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领导梯队《领导梯队》，全力打造领导力驱动型公司，被誉为“领导力开发的圣经”，是全球排名第一的管理咨询大师拉姆查兰的又一新作。
在中国，有一句古话，叫做“屁股决定大脑，不在其位，不谋其政”，在一定程度上是有道理的。
我们很多人在做管理工作的时候，也存在越俎代庖、替代别人去做那本不属于自己范围内的工作，导致的一个结果就是事必躬亲，自己累的要死，员工闲的腰疼，这样吃力不讨好的现象经常发生。
那么是否有一个明确的标准，可衡量的方法来解决这个大难题，查兰大师在这里给了我们很好的建议。
在经过长期的调研实践之后，给我们画出了清晰地路径——领导梯队模型。
查兰通过所在的领导层级给出了领导技能、时间管理能力和工作理念三个较为明显的差异区分，把领导层级分为六个阶段。
领导层级六阶段：第一阶段：从管理自我到管理他人，重点是要把自己从做事转变为带队伍做事这个工作理念转变过来。
我们知道一个好的管理者，或者管理，首先是管理好自己，才能在处理事情的时候既做好表率，又游刃有余的协调他人。
【我们要从个人贡献者向一线经理转变，我们需要通过他人完成任务，下属员工的成功才是我们的成功；不再按时上下班，而是做好全年的规划。
】第二阶段：从管理他人到管理经理人员，其关键的领导技能是选拔人才担任一线经理，对其教练辅导。
【作为部门总监，我们要充分的授权、选拔和培养有能力的一线经理，在各部门配置资源，有效的协调直接下属与其他相关部门的工作】第三阶段：从管理经理人员到管理职能部门，需要学会新的沟通技能跨越令各层级与员工沟通，与其他部门团结协作之时也要为本部门争取相应的资源。
【作为一名成熟的事业部副总经理，我们需要胸怀全局的战略思维高度，重视自己所不知道的，培养全面的职能部门主管】第四阶段：从管理职能部门到事业部总经理，关键是改变先前的思考方式，从赢利和长远的角度来取代从部门角度评估和建议方案。
【在这个阶段，我们需要学会重视所有部门，需要高度透明；在完成短期目标的工作同时，更多的是思考战略和规划战略】第五阶段：从事业部总经理到集团高管，必须擅长评估资金调拨和人员配置的战略规划，培养事业部总经理，评估自己的核心能力，手中掌握的资源。
领导梯队.jpg头脑极度开放是一种能力：有效地探析各种不同的观点和不同的可能性，而不是让你的自我意识或思维盲点阻碍你。
你需要克服对自己始终正确的渴望，愉悦地探求事实。
奉行头脑极度开放，你必须：１. 诚恳地相信你也许并不知道最好的解决办法是什么，并认识到，与你知道的东西相比，能不能妥善处理“不知道”才是更重要的。
２. 认识到决策应当分成两步：分析所有相关信息，然后决定。
３. 不要担心自己的形象，只关心如何实现目标。
４. 认识到你不能“只产出不吸纳”。
５. 认识到为了能够从他人的角度看待事物，你必须暂时悬置判断，只有设身处地，你才能合理评估另一种观点的价值。
６. 谨记，你是在寻找最好的答案，而不是你自己能得出的最好答案。
７. 搞清楚你是在争论还是在试图理解一个问题，并根据你和对方的可信度，想想哪种做法最合理。
瑞·达利欧在书中写到：曾经，他过分地相信自己的判断，市场便给了他非常严重的打击，他的投资收益一落千丈。
于是，他开始思考，开始寻找规避这种错误的方法。
回想几十年的生活和工作，我经常会以自己的思维去评判他人，要求他人，所以常常生出许多无谓的烦恼。
因为总觉得自己是对的，便会为此寻找种种理由、证据，有时便发展成钻牛角尖、强词夺理、死鸭子嘴硬。
对于这一点，相信许多人都会有切肤之痛：炒股被套，错失良友，家庭矛盾，职场风波……其实现在想来，承认自己“不知道”，承认自己“错了”真的有这么难吗？奉行头脑极度开放，就不再执着于“对错”，不再执着于“自我”。
古人说“生有涯而知无涯”，我所掌握的知识，简直是“沧海一粟”，我所具备的能力，便人也可能具备，甚至比我更强。
树立这样的认知后，便能生出谦卑的态度，对他人便多出几分尊重与恭敬，在有分歧产生时便也多出几分冷静与理智，就能把目光的焦点放在寻找解决问题的方法上，就能慢慢学着“顺势而为”、“借力打力”，而不是非要争个“黑白对错”出来。
书评合起《领导梯队》，我长舒了一口气，用16天读完这本书，写下了一万多字的笔记。
