领导梯队(解读)

《领导梯队》简析作者：拉姆·查兰如果问一位企业家：“未来十年您面临的最大挑战是什么？”恐怕十有八九的企业家都会回答是领导人才和接班人的培养。

是的，人才便是企业的第一资源，而《领导梯队》则告诉我们，如何把合适的人才放在最合适的领导层级上，最大限度地运用人才而使公司更为快速地发展。

下面我们以问答的形式解剖《领导梯队》此书。

1、问：如何理解“领导梯队”？答：把领导力发展分为六个阶段，分别为：从管理自我到管理他人、从管理他人到管理经理人员、从管理经理人员到管理职能部门、从管理职能部门到管理事业部、从管理事业部到管理业务群组、从管理业务群组到管理全集团。

2、问：为什么要把领导力发展分为六个阶段呢？答：因为六个阶段分别对应着公司职能的七个岗位：个人贡献者（管理自我）、一线经理（管理他人）、部门总监（管理经理人员）、事业部副总经理（管理职能部门）、事业部总经理（管理事业部）、集团高管（管理业务群组）、首席执行官（管理全集团）。

3、问：领导梯队的核心观念是什么？答：1）从公司体制内部提拔高素质人才，一是比外来人员熟悉公司运作流程，能更好更快地投入当前的工作中；二是公司自身培养的人才对公司有较高的忠诚度，跳槽率低。

2）追求能力与岗位的匹配，特别是各层级管理者的能力与岗位的匹配。

4、问：为什么企业要借鉴这一套“领导梯队模型”？答：因为很多企业把人员配置在错误的领导层级。

举个例子，经理级别固然要承担部分业务，但更多的是安排部门的工作计划、知人善用、分配工作等，以便更好地提高整个部门的绩效。

如果一个经理总是做下一层级的业务工作，而忽略领导团队的工作，那么意味着不仅在做低于他薪水级别的工作，浪费公司资源，而且由于缺少对部门的工作规划，还会导致团队绩效的低下。

所以，“领导梯队模式”便是让企业回归基础性管理，追求能力与岗位的匹配。

简单的说，一个企业若想要获得成功，就必须在各个领导层级拥有出色且符合岗位能力的领导者。

《领导梯队》阅读感想在众多书籍中，曾详细阐述了员工的数个职级分类。

其中包括个人贡献者，经理之职意味着从管理自己迈向管理他人，总监则需从管理他人过渡到管理职能经理，事业部总经理负责从管理他人至管理职能部门，集团高管承担着战略规划之重任，而首席执行官尤其注重外部关系视角。

诚然，现实中绝大多数人难以拥有如此完美的晋升轨迹。

在此，我们仅探讨从个人贡献者到管理他人这一跨越。

在特殊的国内行情之下，诸多优秀的一线员工常常会被推至经理的角色，这对员工自身而言无疑是巨大的激励，对公司而言亦是合理的安排。

然而，在经历这一转变后的一段时间内，那些由优秀一线晋升而来的经理人员会陷入一个巨大的困惑期。

例如，会出现与员工抢事情做的情况。

以本人为例，曾在很长一段时间内，担心他人看到自己无事可做，害怕被抛弃，也担忧其他员工无法出色完成自己的工作，于是将所有精力都投入到一线工作中，从而形成了与员工的竞争关系。

还会产生无价值感。

当员工在奋力拼搏时，作为管理者不能再像从前那样拼命，只能成为背后的支撑者。

从一线工作中解脱出来后，失去了原本的忙碌感，便容易形成价值感的缺失。

再者，目标感也会发生变化。

一线员工通常有着极为精准的目标，且目标周期较短，只需紧紧盯着目标并完成即可。

但成为管理人员后，目标要么周期很长，如一个月实现平台的特定升级，要么目标难以量化，如实现营销的某项任务。

目标越遥远，坚守就越需要精力投入，有时甚至会产生完全没有目标的感觉。

那么，该如何迅速摆脱这一巨大的困惑期呢？书中提及的“帮助他人成功”这一观点令人豁然开朗。

管理者的价值感正源于帮助他人取得成功。

通过团队实现自身的理想和理念，这里不存在压榨、强迫与竞争。

对于管理层而言，通过帮助他人成功，也能获取更高的价值感。

同时，培养高格局也至关重要。

过度关注细节、沉迷于细节，便容易陷入其中。

格局是切实存在的，所谓格局，就是以未来的眼光审视当下，做出更有利于未来的决策。

管理层在一定程度上需要承担企业战略规划的责任，如果仅着眼于当下，势必会失去在未来的竞争力。

《领导梯队》读书笔记800字这本书描述了几个级别的员工。

1.个人贡献者2.经理：管理自己到管理他人3. 总经理: 管理他人，管理职能经理4.事业部总经理：管理他人到管理职能部门5.集团高管：战略发展规划6. ceo: 关注外部关系自然，绝大多数人不会有我们这么一个完美的晋升发展路线。

我只想聊聊自己个人贡献者到管理服务他人的跨越。

特殊的国内行情，很多优秀的一线员工，会被推向经理的角色，这对于员工本身而言，是一种绝大的激励，对于公司而言，也是合理的。

然而，在一段时间内，对于从优秀一线晋升到经理角色的员工，会有一个巨大的困惑期。

和员工抢事情做拿我举例，我在很长一段发展时间，担心别人可以看到我无事可做，担心会被其他人抛弃，担心其他企业员工之间不能得到很好的完成我的工作，所以我们所有学生精力都投入到一线工作上，形成了一个员工的竞争环境关系。

无价值感当员工在拼命时，不能上去拼命，只能作为背后的男人。

从一线的工作解脱出来之后，失去了原本的忙碌感，就会形成价值感的缺失。

目标感一线员工，通常目标很精准，目标的周期都很短，紧盯着自己的目标，完成即可。

而成为管理人员后，目标要么是周期非常长，例如一个月实现平台的XX升级，要么是目标无法量化：实现营销的XX任务。

目标越远，坚守越需要精力，有时候会形成完全没有目标的感觉。

那么你怎样才能迅速摆脱这个巨大的混乱时期？帮助他人成功这是书中讲到的观点，让我醍醐灌顶。

管理者的价值感就是来自于帮助他人成功。

通过团队把自身的理想和理念做成功，这里面没有压榨，没有强迫，更没有竞争。

对于管理层而言，也会通过帮助他人成功，获取更高的价值感。

培养高格局关注生活细节，沉迷于细节，就会陷入细节。

格局是一个学生真实情况存在的东西，所谓经济格局，就是以中国未来的眼光看待自己当下，做出我们更加完善有利于我国未来的决策。

管理层进行一定程度上就要学习负担以及企业管理战略上的规划，如果只看当下，势必失去在未来的竞争力。

领导梯队引言在现代社会中，领导者在组织中扮演着至关重要的角色。

他们的能力和素质直接影响着团队的效率和成就。

而建立一支强大的领导梯队则是组织成功的关键之一。

本文将探讨如何打造一个高效的领导梯队，以及领导者在梯队中的重要作用。

起步一个优秀的领导梯队不是一蹴而就的，它需要长期的培养和发展。

首先，组织需要明确制定领导发展计划，确定未来的领导需求和方向。

其次，建立有效的选拔机制，确保只有最有潜力和能力的人才才能进入梯队。

最重要的是，提供持续的培训和发展机会，不断提升梯队成员的领导能力。

培养领导力领导力是一个复合的概念，包括领导者的个人素质、能力和行为。

在培养领导梯队时，组织需要重点关注以下几个方面： - 沟通能力：领导者需要具备优秀的沟通能力，能够清晰表达自己的想法并有效倾听他人意见。

- 团队合作：领导者需要擅长团队合作，能够有效地与团队成员协作，实现共同目标。

- 决策能力：领导者需要具备良好的决策能力，能够在压力下做出明智的决策。

- 情商：领导者需要具备高情商，能够处理人际关系，化解矛盾，激励团队。

领导者的作用领导者是领导梯队的核心。

他们应该成为榜样，激励和指导团队成员，引导团队朝着正确的方向前进。

领导者需要具备以下几个关键特质： - 坚定信念：领导者应该有坚定的信念和目标，能够带领团队克服困难，实现目标。

- 责任感：领导者应该有强烈的责任感，愿意为团队的成功负责任，不推卸责任。

- 鼓励和支持：领导者应该鼓励和支持团队成员，激发他们的潜力，帮助他们克服困难。

结语一个强大的领导梯队是组织成功的基石。

通过有效的培养和发展，建立一个高效的领导梯队，将有助于提升组织的竞争力和创新能力。

只有通过不断地投入和努力，才能打造一个真正称职的领导梯队，引领团队迈向成功的道路。

打造人才辈出的领导梯队--读《领导梯队》有感一、对《领导梯队》一书的认识《领导梯队》一书重点阐述如何构建领导力体系架构，使领导人才的培养有计划、有步奏、可预见的进行，为企业打造从一线经理人到公司CEO的人才梯队提供了完整的解决方案。

《领导梯队》一书定义了具有一定规模的公司典型的领导层级，即：从个人贡献者到一线经理人，从一线经理人到部门总监，从部门总监到事业部副总，从事业部副总到事业部总经理，从事业部总经理到集团高管，从集团高管到公司CEO这六个领导层级，以及各个层级间，从工作理念到领导技能以及时间管理方面的逐级变化和相应的具体内容。

读《领导梯队》之后，从公司层面到个人层面有这样三个体会。

从在公司层面：1. 领导梯队的核心内涵不是培训、辅导、教练，而是公司各层级人才建设及领导适岗要求、评定、改善的一个完整体系。

它要求从公司的人员提拔、培训、教练辅导、领导干部的绩效考核都应该在这样一个体系的指导下运行。

比如，在领导梯队的理念下选择各级领导人才和继任人才；在领导人才上岗前，就要尽可能的为他本领导阶段所需的各项技能安排相应的任务，提供练习的机会，这在事业部副总经理以上的领导阶段显得尤其重要；在领导人才上岗后，要明确提出新任领导在工作理念、领导技能、时间管理方面的转变；同时，在上级领导的监督、教练和辅导的的配合下，人力资源部门和直接上级还要注意观察新任领导的转型情况，并及时给与反馈和纠正，使新任领导迅速完成转型，适应新岗位的要求。

2. 在公司内部建立领导梯队体系，一样可以自行打造公司人才辈出的领导队伍。

当今社会，优秀的管理人才总是稀缺资源，从外部寻找合适的领导干部只可偶尔为之，不可以成为公司的人才战略。

在公司内部建立领导梯队体系，可以帮助公司培养越来越多的各层级人才，及时发现领导力转型困难的领导，排除领导梯队内部流动性的阻滞。

同时，如果各级领导都能够拥有与领导层级相适应的工作理念和领导技能，这本身对于下级领导人才的成长和选拔产生积极的影响，从而在各个层级上为公司提供下一领导层级的继任候选人。

领导梯队读后感领导梯队读后感这几天有幸拜读了拉姆查兰的《领导梯队》一书，此书的总结的管理方法和观点是基于包括美国通用电气在内的一百多加公司的管理样本中提炼出来的，是凝聚了这么多优秀的企业多年来的不断成长总结出的管理智慧的精髓。

管理是一门方法和艺术的结合的学问，是要在实践逐渐提升的，基于此种原因，才导致任何一种管理方法和在不同的情境和时空下所产生的结果是大相径庭的。

管理更强调“人”，但是人的想法和动机又是时刻在变化的。

所以管理更多的的是一种理念而不像数学等理科类那样能量化同时也是放之四海而皆准的，掌握了之后就可以很机械的套用。

管理绝不可如此，管理的最核心的'观念就是要因地治宜，不可教条，管理只有来源于实践才能更有力的指导实践。

管理注重思考、观察、甄别、判断，要有方向感，这就注定管理人员一定不能事必躬亲，因为任何个人的精力是有限的，只有激活组织的能量才能产出更多的成果，才能让组织成长和升华，以试行瞬息万变的环境。

本书中重点阐述管理的三个纬度(管理技能、时间管理、工作理念)和管理的六个不同阶段(我理解可以粗化成两个阶段管理自己和管理他人，其他五个阶段都是管理他人的只不过管理半径和管理的层级不同，更高级的管理是管理和协调下一级管理者)。

管理技能，管理者最核心的技能是沟通技能，只有有效的沟通才能获取多方面的信息来为决策做支持。

同样管理者要掌握教练的指导技能，指导不同下属完成一项共同的任务。

时间管理，要求管理者要有明确的结果导向，在一定时间内创造价值。

工作理念，要求管理者要有经营理念个全局理念，要整体看待工作，所做得事情是否对组织产生价值，是否促进组织成长，是否适应外部需求，是否符合社会的正向的价值观。

由于没有对本书做到很深得精读和理解，故比感悟还跟肤浅，同时高铁也块到站了，就此止笔。

领导梯队心得范文《领导梯队》中提到：领导者必须清醒地认识到，在职业发展方向上，今天的大多数员工比过去的员工更加务实和清醒。

他们知道真正的工作保障是具备生存的技能，清楚自己的职业发展路径。

因此，他们渴望职业发展机会。

这个现象是否在中国也真实存在?也许对大多数学生来说，他们对职业发展路径还很迷茫，但有工作经验的员工是否更加清晰?无论员工职业路径是否清晰，对一线经理来说都是一个机会，都是激励和引导员工的契机，而我们要做的仅仅是摸清员工的状态。

对于已经有清晰职业发展路径的员工来说，寻找到员工发展和企业发展的共同目标，找到共同的利益诉求点，将是非常有利的局面。

而对于尚未有清晰职业发展路径的员工来说，帮助他们建立起与企业发展相适应的职业发展路径，会是一个非常好的机会，提升职业稳定性，以及企业的战斗力。

在时间管理方面，是我需要重点提升的。

我时常觉得时间不够用，分身乏术。

今年我有意识地抓一些重点项目，在一些我认为不是特别重要的项目上，基本上只把最后一关。

但是有很多时间还是放在技术上，和外部沟通的时间较少。

明年，随着部门成员能力的提升，我有机会把时间和精力放到更有突破性的项目上，放到团队的发展方向上。

最后，我想说，集团组织大家学习《领导梯队》，从研发中心角度上讲无疑是一个利好。

一个只追求短期财务目标的企业是不会关注领导力发展，更不会投入研发，通过这次学习，也能更加坚定研发中心的发展，稳定研发中心的军心。

另外，我想补充一点，阅读《领导梯队》不要只关注自己的层级要做的事，更要了解高层级领导者的关键技能，一方面它可能代表了你未来的发展方向，另外一方面会帮助你站在领导的角度思考问题。

例如，如果你知道越高层级需要越有全局意识，需要统筹各方利益，着眼于企业的未来发展，那你就能理解为什么领导不会永远护着你，因为他需要关注各部门的共同发展。

那么，你在做决策或者创建团队氛围的时候就要更加关注成员的跨部门合作性、开放性，做好成员的心理建设，让团队成员有心理准备，这样团队才能稳定。

《领导梯队》阅读感想在管理领域耕耘近十年之久，当读完这本书时，顿感犹如醍醐灌顶，茅塞顿开。

尽管此前也接受过一些管理培训，对诸如管理分层、分级等术语有所了解，但诚如书中错误案例所描述的那般，自己一直带着旧有的习惯和工作方式去履新，更不必说领导方式、工作理念以及时间管理等方面了。

或许，这便是一直自我调侃的“野蛮生长”吧。

职业成长实则是一幅折线图。

从一个岗位晋升至另一个岗位，并非是直线的延伸，而是呈现出一个约50 或 60 度的拐角。

于这个职业的拐点处，需要应对的不仅仅是显性的财务数据，更多的是隐性的软性目标。

例如，对业务未来 5 至 10 年持续性的判断，对聚焦的新业务线的取舍，团队梯队能否顺利衔接，后备人员能否支持新业务的发展等等。

当然，还有个人对自身工作职责的重新界定，由重新定义工作延伸出的个人时间管理、工作方式是否也在同步转变。

关于团队的管理究竟应该模式化还是个性化，这是我一直以来都在思索的问题。

在阅读本书的过程中，当了解了作者对于一线经理、职能负责人、事业部副总经理的工作理念分析后，答案实则不言而喻。

管理的对象是人，而非物或流程。

工作理念需从自己负责转变为帮助他人获得成功，进而选择合适的人才担任合适的岗位，视野要从关注事务向关注业务盈利性转换。

团队的管理应鼓励个性化，这也从另一方面强调了自己应对不同类型的员工有更强的包容性，去发现每个人的优点，进而组合形成团队的聚合战斗力。

管理需要更新，这种更新不应仅仅局限于专业知识，还应涵盖个人视野。

在商业社会中，我们不但需要有仰视，更需要有平视，因为产品需要接地气，部门需要被更多的人所了解。

尽管一直从事销售工作，但不擅长交际也不喜欢交际的我，从管理能力的发展角度来看，这无疑将是一个致命的短板，也需要开始改变自己了。

关于这本书，感悟颇多，同时也有许多不甚理解的专业术语，仍需结合工作实践进行再度研读。

《领导梯队》拉姆查兰模型--领导力发展的六个阶段21世纪领导者的主要能力特征1.高成就动机与自我激励2.崇尚团队协作与激励他人3.善于识别机会与风险4.具备见微知著的战略洞察力5.勇于创新与变革6.擅长识人用人育人7.善于学习与不断进取8.乐于接受新的挑战与坚忍不拔9.能够有效协调各利益相关者普通职员与经理差别到底在哪？《领导梯队》是拉姆·查兰的经典之作，被誉为“领导力开发的圣经”。

该书全面、系统、深入地阐释了世界卓越企业的领导梯队建设体系，为我们提供了如何打通从普通职员如何晋阶到首席执行官全部职场宝典。

因大多数人离副总裁及CEO职位较为遥远，我们着重了解下普通职员如何升职到一些经理这一进程，以便自省领导力方面的缺位。

第一阶段转型：从管理自我到管理他人在第一阶段，一线经理的转型会遇到各种挑战，忽略与直接下属的沟通重要性，不愿意花时间去倾听下属的意见，还是按照以往的工作套路去完成任务。

更多的时候是直接帮助下属完成工作，事必亲躬，而不是辅导下属如何去做。

无法提高下属的胜任力是一线经理在转型时遇到的关键挑战，这主要体现在3个方面1）把下属提出的问题当成是障碍；2）补救下属工作失误，而非教会如何正确去完成挑战性工作；3）拒绝与下属分享成功，逃避对下属的问题和失败4）没有给予足够的支持和建立员工的文化价值观第二阶段转型：从管理他人到管理经理人员这第二阶段，许多人会产生一个误区：管理他人和管理经理人员之间几乎没有差别。

但其实部门总监与一线经理在领导技能、时间管理能力和工作理念方面有着重要的区别，如果没有实现这个阶段的领导力转型，总监们只是敷衍了事，将给公司带来严重损失。

部门总监负责的是公司中人员最集中的部门，完成绝大部门的生产性任务其结果直接与公司的产品和服务紧密相连。

可以想象，部门总监如果不能胜任自己的岗位，工作质量和工作效率将会受到多大影响！事实上，他们的工作很大程度上决定着公司的执行力和竞争优势。

《领导梯队》读书笔记（1）：领导力发展的六个阶段笔记说明《领导梯队第 2 版》这本书，是李笑来老师推荐的，是他的一个社群的必读书籍。

我刚开始看的时候就同步推荐部门同学一起看，也说过这个要成为我们团队成员必读书。

然后只有我自己看完了，部门几位同学看了几章就看不下去了。

大概是因为这本书中文版翻译的不太好，加上讲的内容离一线执行同学或者基层经理有点远。

他们平时更多的在想怎么去把功能优雅快速的开发出来、怎么去提高自己的技术；怎么提高小组开发能力、产出速度。

这本书主要讲的是公司里的领导梯队建设。

关于一线同学，更多的是看专业技术书和适量的自我管理、执行力方面的书。

关于中基层经理怎么提高管理效率，或者说怎么提高中基层团队整体产出方面的书，推荐另一本《格鲁夫给经理人的第一课》，后者我也正在看，后续也会整理笔记。

后续就不再将这本书列为团队必读书籍了，改成大家对管理岗的一些做法不理解时、或者单纯想了解时，不用看那么长的原书了，翻翻我这个笔记就可以了。

当然，因为这本书也充实了自己相关知识，并且是梯队建设方面很好的参考，所以也是为了自己以后方便的快速查阅。

还有就是当我们团队梯队里的经理工作理念不对时，扔出笔记链接，让他看相关章节的笔记，也很方便。

恩，这也是写文章、做笔记、写文档的好处，同一个问题再出现，或者对多个人讲相同的事情，扔链接、仍链接……这篇笔记基本是摘要书中重点部分，心得的话后续再写。

一方面管理这块我的经验积累偏草根，难等大雅之堂，科学性的处于入门学习阶段，更多的心得应该是以后产生。

另一方面想让团队同学尽快了解到这块的知识。

恩，学到了，就再也回不去了……前后花在这本书的时间还挺长，第一遍9 个小时看完，第二遍就是做这篇笔记的时候，又看了 10 个小时左右。

以下就是原书摘要式的笔记。

导论在介绍领导梯队模型以及该模型的工作原理之前，我们将向你展示当领导者供给无法及时跟上时，领导者的需求如何发生变化。

发现和培养领导人才面临的困境：新经济、全球化和公司事业•随着公司的成长，公司的创始人和首席执行官必须改变自己的工作内容。

读《领导梯队》有感每一个从优秀到卓越，实现基业长青的公司，其关键因素就是企业在持续成长过程中实现了从“市场驱动”，“创新驱动”到“领导力驱动”的转型。

员工作为企业最重要的资源，如何不断发展培养员工的领导力以促进企业成长与转型?管理咨询大师拉姆.查兰的领导力开发经典著作《领导梯队》不但在战略层面明确了领导力发展的方向，而且在操作层面界定了领导力发展的关键方法与步骤。

它系统地阐述了领导力发展的六个阶段(6P)：管理自我，管理他人，管理经理人员，管理职能部门，管理事业部，管理全集团;并指出每阶段领导力的发展都应该从领导技能，时间管理和工作理念这三个关键方面进行提升以进行实现。

读百本好书，不如好书读百遍。

书中提到：每个领导力发展阶段都需要发展三个关键方面：领导技能，时间管理，工作理念。

管理大师彼得·德鲁克在其经典著作《The Effective Executive》中也指出两个重要观点：一是管理者的工作必须有效，二是有效性是可以学会的。

这说明卓有成效的管理和领导并不是某种与生俱来的特别天赋，它是可以通过后天努力进行学习和掌握的。

一个员工从被管理者角色转变到管理者角色，再走向领导岗位，除了领导的教练和辅导外，自己更要经历一番艰苦的心路历程，才可能真正地从思想上和行动上转型过来。

回想以前我刚从个人贡献者转变到一线研发经理时所遇到的种种问题以及解决问题后的成长，心中百味从生。

我现在正处于第2阶段到第3阶段的发展过程中，对书中第1章，第2章，第3章很感兴趣，反来复去地读了很多遍。

对书中很多思想表示认同的同时也感触甚多。

管理自我是领导力发展的起点与基矗领导力发展的第一阶段就是从管理自我到管理他人。

管理自我包含了自我约束，自我学习，自我改善，自我更新四个层面的意思。

它不单单只存在于领导力发展的第一阶段;事实上领导力发展的每个新阶段起点，都需要根据新岗位要求重新定义自己职责并自我约束，自我学习新知识技能，自我改善工作方法，自我更新工作理念和行动。