业绩梯队读后感.pptx

业绩总结 ppt业绩总结PPT十分重要，可以对过去一段时间的工作进行总结，反思与分析，以及展示团队的成果和努力。

在撰写这份总结的时候，可以包括以下几个方面：1. 写明总结的时间范围，例如一个季度、半年或一年。

这有助于读者了解你总结的工作时间段。

2. 提供一个简短的介绍，概括你的工作范围和职责等。

这有助于读者了解你的角色与职责。

3. 分析你的目标与完成情况。

列出你设定的目标，然后详细描述你在这个时间段内取得的成绩。

例如，如果你是销售人员，你可以描述你的销售额、完成的订单数等。

如果你是项目经理，你可以描述你完成的项目数量、进度和质量等。

4. 详细描述你所负责的项目或任务，包括目标、计划、执行和结果。

说明你所面临的挑战，并提供解决方案和应对策略。

这有助于读者了解你的工作内容和专业技能。

5. 强调团队的努力和成就。

与他人合作是取得成功的关键，因此在总结中提到你与团队的合作和成果十分重要。

可以列举一些团队成功的案例或个人贡献。

6. 自我评估和反思。

总结中应该涵盖自己的优点和改进的方面。

分析你在工作中取得的成绩和面临的困难，以及你从中学到的教训和经验。

这有助于读者了解你的成长和发展。

7. 展望未来的目标和计划。

总结中可以描述你对未来工作的期望和目标，以及你打算如何实现这些目标的计划和策略。

这有助于读者了解你的职业发展方向和未来的期望。

以上是撰写业绩总结PPT的基本要点，并可以根据实际情况和工作内容进行适当调整。

总结中应该简洁明了，突出重点，并通过图表、图像和示例等可视化手段来增强信息的表达效果。

中国经济在经历前期野蛮生长后，迎来了世界经济的大变局时代。

如何在错综复杂的经济迷局中保持清醒，始终向着企业远景目标前进，成为考验企业领袖领导力的一道考题。

德罗特公司首席执行官、通用电气公司继任者、规划体系早期设计者斯蒂芬·德罗特在《业绩梯队：让各层级领导者做出正确的业绩》一书中，力图用业绩梯队理念、模型、工具、实例破解目前全世界范围内企业领导层级乱码。

书中各层级管理人员的绩效目标呈金字塔状分布，越是上层的领导，其关键绩效越“务虚”，其规划时效性越长，而越下层的领导，其关键绩效越“务实”，工作计划时间跨度越短，在虚实长短之间，各层级领导权责逐级过度分解，直至下达至一线员工，实现企业内部上下联通的信息传输及任务分解无障碍通道。

这种过度是经过合理构思、统筹规划、经实践检验的科学模式，各层级领导不能越俎代庖，更不能推违责任，每个人均需全力以赴促使各项业绩目标的实现。

例如企业首席执行官的使命是“使组织基业长青，确保企业持续成功”，集体高管的使命是“设计恰当的业务组合，选择正确的业务方向，剥离不良业务”，及至位于第六层级的一线经理其使命则是“在公司运营计划指导下，明确员工的工作角色和职责，对员工进行学习、反馈和教练辅导，确保企业经营目标的实现。

”作者将各层级领导的业绩领域从单纯的业务业绩扩展至管理业绩、领导业绩、关系业绩、增长与创新业绩。

各项业绩考核从单纯注重结果转变为兼重过程，从以财务指标论英雄转变为企业成长驱动，这些关键转变对全面塑造企业“人格”，养成健康发展机制具有极其重要的意义，是促使企业从优秀走向卓越的助推剂。

例如在集团高管的领导业绩一项中，书中就列举了包括产品组合战略、个人领导能力、领导梯队建设、授权业务领导、建设业绩文化、战略愿景、社会责任等业绩，并示意了全面业绩及卓越业绩的标准，提示完成业绩目标需要的技能、知识和经验。

不可否认，中国是一个有着悠久官僚文化传统的国度，官僚作风不仅在行政机构大行其道，很多企业也患上了这种“流行病”。

业绩梯队的理想大环境业绩梯队读后感继“领导梯队”之后，我们来关注“业绩梯队”。

业绩梯队揭示出在企业中，工作是如何从最高层级传递到最低层级的，定义了不同层级应当达成的业绩，讨论了每一层级必须要向下一层级传递什么才能保证他们的下级获得成功。

但是不论业绩梯队模型建立的时候考虑得有多周到，模型自身并不能成功。

业绩梯队模型的成功需要企业具备实现该模型的“大环境”，而且这个“大环境”会影响到每一位员工的工作业绩和整个企业经营的成功与否。

为了帮助你更清楚地了解这个“大环境”指的是什么，这里想借用一个关于耕地的比喻来进行解释。

你可能会觉得做这样的比喻很奇怪，但是还请耐心听我说完，因为这个比喻能帮助你真正理解在自己企业所处的大环境下，如何才能有效地使用业绩梯队模型。

将企业所处的大环境想象成土地，在这片土地上，种植了企业的员工，因此，这片土地就会养育出各种类型的业绩成果，比如优质的服务、及时的绩效反馈，但同时也会抑制其他类型业绩的生长，如对客户反馈的速度或创新。

如果大环境是“土地”，而员工是“种子”，被种植在这块土地上，这时领导的角色就变成了耕种的“农民”。

领导既可以是“种子”，也可以是“农民”，对于其领导而言，就是“种子”，对于其下属员工而言，就是“农民”。

在工作中，领导就应该做出一个农民应有的贡献，即选择适合的种子（员工），将种子以正确的方式播种在土地上，对土地进行分析，然后根据分析的结果进行土地改良，移除土地中的石块和各种杂草（各类工作障碍），并且充分考虑气候的影响。

截止到我写这本书的时候，至少气候环境（商业气候）并不有利。

就如我在导论中介绍的一样，我们目前正处在一个变数极大的时期，很多因素都还不确定。

因此，作为农民就要培养积极的工作态度，并在工作中敢于冒着丢失作物的风险。

此外，照料好自己的土地还需要做以下的工作，包括移除那些会抑制种子生长的障碍物，尤其是那些会耗尽营养物的杂草和其他植物，必须要除掉。

添加像业绩梯队这样的营养物，这样很可能就会带来良好的结果，种子（即员工）将会成长并生产出最好的作物（给客户带来附加价值）。

第1篇随着我国经济的快速发展，市场竞争日益激烈，企业对内部管理的要求越来越高。

作为一名部门负责人，我深感责任重大。

在过去的几年里，我们部门业绩取得了突破性的进展，这离不开团队的努力和公司的支持。

在此，我想分享一下我的感悟和心得体会。

一、明确目标，坚定信念一个团队要想取得成功，首先要有一个明确的目标。

这个目标应该是具体、可量化的，并且要具有挑战性。

在确定目标的过程中，我们要充分考虑团队的优势和劣势，以及市场环境的变化。

只有明确了目标，团队才能在前进的道路上始终保持坚定的信念。

回顾我们部门的发展历程，我们始终将业绩突破作为核心目标。

在公司领导的指导下，我们确立了“创新驱动，业绩领先”的发展战略，明确了各部门的具体任务和目标。

在实施过程中，我们坚定信念，克服重重困难，最终实现了业绩的突破。

二、团队协作，共同成长一个优秀的团队，离不开成员之间的紧密协作。

在部门业绩突破的过程中，我们深刻体会到团队协作的重要性。

以下是我们团队协作的几个方面：1. 建立良好的沟通机制。

通过定期召开团队会议、分享工作经验、交流心得体会等方式，增强团队成员之间的沟通与了解，形成共识。

2. 发挥各自优势，实现优势互补。

在团队中，我们要充分发挥每个人的特长，让每个人都能够在自己的岗位上发挥最大价值。

3. 鼓励创新，激发团队活力。

创新是推动团队发展的动力源泉。

我们要鼓励团队成员勇于尝试、敢于创新，为公司创造更多价值。

4. 注重团队建设，增强凝聚力。

通过举办团队活动、增进成员之间的感情，提高团队的凝聚力和战斗力。

三、不断学习，提升自我在激烈的市场竞争中，学习是提升自我、适应变化的关键。

以下是我们部门在提升自我方面的几点做法：1. 加强专业知识学习。

鼓励团队成员参加各类培训，提高自身的业务水平。

2. 关注行业动态，紧跟市场步伐。

通过阅读行业报告、参加行业研讨会等方式，了解市场发展趋势，为部门发展提供有力支持。

3. 借鉴优秀经验，取长补短。

《业绩梯队》等八本书企业应对复杂环境应建立业绩梯队从构建更多的企业内部确定性因素、提高应对外部不确定性因素能力的角度，企业有必要建立起以业绩为核心、层级关系清晰的领导梯队。

公司能否创新，能否适应市场竞争，显然肯定离不开企业家本人的作用。

但市面上一些谈论企业家领导力的书籍的观点，显然夸大了这种作用，将通用公司的成功全部归于韦尔奇一人，还把苹果公司的复兴说成是乔布斯一人“改变世界”的功劳。

问题在于，即便是天才般的乔布斯，也曾经因为不善于领导团队，而迎来惨痛失败，还被董事会赶走；而他回归苹果后，最大的区别在于，懂得了如何领导团队、如何依托业绩梯队去“改变世界”。

简言之，无论在企业管理实践一线，还是商学院课堂，业绩梯队特别是领导团队的作用，常常都受到了忽略，人们更乐意将功过都归结给企业家一人。

这种“功过放大化”的做法，对于企业管理理论研究也产生了误导性，研究者热衷于将企业家个性意识、行为特征也提炼为“成功秘诀”——不同企业家有不同个性，版本不同的“成功秘诀”之间存在根本性的矛盾，由此产生了思想混乱。

斯蒂芬罗斯特是美国知名管理学者、通用电气公司继任者规划体系早期设计者，曾著有《领导梯队》和《高管继任者规划手册》两本著作，其新著《业绩梯队》强调，如今的公司治理面临内部和外部更多的不确定因素，这些当然不是企业家个人单打独斗可以应付得了的；从构建更多的企业内部确定性因素、提高应对外部不确定性因素能力的角度，企业有必要建立起业绩梯队，也就是以业绩为核心、层级关系清晰的领导梯队。

书中用了很大篇幅，对业绩梯队模式下首席执行官、集团高管、事业部总经理、事业部副总经理、部门总监、一线经理、个人贡献者七个岗位层级进行了细化分析，指出了每个岗位层级需要创造的业绩范畴、应当避免的管理实践做法。

各岗位层级的分析中还包括了业绩分解详图等工具，这些对不同行业的大中型企业编制或优化部门职位体系、岗位职责说明具有很强的借鉴价值。

《业绩梯队》这本书的核心思想是，每个企业都需要为各层级设立特定的存在目的和可以衡量的结果，而每一层级都需要为下一层级获得成功作出努力。

梯队工作总结
梯队工作是一种高效的团队合作模式，它将团队成员按照不同的能力和经验水平划分成不同的梯队，以便更好地发挥每个人的优势，提高整个团队的工作效率和质量。

在过去的一段时间里，我们团队采用了梯队工作模式，取得了一定的成绩，同时也积累了一些经验和教训。

首先，梯队工作让团队成员更好地发挥了自己的优势。

在梯队工作中，每个人都可以根据自己的能力和经验水平，承担适合自己的工作任务，不仅能够更好地发挥自己的长处，也能够更好地提高整个团队的工作效率。

这样一来，团队的工作质量和效率都得到了提升。

其次，梯队工作也促进了团队成员之间的合作和学习。

在梯队工作中，不同梯队的成员需要相互合作，共同完成任务。

这样一来，团队成员之间的沟通和协作能力得到了锻炼和提高，同时也有利于团队成员之间的学习和交流，促进了团队整体的进步。

然而，梯队工作也存在一些问题和挑战。

首先，不同梯队之间的协作需要更多的沟通和协调，有时候会出现信息传递不畅、任务分工不清等问题，需要更加细致的规划和管理。

其次，梯队工作也容易导致团队成员之间的竞争和分化，需要更好地加强团队凝聚力和团队文化建设。

总的来说，梯队工作是一种高效的团队合作模式，能够更好地发挥团队成员的优势，促进团队成员之间的合作和学习。

在今后的工作中，我们需要更加注重梯队工作的规划和管理，加强团队凝聚力和团队文化建设，以便更好地发挥梯队工作的优势，取得更好的工作成绩。

时光荏苒，转眼间公司梯队培训已经落下帷幕。

在这段时间里，我深刻感受到了公司对员工成长的重视，也收获了许多宝贵的知识和经验。

以下是我对这次培训的心得体会。

首先，我要感谢公司为我们提供了这样一个难得的学习机会。

在培训过程中，我们学习了丰富的专业知识、技能和团队协作等方面的内容，这些知识对于我们今后的工作具有重要意义。

同时，培训也让我们认识到了自身存在的不足，激发了我们努力提高自己的决心。

在培训过程中，我深刻体会到了团队协作的重要性。

在团队中，每个人都扮演着不同的角色，只有相互信任、相互支持，才能共同完成目标。

通过团队游戏、案例分析等环节，我们学会了如何与他人沟通、协作，如何发挥团队的最大潜力。

这种团队精神不仅体现在工作中，更体现在我们的日常生活中。

其次，培训课程设置合理，内容丰富。

从企业文化、企业战略到专业技能，从管理知识到沟通技巧，课程内容涵盖了员工所需的各种知识。

通过这些课程的学习，我对公司有了更深入的了解，也为自己今后的职业发展奠定了基础。

此外，培训讲师的专业素养让我印象深刻。

他们不仅具备丰富的实践经验，而且授课方式生动活泼，善于启发学员思考。

在他们的引导下，我们不仅学到了知识，还学会了如何将所学知识运用到实际工作中。

在这次培训中，我还结识了许多优秀的同事。

大家来自不同的部门，有着不同的背景，但在培训过程中，我们相互学习、相互帮助，共同进步。

这种友谊让我感受到了团队的温暖，也让我更加珍惜这次培训的机会。

最后，我要谈谈自己在培训过程中的收获。

首先，我认识到了自身存在的不足，明确了今后的努力方向。

其次，我学到了许多实用的技能，提高了自己的综合素质。

最后，我结识了优秀的同事，拓宽了人脉。

总之，这次公司梯队培训让我受益匪浅。

在今后的工作中，我将以此次培训为契机，不断提升自己，为公司的发展贡献自己的力量。

同时，我也将珍惜与同事们的友谊，共同为实现公司目标而努力。

在此，我要感谢公司为我们提供了这次宝贵的培训机会，感谢各位讲师的辛勤付出，感谢同事们的陪伴与支持。

业绩梯队读后感篇一:>读后感IBM首席执行官郭士纳认为:〝一个成功的企业和管理者应该具备三个基本特征,即明确的业务核心.卓越的执行力以及优秀的领导能力.〞公司能保持持续发展和改革,达到更高业绩,关键在于企业是否拥有一批懂经营.会管理.善沟通.求真务实的人才.>一书共分_章,分别从每一个领导力发展阶段,各阶段成功所需要的领导技能.时间管理能力和工作理念以及如何运用领导梯队模型解决企业内部领导力方面的问题,提供了一些工具和技术,预防领导梯队建设缺陷,创建了培养计划,使领导者绩效能更有效的得到提高.该书系统的就公司各个层面的人员必须具备掌握各项管理技能以及各个阶段该如何运用进行了阐述,仔细阅读后颇感受益匪浅.近期关于〝华为接班人〞的传闻与讨论日趋激烈,传闻华为创始人.现任总裁任正非欲将儿子列为自己的接班人.这一意愿,在>一书中有所披露,书中写道:任总再伟大,也逃脱不了中国传统的〝父业子承〞的观念.在他的心中,他一手创建的华为帝国,最理想的继承人就是他的儿子任平.而年初华为高管正式澄清:任正非亲属不会接班.>（第2版）告诉我们:在全球化和〝十倍速〞变革的大背景下,那些〝二代们〞并不靠谱,外部招聘也只是临时抱佛脚,建设企业内部领导梯队模型才是基业长青的关键所在. 我认为,相对于决策层被定位于〝做正确的事〞来说,中基层管理者的定位应该是〝做事正确〞;相对与一线员工〝做事正确〞的定位来说,作为执行层的中基层管理者的定位又应该是〝做正确的事〞,要弄清楚自己在各个环节中的层级.卓越的企业不仅业绩出众,更重要的是〝人才辈出〞.一位伟大的企业家曾说:〝判断一个企业家是否伟大的标志绝不仅仅看他在任是的业绩,更重要的是他离任后公司的发展,而这主要取决于他对各级领导人才和未来接班人的培养.〞众所周知,>中诸葛亮的事无巨细.事必躬亲一直被认为是管理者的美德,被津津乐道,却不知犯了越俎代庖的管理理念错误,阻碍了蜀国人才的成长,最终导致了〝蜀国无大将〞的局面,领导梯队的断裂也使一统天下的理想化为泡影.领导者要学会做自己层级上该做的事,学会做自己层级上最重要的事.这样的理念尤为关键.以上是对本书一些章节浅薄的学习认识,其实第一次翻阅全书的时候在许多章节还是感觉到晦涩难懂的,特别是在读自己没有经历过的领导阶段.在撰写读书报告的过程中,又不断的进行查阅翻看,竟有意犹未尽的感觉.在阅读了本书以后,觉得有两点可以马上进行实施融入到个人的平时工作中: 一.根据书中所学建立自己所处层级的领导模型,把自己需要掌握的工作理念.时间管理和领导技能逐一进行罗列,找出自己的绩效短板.在根据模型了解了绩效缺失以后逐一进行克服,从而提高自己的绩效水平使自己可以获得更大的学习空间和平台.二.运用新学习的教练辅导框架,通过沟通的方式,和部门的三个一线经理一起确定他们现在需要掌握的领导技能.时间管理能力和工作理念.在一对一的辅导中通过针对性的交流迅速提升部门管理人员的三大技能,弥补绩效缺口,从而提升整个部门的战斗能力.当然,更多的还需要不断的学习.消化才能加以融合,通过参阅本书,更深刻体会了〝变既是不变〞,在激烈的市场竞争环境中,唯一不变的就是不断的改变,只有通过不断的改变,才能不断的进步,不断的走在时代.社会的前沿.篇二:>读后感>读后感从毕业到现在也几年了,工作期间为了提升自己的能力,也看了很多职场发展的书,可总也找不到答案.领导安排读了这本书,看了之后这有一种拨云见日的感觉,对未来的职业发展路径有了一些新的认识.〝领导梯队模型〞将从员工成长为首席执行官的管理历程划分为六个领导力发展阶段,每一阶段都要掌握特定的领导技能.时间管理能力和工作理念.第一阶段:从管理自己到管理他人,重点是从自己做事转变为带队伍做事的工作理念的转变;第二阶段:从管理他人到管理经理人员,关键技能是教练选拔人才担任一线经理;第三阶段从管理经理人员到管理职能部门,需要学会新的沟通技巧以跨越两个层次与员工进行沟通;第四阶段:从管理职能部门到事业部总经理,重点是转变思考方式从盈利和长远发展的角度评估计划和方案;第五阶段:从事业部总经理到集团高管, 必须擅长评估资金调拨和人员配置的战略规划;第六阶段:从集团高管到首席执行官,必须具备重视外部关系的视角.在这个基础上,从领导技能.时间管理.工作理念三个方面进行了分析,提出了改进建议.通过对本书的阅读对于企业领导梯队的建设和个人领导力层次的提升有了更加直观和理性的认识,但局限于目前所处的层级较低,所以对于书中的内容的认识和理解也不是很到位,下面就简单谈一下我的学习体会:一.领导梯队建设分为六个层级,明确了各个层级所需的工作理念.时间管理.领导技能.鉴别各层级职责和工作内容是否合理,让我们能够客观检查本岗位的工作理念.内容与上级及下级之间是否是重叠交叉,或者是错误.越位.尽可能做到各层级之间相互独立,同时也能检查各层级岗位是否会出现不作为的情况.与上司之间的关系需要换位思考,主动向上级汇报你的工作进展,与上司建立良好的合作关系,也将获得他身后的资源.信息等支持,从而与全公司的管理工作联系起来,理解公司是如何运作的.与公司其他部门之间的关系也需要换位思考,需要将自己的位置放在对方的角度去考虑解决问题,建立与兄弟部门之间相互协作的合作关系,置身事中,凡事不能置身事外.二.我们需要在必要的时间减速.思考.学习.进步.沉淀,这个自下而上的过程不可逆,更不可逾越.爬山时吸氧时间要充裕,这样才能在登上的过程中更加稳健有力.要不断的学习充实自己,要在当前层级上把基础功打扎实.根深叶茂,根就是基础.只有根基牢固了,才能更好的成长进步.三.认识自己,改变并完善自己,同时要认识到,领导是可以学会的.通过这本书学习,最为重要的是具体的运用.要对照此模型,找到自己所处的领导层级及该层级的要求,同时客观分析目前的现状与差距,作出适当的改变来提升自身的领导能力,进而提升组织与整体的绩效.时间有限,感觉对这本书的理解还不够透彻,以后有时间还要继续读,我想肯定会有更深刻的感受篇三:>读后感> 读后感在繁忙的时间之余,抽空闲时间,静心看书,会获益匪浅,它就是>.这是一本很有用的书,它就像一双眼睛,让你看到你未曾想到的世界,它能提醒我们哪些事情到现在为止还没有采取行动,怎样一步步打造一个富有正能量的团队.正能量是指一切予人向上和希望,促使人不断追求.让生活变得圆满幸福的动力和感情.一个正能量的团队,在工作中才能拥有毫不动摇的决心.一个正能量的团队是攻无不克战无不胜的,优秀的团队,是每个员工希望加入的团队.如何成为一个正能量的团队,如何带领一个正能量的团队是每个人都应该学习和考虑的.我们要坚信只有正能量团队才能创造奇迹.打造团队的正能量要从自己开始,要用团队建设者的理念去管理团队的成员.注重团队正能量的建设而不仅仅是个人目标.作为一个团队管理者,要让团队的每位成员必须明白团队都有三个基本角色:领导层.管理层 .一线员工.让每位团队成员明了解自己的职责,牢记自己最应该做什么.而作为团队的管理者必须确保自己理解并执行管理角色的核心智能,作为管理者不但要具备一线员工所需的技能,而且要培训团队里的一线员工,并与他人协调协作,以便改进系统,从而提高团队效率,取得更好的业绩.作为一名管理者,要有管理的技巧.每个人都有不同的想法.行动和行为,每个人都是存在着差异的.在日常的管理中,我们应该首先承认每个人都有差异,然后再根据每个人的差异,采取不同的方法,来提升团队成员的战斗士气.团队的领导者,要以身作则.消极的评论和批评,最容易侵蚀团队的精神.让团队的每个人感觉到在团队中被重视.管理者要让每位团队成员清楚团队目标,让员工理解公司的长远目标以及他们该如何实现这个目标.强烈关注目标会让团队产生正能量.同时作为管理者要懂得倾听,掌握倾听的技巧.倾听是主动的,有意识的选择.要真正地倾听,你必须有一个目的,并且开动脑筋去思考,必须真正地想要去理解.为建设一支高效,正能量的团队,作为管理者需要信任,需要学会倾听.带队伍带的就是人心.首先要有平等意识,管理者领导者也不是天上掉下来的,更多的是也是从基层锻炼,不断提升修炼的结果.想要有平等意识,也就是不能忘本,不能忘记自己走向领导管理岗位前,也是普通一个员工.用自己当员工的心感知团队每个成员的心,有共鸣有共振,才有可能形成真正的团队凝聚力,做成时还要将心比心,对团队成员要坦诚.坦诚会带给我们更多的效率,坦诚还会拉近双方间的距离,让大家真正体验到平等的滋味,更有可能发挥每个人的潜力和创造性,谁都知道,没有创新能力的团队,应对迅速变化的市场环境,战胜竞争对手,创新客服内容和形式,就会困难重重,实现组织目标,也就是可望而不可及.带队伍就是带人心,更要学会带队伍之前先带好自己这颗心.身先士卒,以身作则,是最好的选择.让别人干什么,自己不这样做,就没有多少信服力.表面上的前呼后拥,形式上的热热闹闹,更多的是体现了管理者,领导者权利和地位,真正的团队战斗力,来自于同甘共苦,为了共同的目标,领导者,管理者更多的付出.带队伍就是带人心,内心的驱动力应该是是一种无私的责任心.自我责任感,不浪费团队成员的时间,为大家的未来职业增值,为组织的目标实现而努力,管理者领导者更多地是扮演了桥梁作用,培养好人,用好人,实现对组织的承诺,这些需要责任心驱动力.带队伍就是带人心,还要有一种更为宽广的职业胸怀.,持续不断的学习力.不断自我超越,有人超过自己,真心为团队成员的成长感到高兴,知人善任;有甚者,举荐甚至让出自己的位置,是更高的境界.在别人否定自己之前,自己先否定自己,这样的胸怀更能带出优秀的队伍,自我否定就是胸怀.比尔·盖茨说〝人可以不伟大,但不可以没有责任心.〞作为团队领导,有着高于普通员工股的权利,同样也需要承担高于普通员工的责任. 团队领导不仅仅需要具备对自己负责,同样需要对团队成员负责.只有当领导干部具有强烈的责任心之后,才敢于承担团队责任,才能够敬职敬责做好工作,为组织目标的实现而努力.一份无私的责任心是领导干部带队伍的强大驱动力.管理者需严于律己,宽于待人,才能够真正使人信服.只有管好了自己的心,才能以此来要求他人.用自己的身体力行里感召团队成员团结一致,共同进步.才能使员工紧紧围绕在领导身边.带团队就是带人心,输赢皆在人心离向.赢在人心,一位令人信服的好领导,才能带领出一个具有凝聚力.竞争力和战斗力的团队,使团队得到不断的发展壮大,实现企业目标.。