海尔企业的供应链管理案例分析(doc 7页)
供应链管理的神兵利器
及时制（Just In Time，简称JIT），是由日本丰田汽车公司在20世纪60年代实行的一种生产方式，1973年以后，这种方式对丰田公司渡过第一次能源危机起到了突出的作用，从此在企业管理界叱咤风云，引来了无数的追随者。
供应链管理（Supply Chain Management，简称SCM）是从20世纪80年代后期开始，鉴于“纵向一体化”管理模式的种种弊端而首先由美国一些企业实践后提出的新的经营与运作模式。
从表面上看起来似乎他们之间并没有什么联系，但细探他们中蕴涵的理念就会发现及时制与供应链管理是珠联璧合的一对。
如果运用得当，及时制会成为供应链管理中的倚天剑，带你的供应链管理进入“倚天一出，谁与争锋”的境界。
它山之石，可以攻玉
及时制与供应链管理在哲理层有很多相似的地方。
所以它的很多地方是供应链管理可以借鉴的。
正因为如此，及时制这个早已产生的管理方法才会在供应链管理中大展拳脚，为顶级供应链的建设添砖加瓦。
好，我们让他们来个大比拼，大家就一目了然了。
对照1：及时制的基本思想就是要求严格按用户需求生产产品，缩短生产周期，压缩在制品占用量，提高效率，降低成本。
换句话说，企业只在必要的时间。
按必要的数量、生产必要的制品，不过多、过早地生产暂不需要的制品。
而供应链管理的最终目标是缩短产品从概念构思到用户手中的时间，降低物流成本，满足用户需求的多样化。
所
成本降低以及运作效率的提高是很有启发的。
像Dell这样的公司正是在供应链管理中使用了及时制的思想打造成了世界一流的物流网络，而海尔也正是基于及时制思想成就了它特有的物流优势，我们会稍后介绍。
对照4：全员参与以及不断追求尽善尽美质量的哲理。
任何先进的管理方法实践的成效都依赖于企业中的人坚持不懈发挥作用，做到持续改进。
及时制主张企业对工作进行合理化改进，由企业一线员工提出解决问题的办法，上级领导提出目标及处理问题的原则，并提供信息和培训，而且对员工授予必要权限，使得各级员工可以在各自权限范围内处理工作中存在的问题，不断改进工作方法，不断追求更搞的质量工作目标，用永不自满的精神对待产品的质量工作，在竞争中保持优势。
这无疑在供应链管理的实践中也是非常重要的
Dell——供应链管理中应用及时制的翘楚
DELL公司的飞速发展是美国高技术企业经营管理的一个奇迹，被行家视为推动美国个人计算机业发展的一种动力。
那么它怎么样铸成今天的辉煌的呢？在很大程度上要归功于它速度。
DELL经营的特色就是强调速度：制造快、销售快、盈利快，即“速度决定一切”。
而如此出色的速度正是基于其出色的库存管理。
下面分析一下该公司是怎样在库存管理方面实现敏捷目标的。
所谓库存管理是指用来控制库存水平、决定补充时间以及订购量大小的整套制度和控制手段。
通过库存管理，企业决定订购的时间和数量。
要想在国际竞争中取胜，必须建立高效的供应键管理体系，从而在“TQCSF”上有最佳的表现（T指时间；Q指质量；C指成本；S指服务；F为柔性）。
DELL公司的竞争优势主要来自于他的独特经营方式：直销计算机，即顾客通过电话、邮信以及互联网直接向公司订购计算机，而不经过分销商或代理商的中间渠道。
这有利于公司最大限度地减少成品库存。
直销是在公司接到顾客订单后再将计算机部件组装成整机，而不是根据对市场的预测制定生产计划先批量制成成品，再将产品存放在仓库里等待分销商和顾客的订货。
如果每年的库存维持费用是产品价值的30％，价值1000万元的产品库存每年的维持费用将是300万元。
而且，接订单生产的产品无需储存在供应链的各个仓库里，从而将供应链库存降至最低。
同样，按照订单，系统及时从供应商处获得零部件，由此消除了供应链中的零部件库存。
不论是谁“支付”了库存的开支，顾客最终都将承担更高的价格。
消除供应链中过剩的库存成本，也给顾客带来了利益。
并且，由于微处理器等重要部件性能不断升级，价格不断下降，新型计算机开发周期不断缩短，技术更新很快，售价反而下跌，因此产品库存更易造成损失。
对于计算机产业，时间就是金钱。
按常规，计算机削价后，公司有责任对代理商库存产品进行差价补偿，代理商退货时，公司按原价支付。
对于本公司尚未销出的库存产品，当然要自己背包袱。
上述特点使得库存对计算机厂商的压力特别大，但对现做现卖的直销公司来说，就避免。
DELL公司总结按订
单生产方式进行制造带来的利益时，谈到“只是因为我们没有需耗时100多天才能处理完的库存，所以我们可能是第一个转而使用新的奔腾处理器的厂家”。
从DELL的案例，我们可以发现，在DELL计算机生产的供应链上，链条的长度予以缩减，节点企业只有：供应商、制造商（核心企业）和顾客。
这种构链模式可以克服在供应链管理环境下的库存问题。
传统上，供应键的上游企业总是将下游企业的需求信息作为自己需求预测的依据，并据此安排生产计划或供应计划，这一需求信息的产生过程是导致“牛鞭效应”发生的主要原因。
最终使最源头的供应商获得的需求信息和实际消费市场中的顾客需求信息发生了很大的偏差，其需求变异系数比分销商和零售商的需求变异系数大很多。
而DELL的直销模式避免了分销商和零售商的放大需求信息的风险，只需要在供应商与制造商之间建立高效的信民移送系统，形成良好的合作伙伴关系与协调关系，达到相互之间信息透明化，实现了及时制敏捷制造。
在案例中，DELL的做法有几点值得推荐：首先，按照订单直接生产，并将产品迅速发送到顾客手中，避免在仓库中堆积零部件和成品：其次，部件供应商把大部分部件存放在离其工厂更近的仓库内，并尽量减少供应商的数量，提高了效率，因此在发生缺货的情况下，能够迅速补充库存，降低缺货成本。
通过这些方式，DELL计算机供应键的库存管理基本上实现了零库存的目标。
DELL公司之所以能实现及时制，就是因为它有一个组织严密的供应商网络。
DELL公司95％的物料来自这个供应网络，其中75 ％来
自30家最大的供应商，另外20％来自规模略小的20家供应商。
DELL 公司几乎每天都要与这50家主要供应商分别交流一次或多次。
在生产运营中，如果生产线上某一部件由于需求量突然增大导致原料不足，主管人员就会立刻联系供应商，确认对方是否可能增加下一次发货的数量。
如果问题涉及硬盘之类的通用部件，主管人员就会立即与后备供应商协商。
如果穷尽了可供选择的所有供应渠道后，仍然没有收获，主管人员就会与公司内部的销售和营销人员磋商，通过他们的“直线订购渠道”与客户联系，争取把客户对于某些短缺部件的需求转向那些备货充足的部件。
所有这些操作，都能在几个小时内完成。
海尔，你为国内的企业点了一盏明灯
如果你说Dell是国外企业，如果用拿来主义的话会水土不服，我们就来看看海尔是怎么样做的。
海尔集团成立16年来，保持了80%的年平均增长率，成长为一个业务遍及全球的国际化企业集团，其管理模式被收入欧盟商学院的管理案例库。
海尔集团取得今天的业绩，和企业实行全面的供应链革新是分不开的。
海尔发动了一场管理革命：以市场链为纽带，以定单信息流为中心，带动物流和资金流的运动。
通过整合全球供应链资源和用户资源，逐步向“零库存、零营运资本和（与用户）零距离”的终极目标迈进。
传统管理下的企业根据生产计划进行采购，由于不知道市场在哪里，所以是为库存采购，企业里有许许多多“水库”。
海尔现在实施信息化管理，通过三个及时制打通这些水库，把它变成一条流动的河，不断地流动。
及时制采购就是按照计算机系统的采购计划，需要多少，采
购多少。
及时制送料指各种零部件暂时存放在海尔立体库，然后由计算机进行配套，把配置好的零部件直接送到生产线。
海尔在全国建有物流中心系统，无论在全国什么地方，海尔都可以快速送货，实现JIT配送。
库存不仅仅是资金占用的问题，最主要的是会形成很多的呆坏账。
现在电子产品更新很快，一旦产品换代，原材料和产成品价格跌幅均较大，产成品积压的最后出路就只有降价，所以会形成现在市场上的价格战。
不管企业说得多么好听，降价的压力就来自于库存。
海尔用及时配送的时间来满足用户的要求，最终消灭库存的空间。
正是因为及时制的实行我们才能看到下述的情景：美国海尔销售公司在网上下达一万台的定单。
定单在网上发布的同时，所有的部门都可以看到，并同时开始准备，相关工作并行推进。
不用召开会议，每个部门只要知道与定单有关的数据，做好自己应该做的事就行了。
如采购部门一看定单就会做出采购计划，设计部门也会按定单要求把图纸设计好。
3月24日，河北华联通过海尔网站的电子商务平台下达了5台商用空调的定单，定单号为5000541，海尔物流采购部门和生产制造部门同时接到定单信息，在计算机系统上，马上显示出负责生产制造的海尔商用空调事业部的缺料情况，采购部门与压缩机供应商在网上实现招投标工作，配送部门根据网上显示的配送清单4小时以内及时送料到工位。
3月31日，海尔商用空调已经完成定制产品生产，5台商用空调室外机组已经入库。
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