）1.以下属于职能战略的是( )。
A.收缩型战略B.低成本领先战略C.市场营销战略D.差异化战略【正确答案】C【您的答案】A【答案解析】请看教材P17。
2.以下属于广义战略论者的有( )。
A.安索夫B.霍弗C.申德尔D.安德鲁斯【正确答案】D【您的答案】B【答案解析】请看教材P2。
3.在化妆品行业中，( )往往是最重要的进入壁垒。
A.转换成本B.产品差异C.资本需求D.销售渠道【正确答案】B【您的答案】C【答案解析】请看教材P43。
4.下列关于产业赢利能力与五种竞争力量的关系说法正确的是( )。
A.进入壁垒低，则赢利能力高。
B.进入壁垒低，则赢利能力低。
C.产业内竞争越大，则赢利能力高。
D.替代品压力大，则赢利能力高。
【正确答案】B【您的答案】D【答案解析】请看教材P42。
5.迈克尔波特教授提出了着名的“五种力量模型”，这五种基本竞争力量是潜在进入者、产业内现有企业间的竞争、替代品、购买者和( )。
A.服务商B.供应商C.生产商D.销售商【正确答案】B【您的答案】C【答案解析】请看教材P42。
6.在战略要素评价矩阵法中，战略要素对企业战略的影响程度赋予相应的权重，但是各要素的权重值之和必须为( )。
【正确答案】A【您的答案】B【答案解析】请看教材P67。
7.为了更好地从总体上把握宏观环境分析的概貌，一般常用的分析工具就是( )。
分析模型分析模型C.价值链分析D.竞争战略的五种力量模型【正确答案】B【您的答案】A【答案解析】请看教材P35。
8.获利能力最好的产业是( )。
A.进入壁垒高，退出壁垒高的产业B.进入壁垒高，退出壁垒低的产业C.进入壁垒低，退出壁垒高的产业D.进入壁垒低，退出壁垒低的产业【正确答案】B【您的答案】B【答案正确】【答案解析】请看教材P47。
专升本《战略管理》一、（共75题,共150分）1. 战略集团是指在产业中同样的战略领域，遵循着相同或类似战略的( )。
（2分）A.公司群体B.相同企业C.类似企业D.相同行业标准答案：A2. 一般来说进入壁垒低退出壁垒高产业是( )。
（2分）'A.高利润高风险B.稳定的高利润C.低利润高风险D.稳定的低利润标准答案：C3. 反映企业成长性的指标有( )。
（2分）A.销售收入增长率B.人均净利润C.总资产周转率D.流动比率标准答案：A4. 多元化战略是由新产品领域与( )组合而成的一种企业成长战略。
（2分）。
A.现产品B.原市场C.现市场D.新市场标准答案：D5. 在产品一市场3X3矩阵中，市场转移战略是由原有产品与( )组合而成的战略。
（2分）A.原有市场B.相关市场C.新兴市场D.以上都不是标准答案：C6. 所谓差异化战略，是指为使企业产品与( )有明显的区别，形成与众不同的特点而采取的一种战略。
（2分）A.原产品B.竞争对手产品C.本企业产品D.同行业产品…标准答案：B7. 利润分配是利用价值形式对( )所进行的分配。
（2分）A.社会剩余产品B.利润C.社会剩余价值D.企业剩余价值标准答案：A8. 市场营销组合战略的目的是以( )为中心，使产品、定价、分销、促销四种战略协调配合，形成协同力量，使更好地实现企业战略目标。
（2分）A.顾客B.销售C.利润D.市场标准答案：A "9. 具有较高销售增长率和较低的相对市场占有率的业务是( )。
（2分）A.问号类B.明星类C.金牛类D.瘦狗类标准答案：B10. 对战略的定义从五个不同方面进行阐述，即提出“5P”战略定义的学者是( )。
（2分）A.安索夫B.伊丹敬之C.明茨博格D.安德鲁斯标准答案：C11. 行业吸引力-竞争能力分析矩阵是由（）研究出来的。
（2分）A.波士顿咨询公司B.麦肯锡咨询公司C.亚瑟.利特尔咨询公司D.查尔斯.霍福尔标准答案：B12. 如果一个产业的进入壁垒越高，潜在进入者对产业内现有企业的威胁就( )。
![04-06战略管理试题及答案[1]](https://img.taocdn.com/s1/m/c18bf02cf12d2af90242e69d.png)
2004年7月战略管理教程试题一、单项选择题（本大题共20小题，每小题1分，共20分）04的答案:1D,2A,3B,4B,5B,6A,7D,8C,9B,10A,11C,12D,13B,14D,15C,16D,17B,18B,19C,20C 1.经典战略理论缺陷之一是忽视了对企业竞争环境进行分析与选择，在一定程度上弥补这一缺陷的是（）A.钱德勒B.安索夫C.安德鲁斯D.波特2.现有产品与现有市场领域组合而产生的一种企业成长战略是（）A.市场渗透战略B.市场开发战略C.产品开发战略D.多元化战略3.纺织印染厂原来只是将坯布印染成各种颜色的花布供应服装厂，现在纺织印染厂与服装加工厂联合，这属于（B）A.前向一体化B.后向一体化C.横向一体化D.混合一体化4.按照美国学者钱德勒的观点，战略与结构关系的基本原则是（）A.组织战略服从于组织结构B.组织结构服从于组织战略C.组织战略与组织结构并列D.产生共同愿景5.某牙膏厂原来只生产牙膏，现在又增加生产牙刷，这属于（）A.同心多元化B.水平多元化C.集团多元化D.一体化6.久负盛名的“戴尔直销”模式的实质是（）A.大规模定制B.产品专业化C.市场专业化D.单一市场集中化7.差异化战略的核心是取得某种对顾客有价值的（）A.可靠性B.信誉性C.实用性D.独特性8.一般来说，进入壁垒低、退出壁垒高的产业是（）A.高利润、高风险B.稳定的高利润C.低利润、低风险D.稳定的低利润9.环境分析技术主要有两种方法，一是战略要素评价矩阵法，另一个是（）A.核心能力分析法B.SWOT分析法C.波士顿矩阵法D.生命周期分析法10.在行业吸引力-竞争能力矩阵中，扩张类经营单位所处的象限也称为（）A.绿灯区B.黄灯区C.红灯区D.蓝灯区11.在企业的价值活动中，属于基本活动的是（）A.技术开发B.采购C.制造D.人力资源管理12.下列哪一项属于动态竞争战略（）A.成本领先战略B.差异化战略C.重点集中战略D.进攻战略13.企业同时在几个细分市场上经营业务，并分别为每一细分市场制定不同的营销计划是（）A.无差异性营销B.差异性营销C.集中性营销D.大规模定制14.企业最重要的职能战略是（）A.生产战略B.人力资源战略C.财务战略D.营销战略15.下列哪一项属于企业长期资金筹集方式（）A.商业信用B.银行信用C.公司债券D.应付账款16.下列哪一项属于人力资源开发战略途径（）A.任人唯贤B.破格提拔C.岗位轮换D.自主培养17.思想灵活，能提出多种办法并能迅速作出决策的战略领导者行为模式属于（）A.革新直觉型B.革新分析型C.保守直觉型D.保守分析型18.战略控制与评价的第一步是（）A.评价环境变化B.确定评价指标C.评价实际效果D.组建评价小组19.中小企业利用自己的特点进入那些市场容量小，且大企业不愿意或不方便进入的行业进行发展的战略是（）A.特许权战略B.联合经营战略C.市场空隙战略D.小而精战略20.从行业生命周期各阶段的特点来看，市场占有率基本稳定的阶段属于（）A.投入期B.成长期C.成熟期D.衰退期二、名词解释题（本大题共5小题，每小题4分，共20分）21．公司战略又称总体战略，是一个企业的整体战略总纲，是企业最高管理层指导和控制企业一切行为的最高行动纲领22．战略群体是指产业内执行相同或类似战略，并具有类似战略特性的一组企业。
战略管理考试真题及答案修订版一、单项选择题（本大题共20小题，每小题1分，共20分）1.经典战略理论缺陷之一是忽视了对企业竞争环境进行分析与选择，在一定程度上弥补这一缺陷的是（D）D.波特2.现有产品与现有市场领域组合而产生的一种企业成长战略是（A）A.市场渗透战略3.纺织印染厂原来只是将坯布印染成各种颜色的花布供应服装厂，现在纺织印染厂与服装加工厂联合，这属于（A）A.前向一体化4.按照美国学者钱德勒的观点，战略与结构关系的基本原则是（B）B.组织结构服从于组织战略5.某牙膏厂原来只生产牙膏，现在又增加生产牙刷，这属于（B）B.水平多元化6.久负盛名的“戴尔直销”模式的实质是（A）A.大规模定制7.差异化战略的核心是取得某种对顾客有价值的（ D ） D.独特性8.一般来说，进入壁垒低、退出壁垒高的产业是（ C ）C.低利润、低风险9.环境分析技术主要有两种方法，一是战略要素评价矩阵法，另一个是（ B ）分析法10.在行业吸引力-竞争能力矩阵中，扩张类经营单位所处的象限也称为（ A ）A.绿灯区11.在企业的价值活动中，属于基本活动的是（ C ）C.制造12.下列哪一项属于动态竞争战略（ D ）D.进攻战略13.企业同时在几个细分市场上经营业务，并分别为每一细分市场制定不同的营销计划是（ B ）B.差异性营销14.企业最重要的职能战略是（ D ）D.营销战略15.下列哪一项属于企业长期资金筹集方式（ C ）C.公司债券16.下列哪一项属于人力资源开发战略途径（ D ）D.自主培养17.思想灵活，能提出多种办法并能迅速作出决策的战略领导者行为模式属于（ B ）B.革新分析型18.战略控制与评价的第一步是（ B ）B.确定评价指标中小企业利用自己的特点进入那些市场容量小，且大企业不愿意或不方便进入的行业进行发展的战略是（ C ） C.市场空隙战略从行业生命周期各阶段的特点来看，市场占有率基本稳定的阶段属于（ C ）C.成熟期1. 按企业内部的各项职能如市场营销、生产、财务、研究与开发、人力资源管理等来构造的组织结构，这是【 B 】B. 职能型组织结构2. 尽管一个企业与其竞争对手相比可能有许多长处或弱点，但它依然可以拥有两种基本的竞争优势，即低成本或【C 】C. 差异化3. 迈克尔·波特教授提出了着名的“五种力量模型”，这五种基本竞争力量是潜在进入者、产业内现有企业间的竞争、供应商、购买者和【 A 】A. 替代品4. 为了减少调整的代价，企业需要选择恰当的战略调整时机。
GE模型与BCG模型GE矩阵模型简介GE矩阵法又称通用电器公司法、麦肯锡矩阵、九盒矩阵法、行业吸引力矩阵是美国通用电气公司（GE）于70年代开发了新的投资组合分析方法。
对企业进行业务选择和定位具有重要的价值和意义。
GE矩阵可以用来根据事业单位在市场上的实力和所在市场的吸引力对这些事业单位进行评估，也可以表述一个公司的事业单位组合判断其强项和弱点。
在需要对产业吸引力和业务实力作广义而灵活的定义时，可以以GE矩阵为基础进行战略规划。
按市场吸引力和业务自身实力两个维度评估现有业务（或事业单位），每个维度分三级，分成九个格以表示两个维度上不同级别的组合。
两个维度上可以根据不同情况确定评价指标。
[编辑]如何用模型来分析GE矩阵可以用来根据事业单位在市场上的实力和所在市场的吸引力对这些事业单位进行评估，也可以表述一个公司的事业单位组合判断其强项和弱点。
在需要对产业吸引力和业务实力作广义而灵活的定义时，可以以GE矩阵为基础进行战略规划。
按市场吸引力和业务自身实力两个维度评估现有业务（或事业单位），每个维度分三级，分成九个格以表示两个维度上不同级别的组合。
两个维度上可以根据不同情况确定评价指标。
绘制GE矩阵，需要找出外部（行业吸引力）和内部（企业竞争力）因素，然后对各因素加权，得出衡量内部因素和市场吸引力外部因素的标准。
当然，在开始搜集资料前仔细选择哪些有意义的战略事业单位是十分重要的。
(1) 定义各因素。
选择要评估业务（或产品）的企业竞争实力和市场吸引力所需的重要因素。
在GE内部，分别称之为内部因素和外部因素。
下面列出的是经常考虑的一些因素（可能需要根据各公司情况作出一些增减）。
确定这些因素的方法可以采取头脑风暴法或名义群体法等，关键是不能遗漏重要因素，也不能将微不足道的因素纳人分析中。
(2) 估测内部因素和外部因素的影响。
从外部因素开始，纵览这张表（使用同一组经理），并根据每一因素的吸引力大小对其评分。
若一因素对所有竞争对手的影响相似，则对其影响做总体评估，若一因素对不同竞争者有不同影响，可比较它对自己业务的影响和重要竞争对手的影响。
核心竞争力分析模型核心竞争力分析模型（Core competence analysis）—分析企业有效竞争和成长的重要工具目录[隐藏]∙ 1 什么是核心竞争力分析模型？∙ 2 自内而外的企业战略（Inside-out CorporateStrategy）∙ 3 核心竞争力的识别标准∙ 4 识别核心竞争力的三个测试∙ 5 构建核心竞争力∙ 6 核心僵化？∙7 核心竞争力分析模型在企业中应用[1]∙8 核心竞争力分析模型案例分析o8.1 案例一:沃尔玛的核心竞争力分析[2]o8.2 案例二:房地产企业核心竞争力分析模型∙9 相关条目∙10 参考文献[编辑]什么是核心竞争力分析模型？1990年，美国著名管理学者加里·哈默尔和普拉哈拉德的核心竞争力（Core Competence）模型是一个著名的企业战略模型，其战略流程的出发点是企业的核心力量。
他们认为，随着世界的发展变化，竞争加剧，产品生命周期的缩短以及全球经济一体化的加强，企业的成功不再归功于短暂的或偶然的产品开发或灵机一动的市场战略，而是企业核心竞争力的外在表现。
按照他们给出的定义，核心竞争力是能使公司为客户带来特殊利益的一种独有技能或技术。
企业核心竞争力是建立在企业核心资源基础上的企业技术、产品、管理、文化等的综合优势在市场上的反映，是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手仿效、并能带来超额利润的独特能力。
在激烈的竞争中，企业只有具有核心竞争力，才能获得持久的竞争优势，保持长盛不衰。
[编辑]自内而外的企业战略（Inside-out Corporate Strategy）传统的自外而内（Outside-in）战略（例如：波特五力分析模型），总是将市场、竞争对手、消费者置于战略设计流程的出发点上。
核心竞争力理论恰好与其相反，认为从长远来看，企业的竞争优势取决于企业能否以低成本、并以超过对手的速度构建核心竞争力。
核心竞争力能够造就料想不到的产品。
swot矩阵
SWOT矩阵是一种常用的战略分析工具，用于评估一个组织、项目或个人的内部优势（Strengths）、弱点（Weaknesses）、外部机会（Opportunities）和威胁（Threats）。
SWOT分析通过对这四个方面的综合考虑，帮助制定战略、制定目标和做出决策。
SWOT矩阵通常以一个四象限矩阵的形式展示，每个象限代表一个方面。
以下是SWOT矩阵的四个象限：
Strengths（优势）：
内部的积极特征，组织在这一方面具有的优势和优点。
例子：优质的产品、强大的品牌、卓越的团队等。
Weaknesses（弱点）：
内部的负面特征，组织在这一方面需要改进的地方。
例子：陈旧的技术、高昂的成本、缺乏市场份额等。
Opportunities（机会）：
外部的积极特征，组织可以利用的有利因素。
例子：新市场的出现、技术创新、竞争对手的问题等。
Threats（威胁）：
外部的负面特征，可能对组织造成挑战的因素。
例子：市场竞争加剧、法规变化、经济不稳定等。
SWOT矩阵的制作通常涉及以下步骤：
收集和整理相关信息。
识别内部优势、弱点以及外部机会和威胁。
将这些因素填入SWOT矩阵的相应象限。
利用分析结果，制定战略和目标。
SWOT矩阵为决策者提供了一个全面的视角，有助于更好地了解组织所面临的情境，并为制定未来方向提供指导。
行业内的战略群体分析矩阵目录1 什么是行业内的战略群体分析矩阵?2 选取特征变量进行群体划分3 绘制战略群体分析图4 多角度选取变量分析方法5 战略群体分析的用途6 战略群体分析案例分析6.1 案例一:华能集团核电战略的问题分析及建议[1]6.2 案例二:广东科龙电器股份有限公司战略变革研究[2]7 参考文献什么是行业内的战略群体分析矩阵?迈克尔·波特对于战略群体,进行了有效地划分,他认为可以通过考虑一定的特征组合来划分战略群体,并根据战略群体的不同而确定环境的机会和威胁。
选取特征变量进行群体划分波特对于战略群体进行了细致而有效地划分，他认为可以通过以下组合进行战略群体的划分:●产品（或服务）的差异化程度；●各地区交叉的程度；●细分市场的数目；●所使用的分销渠道●品牌的数量；●营销的力度（如广告覆盖面，销售人员数目等）；●纵向一体化的程度；●产品的服务质量；●技术领先程度（是技术领先者而不是技术跟随者）；●研究开发能力（生产过程或产品的革新程度）；●成本定位（为降低成本所做的投资大小等）；●能力的利用率；●价格水平；●装备水平；●所有者结构；●与政府、金融界等外部利益相关者的关系；●组织的规模。
绘制战略群体分析图为清楚地识别不同的战略群体，通常在上述特征中选择两项有代表性的特征，绘制二维的坐标图，按选定的两个特征把行业内的企业列在这个坐标图内。
把大致相同战略空间的企业归为同一个战略群体。
最后给每个战略群体画一个圆，使其半径与各个战略群体占整个行业销售收入的份额成正比。
这样就得到了一张战略群体分析图。
例如，选取“研究开发能力”与“组织规模”两项特征，得到如下图所示的战略群体分析图多角度选取变量分析方法在进行战略群体分析时，应注意变量的选取应遵循以下的方法：（1）选取的两个变量，不能具有强相关性；（2）变量应当能够体现各企业之间所定位的竞争目的之间有较大差异；（3）可以采取多选取变量的方式，从多个角度绘制战略群体分析图，从不同角度反映行业中的竞争者地位的相互关系。
战略群体分析的用途战略群体分析多用于对行业进行分析，可以帮助企业确定环境的机会和威胁。
一般而言，只有在同一个战略群体中的企业是最直接的竞争对手，其次是相距最近的两个群体的企业，而在图上相距很远的两个企业几乎没有多少竞争。
对于每一种竞争力量而言，不同战略群体处境不同，即各个战略群体之间往往存在利润上的差异。
因为各个战略群体内部的竞争程度不同，各个群体所服务的主要客户群的增长率不同。
驱动因素和竞争力量对各个群体并不相同。
如果企业发现另一个战略群体的竞争形式更有利，就存在由一个群体向另一个群体转移的可能和机会。
但这种机会都存在较大的机会成本，主要原因是在群体之间的转移存在转移壁垒。
转移壁垒是限制企业在一个行业内的不同群体之间转移的因素。
这些因素包括进入障碍和退出障碍。
专业壁垒的高低可以用于评估一个特定群体的企业受到其他群体企业进入威胁的大小。
如果转移壁垒较低，其他群体企业的进入威胁就较大，这在很大程度上限制了企业的价格和利润；如果进入壁垒高，进入威胁就小，在这个受保护的群体中的企业就有机会提高价格，获得更多利润。
战略群体分析案例分析案例一:华能集团核电战略的问题分析及建议[1]一、华能公司发展核电的背景(一)国家的政策导向纵观世界电力工业发展及电力能源结构构成，核电是经济比较发达国家电力供应的主力能源，核电、水电、火电已构成当今世界电力供应三大支柱。
目前，核电提供了全世界16％～17％的电力，而我国核电提供的电力仅占L7％的比例，远远低于西方发达国家的水平。
2004年国务院作出了加快核电建设的决定，党的十六届五中全会通过的《中共中央关于制定国民经济和社会发展第十一个五年规划的建议》明确提出“积极发展核电”。
根据我国对电力的需求，2006年3月22日国务院审议并原则通过国家发改委制定的《核电中长期发展规划(2005-2020年)》：到2020年，中国核电装机将占电力总装机容量(约10亿千瓦)的4％，达4000万千瓦。
即：从2006年起，中国每年将至少批准建设两个百万千瓦级核电机组，最终再建成20座核电站。
规划的出台，为我国核电的发展描绘了光辉的前景，对实现规划目标提出了明确的措施和路线。
对中国庞大的核电市场，国际、国内各大电力相关集团都积极相应，都想分享这一利润丰厚的大蛋糕。
(二)延续多年的核垄断已经打破我国的核行业起源于军事用途，形成了完整的核军工体系。
首次提出原子能发电的构想是1958年，由于种种原因未能真正起步。
在周总理的倡导下，1970年立项要在上海建设核电，当年被命名为“728工程”的秦山核电站，1985年浇灌第一罐混凝土，历时81个月，于1991年12月15日建成并网发电，实现了祖国大陆核电“零的突破”。
当年的大亚湾核电最初由电力部建设，后划归核行业。
可见中国核电到底是归属核行业还是电力行业一直争论不休。
从国际上法、德、英、美国等绝大多数国家，不管是火电、水电和核电，其最终属性都是电，都由不同的电力公司经营。
而中国的核电只许中核集团、广核集团作为投资主体，不许其它电力公司经营；核电在我国总发电量的比例只有1．6％，2006年之前的我国的电力规划中一直没有核电部分，这是多年来我国核电发展不起来的重要原因。
在核电项目的经营管理体制上实行多元化一直是国内电力行业的呼声。
今后要开放核电，国内有条件和能力的电力公司都可以经营，这样火、水和核电可以相互调节，以保证核电带基本负荷发电，充分发挥核电的优越性；中核集团系统在经营核电的同时，也可以投资、建造、经营水电和火电。
以实行与国际接轨的综合性电力公司。
中国期望核电进入快速发展的轨道，完成既定的发展目标就必须实行投资多元化。
2005年11月，国家能源领导小组会议正式批准中电投集团可以作为投资主体，控股建设核电项目。
2006年12月，中电投控股的山东海阳核电项目获得批准，作为引进第三代核电技术的自主化依托项目。
至此，中国核电双寡头垄断的坚冰被打破。
(三)电源结构调整的需要巨大的能源需求和环境恶化的双重压力让全世界在一夜之间抓住了核电这棵“救命稻草””。
华能集团也不例外，目前华能集团的火电机组占了总装机容量的94％，发电结构上基本是燃煤机组，对煤的依赖程度比较高。
火电厂煤的压力很大，除饱受煤炭涨价之苦外，还受到运力限制，此外，火电厂还面临着环境压力的问题。
华能正在逐步调整发电结构，而从发电技术上来看，核电是一种可替代的选择。
事实上，五大发电集团眼下都面临着调整电源结构的压力和要求。
2004年以来几大发电集团都开始着手调整能源结构，在发展水电、风力电厂上都做了一定的努力，最有前景的发展方向是核电。
(四)华能集团核电的发展历程和现状作为一个电力能源领域的领跑集团，有责任担负起落实国家方针政策、改善能源结构、发展清洁能源、掌握先进能源技术的责任。
2004年3月，中国华能集团公司、中国核工业建设集团公司和清华大学签订了意向书，同意共同建造高温气冷堆核电示范工程，成立了高温气冷堆核电示范工程筹备组，华能核电发展工作正式启动。
同年投资5％参股山东海阳核电的建设。
2005年11月，华能集团公司组建了华能核电开发有限公司，负责华能核电项目的开发和建设。
两年多来，通过三方的合作．华能核电开发有限公司初步选定了山东荣成厂址，并通过国家评审，且高温气冷堆核电示范项目被列入国家中长期重大科技专项。
2006年12月，华能集团、中核建设集团、清华大学正式签署华能山东石岛湾核电有限公司出资协议，其中华能股比为47．5％，中核建32．5％、清华大学％，2007年1月公司完成注册。
截至2006年年底，高温气冷堆核电项目初步可行性研究报告尚未经过国家审批，百万千瓦级大核电工作初步可行性研究刚刚开始。
历时近三年，核电工作进展缓慢。
二、战略群体的分析1.核电行业群体的划分核电行业根据现阶段的形式，可大致划分为两个群体：行业的现有竞争者、积极进入者。
(一)现有竞争者包括：中国核工业集团、中广核集团、中电投集团。
三家集团现有的和在建的核电份额分别为：中核总830万千瓦，中广核630万千瓦，中电投290万千瓦。
中核总核电份额最高，由原来的核工业部转变而来，掌握中国核领域各类资源，包括铀矿、冶炼、燃料、设计、运营、后处理等完整的核工业领域。
目前运营秦山一期、二期、三期、江苏田湾等核电项目。
广东核电集团成立自大亚湾核电项目，具备核电运营、建造管理的丰富经验。
公司管理模式和国际接轨，具有较强的公司管理能力，业绩优秀。
中电投集团因继承了原国家电力公司的主要核电资产而具有明显优势。
目前，辽宁红沿河核电该集团控股45％，其自主建设的山东海阳核电已获国家批准，取得了核电运营资质。
(二)积极进入者：包括华能集团、大唐集团、华电集团、国电集团、部分地方政府。
国电集团动作缓慢，尚没有可供利用的资源；地方政府由于其管理能力等各方面原因，不具备进入核电的条件。
真正的核电进入者应该是华能集团、大唐集团、华电集团。
这三家集团主营业务、发展战略基本一致。
2.行业群体闻的竞争核电行业现有竞争者间核电战略基本相同，能力上中核集团、广核集团较强，中电投通过辽宁红沿河项目向广核集团学习核电管理经验，能力会尽快提高。
这三者之间的竞争主要是关键成功因素方面的竞争：厂址资源。
行业现有竞争者已经给积极进入者通过资质管理设置了较高的竞争壁垒，即必须满足《核电控股企业资质暂行办法》。
迫使积极进入者必须同现有竞争者进行合作。
受到负面影响的战略群体中的公司可能会尽力向条件更有利的群体移动：这种移动的难度取决于目标战略群体的进入壁垒“。
由于受到资质限制的负面影响，积极进入者通过出让厂址资源、请现有竞争者控股等方式，向现有竞争者靠近。
大唐集团与广核集团合作的福建宁德2×1000MW核电站，准备工作取得了实质性进展，为取得压水堆建设业主资格创造了有利条件，并具备了进一步发展的实力。
华电集团与中核集团共同出资组建福建福清核电有限公司，目前场地平整及进场道路已经开工，即将获得国家批准。
案例二:广东科龙电器股份有限公司战略变革研究[2]一、科龙公司的背景广东科龙电器股份有限公司(以下简称科龙公司)位于广东顺德，始创于1984年，是中国最早生产冰箱的企业之一。
公司拥有“科龙”、“容声”、“华宝”和“康拜恩”四大知名品牌，其中“科龙”“容声”是中国驰名商标;“科龙空调”和“容声冰箱”还双双获选中国名牌产品称号。
公司目前主营冰箱、空调、冷柜和小家电等四大类产品，是国内规模最大的制冷家电企业。
科龙公司于士996年发行H股在香港上市，1999年又成功发行A股在深圳上市。
2001年底通过法人股股权转让的方式，科龙公司成功引入了具有高科技和国际化背景的“格林柯尔”作为其第一大股东。
