《领导梯队：全面打造领导力驱动型公司》解读

《领导梯队》读书笔记《领导梯队》这本书被誉为“领导力开发的圣经”，我之前总有一种刻板印象，就是这些讲管理和领导类的书籍都会比较空泛，没有实际意义。

但这本书的内容还是给我留下了很深的印象，它的结构非常之清晰，同时，在阅读的过程中，我把自己之前实习时在公司所认知的组织框架代入书中，瞬间感觉之前的认知更加深入了。

这本书主要讲述的是从管理自我到管理他人，把领导者职业发展大概分为了六个阶段，并对如何运用领导梯队模型解决公司内部领导力方面的问题进行了阐释。

这篇文章是《领导梯队》的读书笔记。

必须承认的是，当你没有亲自经历这每一个管理阶梯时，你所看到的东西永远都是浅显的，不过即使不能领悟，能够从不同的角度有所启发，对于其它事情的思考有帮助也会是极好的。

导论当今，对于领导力的需求远远大于供给。

发现和培养领导人才面临着一些问题：随着公司的成长，公司的创始人和首席执行官必须改变自己的工作内容缺乏足够的领导者，而且通过内部培养的领导者数量甚少新的横向领导技能非常重要本书把领导梯队大概分成了六个职业阶段：个人贡献者到一线经理一线经理到部门总监部门总监到事业部副总经理事业部副总经理到事业部总经理事业部总经理到集团高管集团高管到首席执行官每个阶段都需要领导者习得一种新的管理和领导方法，主要表现在三个方面：领导技能，胜任新职务所需要的新能力时间管理，新的时间分配结构，决定如何工作工作理念，信念和价值观非常重要，让工作聚焦领导梯队模型不要身板硬套，而是在实践的过程中全面思考，时刻提醒自己人的复杂性。

领导梯队的六个阶段从管理自我到管理他人这个转型可以概括为三个方面：界定和布置工作，包括与上司、员工沟通，需要他们做什么，以及工作计划、组织结构、人员选拔和工作授权通过监督、指导、反馈、获取资源、解决问题和交流沟通，提高下属的胜任能力，从而高效开展工作建立与下属、上司和相关部门坦率交流与相互信任的合作关系在这个转型过程中，经常会遇到的问题是一线经理没有完成角色的转变，很多任务亲力亲为，导致基层员工没有办法得到锻炼成长、一线经理没有和下属建立起很好的人际关系等。

打造领导力驱动型公司实现从优秀到卓越被誉为“领导力开发圣经”的《领导梯队》是基于GE公司20世纪70年代以来在领导人才培养方面的最佳实践，该书中文版自2011年上市以来，重印了10多版，一度成为亚马逊网上书店领导力书籍销量第一名，很多读者称赞书的内容、学习导图和翻译质量，一些企业甚至要求各层级领导者人手一本，对照拉姆·查兰的“六次领导力转型”模型实现自身的领导力提升与转型。

2014年，我邀请拉姆·查兰先生到中国授课三天，来自中国电信、百度、中兴通讯、美团、宜信等企业的100多位高管参加了“变革时代的转型之道”工作坊和“成功领导者的核心能力与领导梯队建设”论坛。

我自己也应美团网创始人王兴等企业家的邀请，多次给企业讲授《领导梯队》一书的要点，帮助企业完善领导力发展体系、加速企业领导人才培育。

企业就好比一架飞机，由三个引擎驱动：市场驱动、创新驱动和领导力驱动。

过去30多年，中国大多数企业的发展主要依赖第一个引擎——市场需求驱动增长。

但在低速增长的新常态和技术创新导向的新时代，那些只靠外部市场驱动的企业则失去了台风的助力，难以为继。

只有华为、阿里巴巴等少数企业在借助市场驱动腾飞之后，在空中培育出了续航的创新能力和领导力，才能够持续创造新需求、实现新跨越。

今天的商业环境已经进入高品质、个性化和敏捷快速响应的指数级发展时代！企业需要的关键能力不再是简单的捕捉机会，而是创造机会。

企业发展的驱动力正从外部的市场驱动转向内生的创新驱动和领导力驱动，而根本是领导力驱动，也就是企业的各层级领导者创造性的、高效的工作，最大限度的激发全体员工的奋斗精神和创造力。

GE、苹果、微软、谷歌、华为、阿里巴巴都是创新驱动和领导力驱动的典范，也是领导人才培养的大师，代表了未来企业发展的方向。

创新驱动和领导力驱动是企业内生的高级驱动力，需要精准的认识和系统的培育。

当前，中国企业在领导梯队建设方面存在四类问题：第一类是“临时抱佛脚”，平时不重视，不投入，一旦机会来临，各级领导人才无论是人数，还是能力都捉襟见肘，只好求助“猎头公司”，但“空降兵”毕竟有限，企业常常错失成长的良机；第二类是“无从下手”，领导虽然重视，但人才培养的观念落后、标准缺乏、方法欠佳、收效甚微，大多企业没有建立起领导人才的“胜任能力模型”，甚至不清楚自己到底需要什么样的人才，更谈不上如何培养了；第三类是“拔苗助长”，这类现象在高成长企业比比皆是，常常“士兵当做排长用，排长当做连长用，连长当做团长用”，导致人岗错配、管理低效，战略执行难以到位；第四类是“重事轻人”，企业过于重视领导人才的业务能力，忽略了带队伍能力，忘记了“领导力就是通过他人去完成任务的学问”，即使担任领导职务，仍然是“员工思维”，凡事亲力亲为，不善识人用人、授权赋能、激励人心、使众人行，不能培养出优秀的下属，只能贡献个人业绩，不能贡献人才和团队。

拉姆·查兰：克服四大关键问题，打造企业领导力梯队PERPETUAL MOTIVING构建梯队生生不息“在21世纪的新经济时代，全球经济格局、经济增长模式、全球化人才标准、领导者角色和工作内容都在发生根本性的改变，企业正从市场驱动型成长、创新驱动型成长发展到领导力驱动型成长。

”领导力驱动企业成长企业要想获得成功，就必须在各个领导层级拥有出色的领导者。

然而，企业内部培养领导人才的传统模式，常常缺乏系统性和完整性。

《领导力梯队》这本书在通用电气、花旗银行等世界卓越企业的最佳实践基础上，总结和提炼出“领导梯队模型”，有效地解决了上述问题，为企业提供了五大核心价值：领导力开发的系统模式、绩效提升的行动指南、继任计划的全新方法、教练辅导的强大支持、职业发展的专业宝典。

_领导梯队模型的四个关键问题_THE LEADERSHIP ECHELON针对不同管理层级有效打造领导力梯队Q1:企业在发现和培养具有领导力的人才的过程中，面临怎样的困难？当今，对领导人才的需求远远大于供给，其中一个最重要的原因是信息技术革命带来的互联网新经济、全球化和公司视野的需求。

首先，新经济下的互联网创业公司更加关注业务环节中“人”的重要价值，因此“人才战争”如火如荼。

但创业公司在吸引领导人才的时候，也出现一些问题：（1）管理角色的迅速转变困难：创业公司的快速发展容易造成创始人在短时间内，从管理几号人的一线经理角色向更高层级领导岗位转变的困难。

（2）内外部领导者缺乏：市场上缺乏足够的领导者，而公司内部培养的领导者更少。

（3）横向领导技能缺乏：创业公司通过合并等方式不断横向扩展，但合伙人之间的横向有效整合却很困难。

（4）传统公司向互联网转型，与互联网公司的人才争夺加剧。

这些问题意味着，在互联网新经济下，领导者需要学习有别于传统领导力的新技能，寻找和培养新的领导者变得更加困难。

其次，由于全球化的影响，跨国公司认识到本土化人才对公司战略诠释和落地的重要性。

《领导梯队：全面打造领导力驱动型公司》第1章概述：领导力发展的六个阶段在大公司，从员工成长为首席执行官，需要经历六个领导力发展阶段。

每一个阶段都是一个重大的转折，不可能通过读一本书或者参加几天的培训课程就可以学会。

本书旨在帮助领导者了解每一个阶段所需要的领导技能、时间管理能力和工作理念，同时，帮助他们熟悉领导工作的特点，一旦掌握了每个阶段的要求和面临的挑战，领导者就能更好地适应领导力发展的要求，加速自己的成长。

随着领导职务的晋升，面对着日益复杂化和规模化的业务，领导者可以通过了解六个领导力发展阶段的要求提高工作的主动性，增强自己的信心。

本书前六章将提供胜任各领导力阶段所需的知识和工具。

在阅读每一章节时，你自然会联想到自己的公司，也许会问自己，我们的公司如何定义和区分每一个领导力阶段呢？可能的情况是：你会立刻联想到一个（或者多个）适用于你公司的转折点，而这个转折点却没有在我们的领导人才培养模式中提到，当然，肯定还存在其他转变阶段，但它们太小或者还不具备可视为主要阶段的条件。

比如，在许多全球性的跨国公司，有同时负责几个国家业务的总经理和高管人员，这些地区高管人员直接向全球消费产品负责人汇报。

虽然这些全球消费产品负责人管理业务群组负责人，但是他不是公司的负责人，因为他需要向首席执行官或者总裁汇报，他们没有真正的实权，我们的目的是把他们划分到业务群组负责人行列，即使这样他也可能管理几个业务群组负责人。

同样，你可能会想为什么从团队成员到团队领导者不是一个转折阶段。

第一，这通常是第一阶段（从管理自我到管理他人）的一个部分。

第二，团队领导者常常在人员选择和奖励上不像一线经理那样有决定权。

第三，团队领导者的工作重点通常是技术或专业问题（例如，完成一个项目），而不包括其他管理职能。

每家公司都有自己的特性，可能至少有一个领导力阶段与众不同。

但是在领导梯队模型的六个阶段中，你可能会找到一个与之相匹配的阶段。

当你与每一个阶段协调合拍时，我们相信你会明白，领导梯队模型如何适用于你自身和你公司的情况。

《领导梯队》读书心得体会用了一个月的时间读完了《临高梯队-全面打造领导力驱动型公司》，全书提出了一个理念，领导力发展经历六个关键阶段：第一阶段是从管理自我到管理他人；第二阶段是从管理他人到管理经理人员；第三阶段是从管理经理人员到管理职能部门；第四阶段是从管理职能部门到事业部总经理；第五阶段是从事业部总经理到集团高管；第六阶段是从集团高管到首席执行官。

以下是从三个方面来总结读书心得体会。

一、学到书中所说的六个领导力发展阶段，每个阶段要掌握特定的领导能力、时间管理能力和工作理念。

目前为止我对每个阶段需要的领导能力和工作理念还没太理清楚，但对时间管理能力有一点感触。

在对时间的安排上，我觉得领导力的发展过程跟人的成长过程很相似。

第一阶段是当你是一个普通员工的时候，对时间的思考通常是以天或者周为单位的，为了高效完成自己的工作，需要安排好每天的工作。

这个阶段对应个人刚开始学习的阶段，为了形成学习的习惯，需要每天强迫自己学足够的时间，不能再经常刷朋友圈和微博了。

到第二个阶段，成为公司的一线经理，不能再只盯着自己眼前的工作，而要抬起头来看看手下人的工作，思考一下月度或者季度业绩了。

对应的是渐入佳境的学习者，持续了一个月应该养成良好的学习习惯，不用每天辛苦地跟自己的懒神斗争，一天不学习就觉得不自在。

第三阶段部门经理，要求要有更大的全局观念，开始以年为单位思考，制定全年度的计划。

对应的是持续学习者，一年的持续学习总算有所收获，订立的目标能达成，对下一年的计划也了然于心，有余心去帮助另一些人。

第四阶段事业部经理，这个阶段我还没看到，所以后面的话我是想当然的，如果不对，看完书后再修正。

这个阶段思考范围扩大到不同的部门，需要跨领域的学习，开始以公司的中期目标为导向，制定五年、十年工作规划。

对应的是主动学习者，打通了任督二脉，掌握基本原理就可以轻松跨域发展。

呵呵，管理时间是什么？已经和时间做朋友了。

这个阶段对事业部经理和主动学习者来说，都是个非常大的飞跃啊。

《领导梯队》读后感1000字《领导梯队》本书通过对六个典型的管理层级最经常出现的问题，从领导技能、时间管理、工作理念三个方面进行了分析，提出了改进建议，对于管理者来说是一本不可多得的好书。

这里小编给大家带来的是《领导梯队》读后感范文1000字，有兴趣的小伙伴可以进来看看！今年4月，我在上海与杭州电商团队的总监嵇钰讨论部门团队发展以及人员管理等事宜的时候，发现自己在人员管理上，存在不少困惑，比如人怎么管，怎么激发人员的潜力，如何保持团队良性发展，如何驱动团队核心能力等。

5月，就在我回武汉的第二周，收到了一个来自杭州的匿名快递，拆开一看，是一本《领导梯队——全面打造领导力驱动型公司》。

思前想后，定是嵇钰送的。

随后问到，嵇钰说："一起看，共勉吧。

"我甚是欣慰。

过程中，被一位到部门不久的新同事看到，她瞪大双眼表示惊讶，说："我司的同事之间是这样的革命友谊啊！无事便互赠书籍？"我说："是的，欢迎来到东风鸿泰。

这个时代这样的团队不多了哦，你来对地方了！"书香原来就是如此，感染读书人，也影响寻香而来的人。

带着疑问看这本书，如何才是最高效的团队管理办法？拉姆？扎兰说，大多数企业在梯队建设上存在一个问题——"无从下手".人才培养观念落后、缺乏系统、方法欠佳、收益甚微，没有建立起领导人才"胜任能力模型",甚至不清楚自己到底需要什么样的人才，更谈不上如何培养了。

在业务中，我发现，业务管理层领导经常对下属有意见、有想法，经常指责"文案怎么总是过不了""方案中总是犯错""业务怎么还弄不清楚"……但此时，我们是否告知员工你需要学习什么、什么样的文案才是好的、业务基础知识应该去如何了解。

总而言之，这个岗位胜任需要符合哪些标准，作为管理者是否在员工上岗前、工作迭代过程。

《领导梯队》-读书分享-被誉为“领导力开发的圣经”-全球排名第一的管理咨询大师拉姆·查兰全新力作-THE LEADERSHIP-PPEN能-HOWTO BUILD THE LEADERSHIP POWERED COMPANY 2ND EDITION-全面打造领导力驱动型公司-【原书第2版】-斯拉装墙转oan】-會胡斯，若埃尔ames Noel】-株中林激雷静Q译-e●●e●。

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--拉姆查兰拥有哈佛商学院的MBA和DBA学位，在校期间还曾获得贝克学者奖，还被选-为美国国家人力资源研究院的杰出研究员。

-拉姆兰是一位多产的作家，算上合著在内共撰写过17部著作，其中包括《高效的董-事会》、《逆转力一经济不确定卓越代的新领导法则》、《卓越领导者的8项技能》-《首席执行官想要你知道的事》。

-学习交流PPT《领导梯队》-读书分享-领导力发展的六个阶-段-首席执行官-管理全集团-阶段6-集团高管-管理业务群组-事业部总经理-管理事业部-阶段5-阶段4-业部副总经理-管理职能部门-部门总监-管理经理人员-阶段3-阶段2-一线经理-管理他人-个人贡献者-管理自我-阶段1-学习交流PPT《领导梯队》读书分享-第一阶段从管理自我到管理他-人-个人贡献者-一线经理-工作技能-领导技能-◆工作计划。

什么是拉姆·查兰领导力模型拉姆·查兰领导力模型是指管理咨询大师拉姆·查兰领衔创作的《领导梯队：全面打造领导力驱动型公司》一书中提出的领导梯队模型，该模型具有指导企业根据各层级管理者职责、就任者能力等特点，有针对性地的进行匹配训练，从大量案例中梳理出了不同层级管理者最容易出现的适应岗位问题。

从领导技能、时间管理能力、工作理念三个方面进行了分析，提出了改进建议。

拉姆·查兰领导力模型以体系层级相对健全的跨国大公司为模板，划分出从普通员工到首席执行官的六个领导力发展阶段，即从管理自我（普通员工）到管理他人（业务经理），再逐次到管理经理人员（部门总监）、管理职能部门（事业部副总经理）、事业部总经理、集团高管、CEO六步。

晋升到每一个新的层级，都将使人面临以往未曾遇到、无需考虑但现在必须正视的领导力问题，如果企业敏锐地意识到这些问题，采取针对性的培养方案，就不仅会解决问题，还将使领导者完成能力培养，为下一步晋升创造条件。

拉姆·查兰领导力模型的内容拉姆·查兰模型主要论述了领导力发展的六个阶段：第一阶段转型：从管理自我到管理他人个人贡献者（管理自我）一线经理（管理他人）职业意识专业技能高绩效表现领导技能时间管理工作理念1、工作计划2、知人善用3、分配任务4、激励员工5、教练辅导6、绩效评估部分时间用在管理工作上重视管理工作而不是亲力亲为通过他人，完成任务在第一阶段，一线经理的转型会遇到各种挑战，忽略与直接下属的沟通重要性，不愿意花时间去倾听下属的意见，还是按照以往的工作套路去完成任务。

更多的时候是直接帮助下属完成工作，事必亲躬，而不是辅导下属如何去做。

无法提高下属的胜任力是一线经理在转型时遇这第二阶段，许多人会产生一个误区：管理他人和管理经理人员之间几乎没有差别。

但其实部门总监与一线经理在领导技能、时间管理能力和工作理念方面有着重要的区别，如果没有实现这个阶段的领导力转型，总监们只是敷衍了事，将给公司带来严重损失。

阅读 | 10本书，助你2015踏上人才发展总监之路（微信公众号：黄钦东和人才发展）年终岁末，我系统回顾了一下过去几年在人才发展领域不断探索和实践的经历，其中特别盘点了一下曾经读过的专业书籍。

反复斟酌了一下，挑了十本。

这些书提升了我对人才发展的系统认知，并深度影响着我的人才发展实践。

之前陆续给大家推荐过几本，新年之际，干脆一起推荐给大家。

为了便于交流，先说明一下我理解的“人才发展”，是人力资源管理或人才管理的一部分，包括但不限于职业规划、能力模型、人才盘点、人才测评、继任计划、任用管理、人才梯队、领导力发展等内容。

我的阅读主要围绕这些内容展开。

以前，上述的一些职能散落在培训、招聘、干部管理等不同的传统部门，但现在的趋势是逐渐整合到人才发展部。

所以，希望我推荐的这些专业书籍能帮助到相关的HR尽快实现能力转型。

我读书喜欢从宏观入手，先了解全貌和主干，再到局部和微观，逐渐添枝加叶。

所以按照这个逻辑，我推荐给大家的图书排序如下：1、《超越人力资源管理》作者：(美）布德罗，（美）拉姆斯特德著，于慈江译出版：社商务印书馆出版时间：2012-5-1简介：此书展示了一门新的决策科学——人才学，你将远远超越仅仅对员工总数进行规划和预算，以及聘用并保留人才的被动反应式心态。

利用来自于迪士尼、波音、星巴克和康宁等公司的实例，揭示了HR如何做出战略性地人才决策。

而且还利用战略学、经济学和组织理论方面的领先研究，来提高看待未来人力资源管理的作用的一种引人注目的新视野。

作者：约翰.W.布德罗是南加州大学下属有效组织中心和马歇尔商学院的教授和研究主任；彼得.M.拉姆斯特德是人事决策国际公司前执行副总裁，现任托罗公司副总裁。

————————欢迎关注我的微信公众号：黄钦东和人才发展————————2、《人才管理圣经》作者：刘伟师，（美）威林思著出版社：上海远东出版社出版时间：2013-5-1简介：本书由DDI的两位资深顾问所著，其中的六大人才管理体系（招募选才体系、培训体系、领导力发展体系、绩效管理体系、任用体系、人才梯队体系）、八大人才决策（招募选才决策、任用决策、锁定高潜人才决策、关键职位候选人发展决策、个人发展决策、人才盘点与发展进度追踪决策、人才盘点与领导团队能力对组织的影响分析决策、群体发展决策）、三大核心技术（能力技术、评鉴技术、发展技术）形成一个结构化的人才管理体系。

[标签:标题]篇一：《领导梯队)读后感《领导梯队》读后感IBM首席执行官郭士纳认为：“一个成功的企业和管理者应该具备三个基本特征，即明确的业务核心、卓越的执行力以及优秀的领导能力。

”公司能保持持续发展和改革，达到更高业绩，关键在于企业是否拥有一批懂经营、会管理、善沟通、求真务实的人才。

《领导梯队》一书共分14章，分别从每一个领导力发展阶段，各阶段成功所需要的领导技能、时间管理能力和工作理念以及如何运用领导梯队模型解决企业内部领导力方面的问题，提供了一些工具和技术，预防领导梯队建设缺陷，创建了培养计划，使领导者绩效能更有效的得到提高。

该书系统的就公司各个层面的人员必须具备掌握各项管理技能以及各个阶段该如何运用进行了阐述，仔细阅读后颇感受益匪浅。

近期关于“华为接班人”的传闻与讨论日趋激烈，传闻华为创始人、现任总裁任正非欲将儿子列为自己的接班人。

这一意愿，在《华为往事》一书中有所披露，书中写道：任总再伟大，也逃脱不了中国传统的“父业子承”的观念。

在他的心中，他一手创建的华为帝国，最理想的继承人就是他的儿子任平。

而年初华为高管正式澄清：任正非亲属不会接班。

《领导梯队：全面打造领导力驱动型公司》（第2版）告诉我们：在全球化和“十倍速”变革的大背景下，那些“二代们”并不靠谱，外部招聘也只是临时抱佛脚，建设企业内部领导梯队模型才是基业长青的关键所在。

我认为，相对于决策层被定位于“做正确的事”来说，中基层管理者的定位应该是“做事正确”；相对与一线员工“做事正确”的定位来说，作为执行层的中基层管理者的定位又应该是“做正确的事”，要弄清楚自己在各个环节中的层级。

卓越的企业不仅业绩出众，更重要的是“人才辈出”。

一位伟大的企业家曾说：“判断一个企业家是否伟大的标志绝不仅仅看他在任是的业绩，更重要的是他离任后公司的发展，而这主要取决于他对各级领导人才和未来接班人的培养。

”众所周知，《三国演义》中诸葛亮的事无巨细、事必躬亲一直被认为是管理者的美德，被津津乐道，却不知犯了越俎代庖的管理理念错误，阻碍了蜀国人才的成长，最终导致了“蜀国无大将”的局面，领导梯队的断裂也使一统天下的理想化为泡影。

《领导梯队——全面打造领导力驱动型公司》读书心得一、学到《领导梯队——全面打造领导力驱动型公司》一书通过14个章节详细介绍了领导力的发展阶段，以及如何进行领导梯队的打造，也交给我了我们如何诊断、如何做好继任者计划等等一系列知识。

要想了解领导力，首先要知道他的由来以及发展阶段，从管理自我到管理他人，从管理他人到管理经理人员，从管理经理人员到管理职能部门，从管理职能部门到事业部总经理，从事业部总经理到集团高管，从集团高管到首席执行官。

各个阶段均做了详细的描述。

第一阶段：从管理自我到管理他人。

一个公司的领导梯队建设，梯队的覆盖不是仅仅指中层领导，而是覆盖80-85%的岗位。

这个阶段最重要的事情，是帮助刚提拔的一线经理和主管，管理好团队，尤其弥补人际关系。

必须把握的技能是：制定计划、工作设计、人员选拔、授权和绩效监督。

同时要对员工做辅导，奖励或激励，为部门上下左右建立良好的关系。

在时间管理方面，要能结合年度工作提供计划。

工作理念上，通过他人完成任务，要能接受下属员工的成功，而不是抢功和嫉妒。

在管理工作方面要像一位真正的管理者一样开展工作，树立在小团队的威信。

第二阶段，从管理他人到管理经理人员。

这个阶段非常容易犯的错误就是：没有对一线经理恰当授权，不仅不授权，还可能剥夺一线经理应用的权限。

部门总监该做什么？能够选拔和培养有能力的一线经理和主管；让一线经理对管理工作负责；在各个部门/小组中能配置各种资源；有效协调自己的直接下属和其他部门的工作。

如何帮助部门总监实现领导力转型：工作效率提高的程度，质量提高的幅度，教练辅导的频率和效果；下属可能升职的人数；工作中的团队合作；在新领域内的团队合作。

第三阶段：从管理经理人员到管理职能部门。

新任本岗位的领导常犯的错误：没有好的参照，会高估自己以前熟悉的领域和价值，对于不熟悉的低估。

副总需要具备的：战略的思维，要胸怀全局。

需要一定的领导力成熟度，对于某个职能领域能战略性思考；3-5年的职能战略思维、觉察最新的发展状态，全面了解商业模式细节，长期战略方向和目标，市场中如何定位；我的部门能为公司的竞争优势做出什么贡献？如何努力能影响公司战略？如何运作能实现盈利。

适合成功人士读的有哪些书创业者必读书籍对喜欢阅读的人来说，看书是一种享受。

书卷中的意念像一股无形的动力，影响你的思想和心态。

成功人士读什么书?以下是推荐给大家的关于成功人士的书籍，快来看看成功人士必读的书籍的吧!成功人士必读的书籍1、《影响力》Robert B. Cialdini 著推荐理由：史上最经典的心理学畅销书之一。

由于它的影响，劝说得以成为一门科学。

无论你是普通人还是为某一产品或事业观点游说的人，这都是一本最基本的书，是你理解人们心理的基石。

2、《培训师21项技能修炼》段烨著推荐理由：本书的每一个项都是按照”PRM“的结构来设计的。

P：现象呈现;R：原因和原理分析阐述;M：解决方案(传道、授业、解惑)。

另外，本书从“实战、实效”的角度出发，用ADDIE模式完整阐释整个课程开发流程，全面、系统地梳理了培训师需要修炼的技能。

3、《培训师成长手册》苏平著推荐理由：本书真实再现了一位职业培训师的成长之路，其中的坎坷和精彩，艰辛与光环，只有职业培训师能懂。

此书适合将要、正在、已经成为职业培训师的人们研读，也适合培训管理人员深读。

书中的“问题树课程开发模型”、“鱼骨图”等，都比较实用。

4、《卓有成效的管理者》德鲁克(Drucker，P.F.)著推荐理由：这本书的经典地位毋庸置疑，绝对是启蒙中国现代管理的第一本书!不仅用于企业管理、人事管理，更可用于个人管理。

所有负责行动和决策而又有助于提高机构工作效能的人，都应该像管理者一样工作和思考。

培训经理亦然。

一位卓有成效的管理者，一般具有以下6个特征：(1)重视目标和绩效;只做正确的事情。

(2)一次只做一件事情，并只做最重要的事情。

(3)作为一名知识工作者，他知道自己所能做出的贡献。

(4)在选用高层管理者时，他注重的是出色的绩效和正直的品格。

(5)他知道增进沟通的重要性;他有选择性地搜集所需要的信息。

(6)他只做有效的决策。

5、《执行：如何完成任务的学问》拉姆;查兰著推荐理由：“执行”可能是中国最常用的管理词汇之一，无论是企业家、经理人员，还是政府官员、社会组织领导人，谈到战略规划和任务的实施，一定要再三强调“执行”。

领导梯队：职场人的「生存指南」这本书主要讲述了三个重点内容。

第一个重点，也是全书的精华，「领导阶梯模型」。

这个部分里用一个简单的模型涵盖了公司里从上到下的六个不同的职级。

作者指出了各个职级的主要职责，还详细地列举出了不同职级会遭遇的陷阱。

第二个重点，是适应新领导职位的必备素质。

作者对这六个职级每一个都详尽地列举了很多素质。

我总结了三个贯穿始终的核心理念。

分别是自主学习、全局视角，和软实力。

针对不同的素质，作者也给出了考核的标准。

第三个重点，是做一个合格的教练。

作者在所有的职级都强调了上级培养下级的必要性。

公司的人才体系，也就是领导梯队要想健康，必须在每个层级都有合格的教练。

好，我们就先来看看第一个重点内容：领导梯队模型的六个阶段。

所谓领导梯队，指的是在一个大企业中，根据领导力要求的不同进行划分，可以分为六个阶段。

这六个阶段分别是，从一线员工到经理人员、从一线经理人员到总经理、从总经理到职能部门主管、从职能部门主管到事业部经理、从事业部经理到集团高管、从集团高管到首席执行官。

这么说或许比较抽象，其实我们可以想象一下自己所在的公司或者单位。

一线员工就是处于最底层的一线员工，是企业事务运行的最小单元。

而他们的领导，其实就是经理人员，可能是一项具体业务的主管，一般管理着有几个员工。

经理上头，就是总经理，同时管理着多个具体业务的团队。

再往上，就是职能部门主管，同时管着多个部门。

接着是事业部经理，这就算一个企业战略方向上的主管了，可能同时管理着好几个同一方向的分公司。

他的上头就是集团高管和CEO。

怎么样，是不是这样就比较清楚了？下面我们来简单介绍一下领导梯队模型里，各个梯队的具体要求是怎样的。

第一个层级是从个体员工到一线经理人员的晋升，这意味着需要完成从管理自我到管理他人的领导能力转型。

简单来说，对这个职务的要求，就是要一个员工从一个单干户，变成能够组织团队进行协同作战的小领导。

在这一个阶段，最难的其实是沟通和组织能力。

领导梯队读后感（共5篇）从毕业到现在也几年了，工作期间为了提升自己的力量，也看了许多职场进展的书，可总也找不到答案。

领导支配读了这本书，看了之后这有一种拨云见日的感觉，对将来的职业进展路径有了一些新的认识。

“领导梯队模型”将从员工成长为首席执行官的管理历程划分为六个领导力进展阶段，每一阶段都要把握特定的领导技能、时间管理力量和工作理念。

第一阶段：从管理自己到管理他人，重点是从自己做事转变为带队伍做事的工作理念的转变;其次阶段：从管理他人到管理经理人员，关键技能是教练选拔人才担当一线经理;第三阶段从管理经理人员到管理职能部门，需要学会新的沟通技巧以跨越两个层次与员工进行沟通;第四阶段：从管理职能部门到事业部总经理，重点是转变思索方式从盈利和长远进展的角度评估量划和方案;第五阶段：从事业部总经理到集团高管, 必需擅长评估资金调拨和人员配置的战略规划;第六阶段：从集团高管到首席执行官，必需具备重视外部关系的视角。

在这个基础上，从领导技能、时间管理、工作理念三个方面进行了分析，提出了改进建议。

通过对本书的阅读对于企业领导梯队的建设和个人领导力层次的提升有了更加直观和理性的认识，但局限于目前所处的层级较低，所以对于书中的内容的认识和理解也不是很到位，下面就简洁谈一下我的学习体会：一、领导梯队建设分为六个层级，明确了各个层级所需的工作理念、时间管理、领导技能。

鉴别各层级职责和工作内容是否合理，让我们能够客观检查本岗位的工作理念、内容与上级及下级之间是否是重叠交叉，或者是错误、越位。

尽可能做到各层级之间相互独立，同时也能检查各层级岗位是否会消失不作为的状况。

与上司之间的关系需要换位思索，主动向上级汇报你的工作进展，与上司建立良好的合作关系，也将获得他身后的资源、信息等支持，从而与全公司的管理工作联系起来，理解公司是如何运作的。

与公司其他部门之间的关系也需要换位思索，需要将自己的位置放在对方的角度去考虑解决问题，建立与兄弟部门之间相互协作的合作关系，置身事中，凡事不能置身事外。