全国高等教育自学考试物流案例与实践<一>标准预测试卷<三>案例分析题一、案例材料：ZZ公司的配送中心ZZ公司为本地区规模较大的药品流通企业,主要从事药品的批发、零售与药品物流配送业务,其服务对象为药店、诊所、医院等.公司是本地区最早开始实行药品配售的医药流通企业,由于价格灵便,服务快捷,目前已经占领本地区同类市场的50%以上.ZZ公司目前经营600个药厂的4000余种药品,为扩大销售渠道,ZZ公司还开设直营连锁店和加盟连锁店,并且拥有自己的药品电子商务.ZZ公司接受客户多种定货方式,包括网上定单、连锁店、 定单、自提订单等.ZZ公司已经建立起比较完善的物流信息管理系统,可以达到与时处理各种类型的定单要求,并且所有定单可以实时传送到ZZ公司在市内另一地点的配送中心,由配送中心安排送货服务和收款.但是,ZZ的配送中心运作存在一些问题,主要是以下几点：一是拣货作业组织落后,绩效低下,只能靠延长员工的工作时间来弥补不足；二是拣货设备落后,辅助拣货工具不足；三是彻底靠人工根据单据作业,容易疲劳；四是拣货差错率高,导致客户对ZZ公司的药品数量很不放心,要逐个验收.按国家要求,对药品需实行批号管理,即在药品流通的每一个环节,都必须检查和记录药品的批号.实行药品批号管理,实际上是对药品企业的仓储保管与拣货作业提出了更高的要求.因为,在药品保管中,同种药品往往有几个甚至十几个批号,这些不同批号的同种药品,如果实行单品管理,特别对药品流通企业来说,四五千个品种,上万个批号,实在是很艰难.因此,在药品拣货作业中,由于实行批号管理,很难严格实现先进先出管理,更多的是指定批号拣货.拣货作业所消耗的时间主要分为走动时偶尔物品挪移时间、物品拣取时间与物品寻觅时间.在拣货作业中,行走距离越短,寻觅药品所花费的时间越少,效率越高.目前在规模较大的药品配送企业中,常见的拣货形式有按定单分别拣货<又称为播种式作业〞>.按定单分别拣货是根据又称为摘果法〞>和批量拣选<又称为每一X定单,拣货员在仓库内巡回拣货,直至拣出所有货品.批量拣选是把多X订单合并成为一个拣货批次,按品项分别汇总后拣取,然后再按客户的定单分类作业.案例分析要求：<1>分析药品管理中的批号管理普通针对仓储的什么情况?<2>结合案例阐述拣选方式如何影响配送中心的作业效率?<3>分析仓库中各种拣选方式的特点.二、案例材料：MX公司的物流管理MX公司是一家大型建造装饰工程公司,在行业内具有很高的品牌知名度.由于进入该行业门坎较低,竞争对手无数.行业经过数年洗牌,先后经历了广告战、品牌战、价格战、服务战,逐步形成为了数强争霸、多足鼎立的格局.MX集团公司总部设在,到目前为止,在国内已经有20家直营公司,20家加盟公司.其中,直营分公司以大中城市和经济发达城市为主,加盟公司以中小城市为主.加盟公司大多分布在直营分公司的周边.MX公司生产用材料中的基础材料和生产工具统一由MX集团商贸公司采购.而生产用材料中的主材由各分公司自行采购.MX公司的公司,每年的主材采购量达到5000万元,有100多家供应商.公司主材采购存在的问题是,相对其他竞争者而言,Mx公司主材采购定位不明确以与采购员对装修客户信息不甚了解.而基础材料由总部统一采购、统一管理,然后向各个分公司统一配送,以期可以降低成本,减少产品质量问题,杜绝工人使用假冒伪劣产品.采购方法则是这些产品统一使用〞商标,由相应的生产厂家供应.公司加大产品OEM的X围和深度,和生产型企业加强合作,让对方按照高于国家标准的标准加工生产,承担所有的产品库存.在仓储管理中,主材方面,供应商负责所有的仓储与库存．并且保证产品的与时供应.公司不保持库存,减少了二次搬运,减少了货物的破损消耗,减少了库存的贬值.并且每一个分公司都有自己的仓库,总部和使用同一配送中心.可是,公司没有形成仓库管理统一制度.分公司配送中心库位有的采用固定库位,有的用随机货位,大部份未采用托盘,货物的码放比较凌乱.货物的出库未采用先进先出的原则,一些分公司浮现产品过期的现象.在库存管理中,分公司的库存结构和产品的安全库存是由分公司的工程部经理决定的.分公司工程部根据施工进度预测工程材料的需求,决定清单的下达时间.目前公司库存问题表现为分公司的紧急定单率太高和断货现象较严重.紧急定单直接带来成本的增加,断货则影响工程作业、施工进度,给客户造成麻烦,甚至客户向公司索赔,给公司带来经济和名誉的损失.在运输管理中,客户和MX公司签订家装合同后,客户的需求信息到达工程部.由工程部填写基础材料配送单并 到配送中心.配送中心根据客户的分布、材料种类安排公司车辆运送,材料进场后由客户验收.主材的运输是由供应商直接运货到最终用户指定地点.统购的基础材料,除油漆和细木工材由厂家直接配送到各分公司以外,MX公司负责从总部到各分公司的基础材料运输,简称干线运输.干线运输每月在1000吨以上,由于货值低,公司原来规定干线运输一律采用铁路集装箱运输,但集装箱大多不能按时发运也不能保证产品的与时供应.为解决这一问题,MX公司在干线运输方式选择方面渐渐倾向于公路运输,但公司在对运输商的选择上仅依赖于招标这一手段.可是,从去年招标效果来看,不少中标公司在中标之后不能履行原来的承诺.案例分析要求：<1>请结合案例内容分析企业制定采购计划的作用.<2>分析MX各分公司自行采购主材,而基础材料和施工工具却由集团统一采购和配送的原因.<3>结合案例分析建材企业应如何发展建材物流业?三、案例材料：南方仓储公司向现代物流的转变南方仓储公司是一家地处##省##市的国有商业储运公司,随着市场经济的深入发展,公司也经历了由专业储运公司到非专业储运公司再到专业储运公司的发展历程.在业务资源和客户资源不足的情况下,这个以仓储为主营业务的企业提供的服务是有什么就储存什么.以前是以五金交电为主,后来也储存过钢材、水泥和建造涂料等生产资料.这种经营方式暂时解决了企业仓库的出租问题.那末,这家企业是如何发展区域物流的呢?一是专业化：当仓储资源又重新得到充分利用的时候,这家企业并没有得到更多利益,经过市场调查和分析研究,企业最终确定了立足自己的老本行,发展以家用电器为主的仓储业务.一方面,在家用电器仓储上,加大投入和加强管理,加强与国内外知名家用电器厂商的联系,向这些客户和潜在客户介绍企业确定的面向家用电器企业的专业化发展方向,吸引家电企业进入.另一方面,与原有的非家用电器企业用户商议,建议其转库,同时将自己的非家用电器用户主动地介绍给其他同行.二是延伸服务：在家用电器的运输和使用过程中,时常浮现损坏的家用电器,以往,每家生产商都是自己进行维修,办公场所和人力方面的成本很高.经过与用户商议,在得到大多数生产商认可的情况下,这家企业在库内开始了家用电器的维修业务,既解决了生产商的售后服务问题,也节省了时间和维修品往返运输的成本,并分流了企业内部的富余人员,一举多得.三是多样化：除了为用户提供仓储服务之外,这家企业还为一个最大的客户提供办公服务,向这个客户的市场销售部门提供办公场所,为客户提供前店后厂的工作环境,大大提高了客户的满意度.四是区域性物流配送：通过几年的发展,企业经营管理水平不断提高,企业内部的资源得到了充分挖掘,同样,企业的仓储资源和其他资源也已经处于饱和状态.资源饱和了,收入的增加从何而来?在国内发展现代物流的形势下,这家企业认识到惟独走出库区,走向社会,发展物流,才干提高企业的经济效益,增强企业的实力.发展物流从何处做起?经过调查和分析,公司决定从学习入手,向比自己先进的企业学习,逐步进入现代物流领域.经过多方努力,他们找到一家第三方物流企业,在这个第三方物流企业的指导下,通过与几家当地的运输企业合作<外包运输>,开始了区域内的家用电器物流配送,为一家跨国公司提供物流服务,现在这家企业的家用电器的物流配送已经覆盖了##<##市>、##和##等省.案例分析要求：<1>通过案例分析说明现代物流的基本特征.<2>分析为什么当南方仓储公司的仓储资源又重新得到充分利用的时候,这家企业并没有得到更多利益?<3>分析南方仓储公司向现代物流转变成功的关键.<4>通过本案例分析,请你说明中国目前传统物流企业怎样才干实现向现代物流的转变?四、案例材料：##卷烟厂的供应链管理系统##卷烟厂是全国大型企业和全国烟草行业20家重点发展企业之一.为了适应环境的变化,不断提高企业技术和管理水平,##卷烟厂很早就开辟了适合本企业特色的信息系统,优化了企业内部资源,提高了烟厂的整体竞争力,但这些信息管理只限于企业内部资源的管理和控制.在这种情况下,##卷烟厂便将眼光放在外部资源上,借助其他企业的资源；达到快速响应客户需求的目的.因此,##卷烟厂决定实施供应链管理系统.##卷烟厂的供应链如下：原料供应商→##卷烟厂→卷烟分销商→零售商→最终用户.供应商包括烟叶供应商、辅料供应商和设备供应商等.在烟草专卖体制下,烟厂和分销商是捆绑在一起的,为了从供应链管理模式中获得巨大的经济效益,惟独从供应链的上游找突破口.在香烟成本中,备件、辅料在香烟成本中占的比重大,并且市场彻底开放,因此首先应在备件、辅料供应商中选择战略合作火伴.##卷烟厂供应链管理系统以烟厂为核心,在烟厂内部建立局域网.对于供应商,可以根据规模大小对其系统进行进一步改造,对小规模的供应商,只需浏览器访问烟厂的网络服务器,维护本企业在烟厂服务器存储的信息,由烟厂的网络服务器统一进行数据管理,对于大规模的供应商,可以在企业内部建立供应链管理系统,这样烟厂和供应商之间就可以通过浏览器相互访问,传递信息.##卷烟厂供应链管理系统主要完成供应科和供应商之间信息的交换与控制.系统功能如下：1．库存查询.主要包括辅料供应商对烟厂库存<数量、金额、周转率等>的查询、烟厂对辅料供应商库存的查询.2．采购控制.主要包括<1>烟厂对采购定单的制定、查询和发送；<2>辅料供应商对烟厂采购定单的查询和接收；<3>辅料供应商提出修改采购定单的请求；<4>烟厂对采购定单的修改.3．生产计划控制.主要包括<1>辅料供应商对烟厂生产计划的查询；<2>烟厂对辅料供应商生产计划的查询；<3>辅料供应商提出修改烟厂生产计划的请求；<4>烟厂提出修改辅料供应商生产计划的请求.4．生产进度控制.包括<1>烟厂对辅料供应商生产进度的查询；<2>烟厂向辅料供应商提出改变生产进度的要求；<3>辅料供应商对烟厂生产进度的查询；<4>辅料供应商向烟厂发出改变生产进度的警示.5．生产能力查询.包括<1>辅料供应商对烟厂设备的生产能力和人员生产能力的查询：<2>烟厂对辅料供应商设备的生产能力和人员生产能力的查询.6．资金状况查询.主要包括<1>辅料供应商对烟厂资产、负债特殊是流动资产<现金、银行存款等>和短期负债的查询；<2>辅料供应商对烟厂普通财务指标的查询；<3>烟厂对辅料供应商资产、负债<特殊是流动资产和短期负债>的查询；<4>烟厂对辅料供应商普通财务指标的查询.7．价格查询.主要指烟厂对辅料供应商产品价格的查询.8．质量控制.主要包括<1>烟厂对辅料供应商产品质量状况的查询和对辅料检查结果发出警示；<2>辅料供应商对产品的质量检查状况进行查询.9．新产品开辟能力控制.主要包括<1>烟厂对辅料供应商产品开辟周期和新产品成长率的查询和警示；<2>辅料供应商对烟厂产品开辟周期和新产品成长率的查询.10．系统维护.包含<1>对系统的环境进行定制；<2>对操作员的操作权限进行管理；<3>对重要的数据进行维护.案例分析要求：<1>分析案例中##卷烟厂的供应链中核心节点的作用.<2>简述生产物流管理的定义和重要性.<3>简述库存的概念和分类.<4>分析对不同种类的供应商,采取的不同合作手段.五、案例材料：联想集团的信息化建设联想集团成立于1984年,是一家以研究、开辟、生产和销售自有品牌的计算机系统与其相关产品为主,在信息产业领域内多元化发展的大型企业.联想集团于1994年在##联合交易所挂牌上市,市值近500亿港币,位居##股市十大上市公司之列.从一间小平房里起家、仅有11个人的联想集团,目前拥有员工10,000余人；在、##、##、##、##、##等地设有地区总部,在全国各地有数千家代理分销网点；在欧洲、美洲、亚太设有海外平台；1999年实现销售收入203亿元人民币,连续两年位居全国电子百强第一位；销售联想电脑147万台,连续四年位居中国市场第一,在亚太地区的市场占有率上升到第一；联想集团是国家120家试点大型企业集团之一,国家技术创新试点企业集团之一,是国内最具影响力的高科技公司.那末,联想集团能从1984年的11个人,20万元资金的小企业发展到今天上万名员工,200多亿营业额,分支机构遍布全球的大型集团公司,是什么推动联想集团不断发展和进步的呢?主要是管理创新以与持续的信息化应用.联想的信息化建设是从1991年开始起步的,持续的信息化应用给联想带来了巨大的经济效益：20##仅ERP上线的头一个季度,联想的净利润就比1999年同期增长了136%,高于1999年净利润的增长幅度近一倍；平均交货时间从1996年的11天缩短为5.7天；存货周转天数由35天降到19.2天；应收账周转天数由23天缩短为15天；集团多法人结账由原来的30天下降为6天,单一法人结账仅仅需要1天.联想的信息化建设并非一蹴而就的,而是一个循序渐进、从基础到高端的发展过程,包含：构建企业的网络基础设施；实现网络办公；建设企业核心的业务管理和应用系统,这里最有代表性的就是ERP.ERP针对企业经营的三个直接增值环节设计了客户关系管理CRM、供应链管理SCM以与产品生命周期管理PLM.联想通过多年的实践,理解到企业信息化的实质是：通过对先进的管理思想的消化,学习参加最佳行业实践,梳理、优化、再造业务流程,并应用IT技术,规X、集成、共享信息,从而达到提高效率、降低成本、提升客户满意度和企业运作管理水平的目的.案例分析要求：<1>结合案例背景分析ERP中的物流管理.<2>简述案例中ERP在联想信息化过程中发挥的作用.物流案例与实践摹拟预测试卷<三>参考答案一、<1>针对仓储的批号管理,普通有以下四种情况：一是直接打单发货,这种方法主要合用于医药生产企业的仓储管理和经营品种比较少、品种批号少、规模比较小的经营企业,不适合于大型医药批发企业.二是批号的管理定位在库房,这种方法主要适宜于医药批发企业进行大进大出的出库批号管理,同时对效率没有严格的要求,不合用于零散发货量比较大的医药企业.三是先发货后录入批号出库,这种方法主要合用于医药大型批发,其经营品种比较多、品种批号多、规模比较大.四是自动化的仓储管理.<2>拣货作业所消耗的时间主要分为走动时偶尔物品挪移时间、物品拣取时间与物品寻觅时间.在拣货作业中,行走距离越短,寻觅药品所花费的时间越少,效率越高.即拣货时间越少,配送中心的工作效率越高.<3>按定单分别拣货的特点：优点,所有药品在储存/保管区和拣货区都有库存分布.拣选时,零散药品位于相对集中区域内,拣货人员行走距离缩短.作业简单,导入和管理容易,拆零和整箱商品分别拣货,互不干扰,作业灵便,可以实施订单和插单作业；缺点,药品品项多时,拣货行走路线长,拣货效率下降,拣货区域过大时,搬运系统设计艰难.在少量多次拣货情况下,造成大量重复行走的拣货路径.批量拣选的特点：优点,适合定单数量多、品项多、高频率拣货的情况.可以大大缩短拣货行走的距离,消除重复行走；缺点,等待定单汇总,会延长定单停滞的时间,流程比上一种方法复杂,要注意对二批作业衔接的管理.二、<1>企业制定采购计划的作用：可以有效地规避风险,减少损失；为企业组织采购提供依据；有利于资源的合理配置,以取得最佳经济效益.<2>主材的采购是属于分散采购,是由分公司实施的满足自身生产经营需要的采购.又因为主材的采购批量相对较少,需要问题反馈快,针对性强,在时间、效率、质量上都要求较高,因此适合采用分散采购.而基础材料和施工工具属于大宗物品,采购量大,专业性强,集团采用集中采购可以降低成本、减少质量问题.这就是MX各分公司自行采购主材,而基础材料和施工工具却由集团统一采购和配送的原因.<3>目前,至少存在三大障碍妨碍了建材物流市场的发展：一是受传统计划经济体制的影响,从原材料采购到产品销售过程的物流活动,主要靠企业内部组在很大程度上还停留在仓储织的自我服务完成；二是对第三方物流缺乏认识,在运输〞上；三是对提供第三方物流企业能否降低成本、提供优质服务缺乏信心.综上所述,要发展建材物流业应采取如下措施：从宏观方面而言,要大力发展社会物流；从企业微观角度分析,提倡第三方物流的模式；以系统工程的观点加强物流各环节的管理,从而降低整体的物流成本.三、<1>现代物流是基于现代供应链管理理念的物流；将现代信息技术应用到全过程；以社会化运作的第三方物流为主.<2>这是由于该公司发展自己不熟悉的业务引起管理混乱,还停留在传统物流服务水平,不能满足市场需求,因此没有得到更多利益.<3>南方仓储公司向现代物流的转变过程中,其转变成功的关键在于它们的市场分析,找到了进入物流市场的切入点,发展自己优势,充分利用社会资源,减少进入成本,提高服务水平,拓展服务功能.<4>中国目前传统物流企业要想实现向现代物流的转变必须做到以下几点：调整开辟社会化物流市场,充分发挥企业自身优势,改革企业的组织结构,革新企业的经营模式,树立新的管理机制,形成第三方物流趋势.四、<1>##卷烟厂的供应链包括原料供应商、卷烟分销商、零售商、最终用户与其自身.核心节点是烟厂.我们知道,供应链是环绕核心企业,通过对信息流、物流、资金流的控制,从采购原材料开始,到制成中间产品以与最终产品,最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、创造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式.在供应链管理中,核心企业作为供应链的组织、协调、控制者,要抓住能创造核心价值、比竞争对手更具有竞争力的关键业务,选择合适的合作火伴,弥补本企业的竞争不足,发挥本企业的资源优势,拓展发展空间,规避市场风险,哺育供应链整体的核心竞争力,并形成利益共同体；对于非核心业务则通过供应链上的资源高效配置来快速响应需求,从而赢得市场先机.所以,核心企业是在供应链中处于主导地位的节点.<2>生产物流管理的定义：获得并使用所有生产成品所需要的物料的活动,这种活动包括采购、库存控制、物料搬运和接收等.重要性：通过生产物流管理工作,能够按照企业生产、销售和科研的需要,制定生产物料供应的目标和实现方案,指导整个生产物流活动；能够协调各方面的关系,正确处理生产物料供需的矛盾,保证生产顺利进行；能够降低企业产品成本,使企业获取更多的经济效益.<3>某段时间内持有的存货<可看见、可称量和可计算的有形资产>,即库存.按作用和功能可以分为三大类：①储备仓库<单纯以贮存保管为目的的库存>；②转运仓库<在运输中为缓冲不同运输工具、不同运输路段,为社会集散物资服务的仓储>；③周转仓库<以供应或者销售为目的,靠物资周转来体现其经济效益>..<4>对于创造业企业,原材料或者零部件的采购最为频繁,对这种供应商的日常管理就显得十分重要；对于设备类物品,选择能提供优良服务的供应商尤其重要；对于办公用品采购,尽可能选择少数供应商,保持长期合作的关系,并获得批量优惠,以节约企业管理费用,对于物流服务采购,需要跟供应商做大量的沟通与协调工作.五、<1>随着经济的全球化和市场竞争的日益激烈,企业的物流能力已成为一种决定企业生存和发展的战略能力.ERP系统利用了先进的管理思想实现了对企业内部资源的综合管理,利用信息技术实现了对企业物料流动的有效跟踪与管理.而企业内部物流的流程,涉与到仓库管理、生产管理、采购管理、销售管理等子系统,其中仓库管理是企业物流管理的核心.又因为企业内部的物流贯通企业生产和经营的全过程,所以企业物流的改善可以带来意想不到的效果.<2>ERP实施后,联想的业务流程与管控流程的运作达到统一,业务每一个环节的资金状态都是透明的,处于系统的控制之下,管理者能够实时了解业务运作过程中每一个环节的状态；集团内业务与财务的集成达到统一,内部工作效率和针对客户/供应商信息的响应能力显著增强,内部管理以与与客户之间的合作效率得以提高,整个企业的动态应变能力大大加强；信息系统的优化升级与向外拓展达到统一,ERP的基础平台,为长远的信息化建设和企业战略发展打下了坚实的基础.11 / 11。
