第2章从管理自我到管理他人当人们被提升到第一个领导岗位时，他们常常认为自己有成功的把握。
作为业绩出色的员工，他们的努力得到了认可和回报，有理由为此庆祝，他们打电话给家人，在最好的酒店聚餐庆祝，信心满满地认为自己已经为新岗位做好了准备。
实际上，第一次担任经理要想获得成功需要一个重大的转变，即他们的工作成果不再是通过自己亲自做去获得，而是通过下属和团队的努力去获得。
尽管他们可能已经敏锐地意识到这种必要的转变，但从他们的行为表现来看，在心理上还是很不适应，典型的表现是，他们往往因为自己擅长某项工作而直接插手下属的工作。
例如，一位投资银行的经理，可能亲自组织一项复杂的交易，而不是支持下属去做，他喜欢向人们展示自己在这方面的专长。
另一种情况是，当他们对下属的工作方法感到不满时，便亲自去做，这在无形中产生了与下属的竞争。
在这个阶段，放弃曾经为他们赢得经理职务的工作和职责，是一件非常困难的事。
在一个以知识工作者为主的公司，这种转变尤其重要。
今天，一名年仅22岁的网络公司员工，明天就可能成为一个公司的首席执行官。
他不需要等30年才能爬到公司高层，也许仅仅需要5~10年（甚至更短的时间）就可以准备就绪。
另外，知识型公司里的初任经理对公司产出（在成本效率和收入增长方面）有很大影响。
如果他们仍然像个人贡献者那样工作，其影响力就会大大降低。
因此，公司仅仅在口头上说这一阶段有多么重要是远远不够的，还必须采取切实的行动。
为了帮助领导者成功实现转型，他们需要清楚在领导技能、时间管理能力和工作理念方面的新要求，以及如何实现转变。
首先需要明确的是个人贡献者层级的工作技能、时间管理能力和工作理念。
个人贡献者的能力越来越强，期望越来越高通过互联网和其他方式，一线员工获得了令人难以想象的大量信息，他们有很大的自由空间去创新，影响运营结果和服务客户。
但由于一线经理的“半军事化”管理理念，员工们不会利用（或聪明地利用）这种自由。
依靠发号施令、谨慎地封锁信息和独断专横，经理们不可能调动员工的积极性，创造组织的最佳业绩。
