群体思维的利与弊--宋联可

案例探讨团体思维误区案例探讨团体思维误区1. 引言团体思维是指在一个团体中，成员们在决策、问题解决和创新过程中互相合作、协作和共享信息的思维过程。

在解决问题和取得成果方面，团体思维通常能够发挥积极的作用。

然而，我们也必须意识到，团体思维存在一些常见的误区，这些误区可能影响到团体的决策过程和结果。

本文将通过案例探讨的方式，深入探讨团体思维误区的特点、原因及其对团队行为和成果的影响。

2. 误区一：羊群效应羊群效应是指团体中的成员受到主流观点或少数人意见的影响，而不愿意提出自己独立的观点和思考。

这种情况下，团体成员可能陷入一种从众心态，导致团队思维受限，并丧失了发现新思路和创新的机会。

案例：某团队在讨论一个新产品的市场定位时，大部分成员都支持保守的市场策略，认为应继续在原有市场扩大业务，几乎没有人敢提出尝试进军新兴市场的可能性。

这是因为团队中的核心成员都持相同的观点，其他成员担心提出不同意见会带来不必要的压力和争论。

3. 误区二：信息过滤信息过滤是指团队成员在传递信息时，会有意或无意地选择性地忽略或略过一些重要信息，导致决策过程中的片面性和局限性。

这种行为可能源于成员的个人偏见、信息过载或对某些信息的优先处理。

案例：在一个跨部门合作的团队中，各部门负责人都按照自己的意见和利益传递信息给团队，不愿意分享可能对其立场不利的信息和意见。

结果，团队依据不完整的信息进行决策，忽略了其他可能性和问题的存在。

4. 误区三：固有的因果关系偏见固有的因果关系偏见指的是在团体思维中，成员们倾向于将某些事件或结果归因于单一的因素，并忽视其他可能对结果产生影响的因素。

这种偏见限制了团队对问题和解决方案的全面理解，并可能导致错误的决策。

案例：在一个市场研究团队中，成员们倾向于将某一款产品销售低迷归结为定价过高，而忽视了其他因素，如竞争产品的特点、市场需求的变化等。

他们基于这个假设制定了新的定价策略，结果仍然没有改善销售。

5. 误区四：权威思维权威思维是指团体成员在决策过程中对权威、领导者或知名成员的观点过于依赖，而忽视其他成员的参与和观点。

群体决策的缺陷与避免摘要：本文首先简要介绍了群体决策，对其相对于个体决策的优缺点进行了总结；但如果不区分情况，没有合适的方法，其决策质量并不一定就比个体决策好，群体决策可能会出现极端性转移和趋中性现象。

在这个认识的基础上，本文结合我国实际情况，分析了我国传统文化对于群体决策的一些消极影响，同时提出避免群体决策缺陷的对策。

关键词：群体决策；传统文化；缺陷1群体决策简介什么是群体决策？简而言之，即与个体决策相对的，由决策群体共同做出决策的过程。

群体介于个人与组织之间，群体决策行为是联系个人决策行为与组织决策行为的中间层次。

群体决策，指的是由两个或两个以上的人对一组可能的备选方案都持不同的偏好次序，所以群体决策也就是把这些偏好集合起来，选定一个最终决策方案的过程。

一般来说，决策选择都要有一项规则，选择规则指的是决策群体选订最终决策方案的程序和办法，典型的选择规则有四类：完全一致，协商一致，多数决定，等级决定。

1.1群体决策的优点群体决策有着各种有利条件和不利条件，在二者的作用下形成潜在的冲突性压力，要发挥集体决策的优势，需要有集体领导者做正确的引导。

群体决策与个体决策相比，其固有优势在于：决策成员多（两人以上），知识经验储备多，决策信息的传递比较容易，迅速准确，思考比较全面，实施效率较高；集中更多的知识经验和信息；可以提高组织活动的协调程度，保证决策实施的一致，为良好的效果打下基础；增加组织成员的集体责任感意识，把集体决策与自身联系起来，调动决策及实施者的主动性和积极性；增加决策的创新和承担。

1.2群体决策的缺点群体决策并非完美无缺，其主要缺点如下：①浪费时间。

如果决策的质量是以速度为标准，那么个人决策更为优越，这是因为以反复交换意见为特征的群体决策过程，也是浪费时间的过程。

因此，群体决策一般比个人决策花费的时间长，从而会影响决策的时效性。

②群体思维的负面影响。

成员在群体中要屈从社会压力以取得表面的一致，群体思维就是一种体现。

团队合作的利与弊团队合作是指多人共同协作，共同为实现某一目标而努力。

在现代社会中，团队合作已经成为组织和企业中的常态。

团队合作不仅可以凝聚集体力量，提升工作效率，还可以促进员工之间的沟通和协调。

然而，团队合作也存在一些潜在的弊端。

本文将探讨团队合作的利与弊，以全面认识团队合作的重要性和挑战。

团队合作的利1. 提高工作效率：团队合作可以将每个成员的优势最大化，促进任务的顺利完成。

通过分工和协作，团队成员可以专注于自己擅长的领域，提高工作效率。

团队成员之间还可以相互协助，互补不足，提升整体执行力。

2. 促进集体创新：团队合作可以汇聚各种不同的观点和经验，促进集体思考和创新。

通过与他人的交流和讨论，团队成员可以从不同的角度看待问题，提出不同的解决方案，从而找到最佳的方法。

3. 增强员工的归属感：团队合作可以增强员工对组织的认同感和归属感。

通过与团队成员的合作，员工可以感受到自己的价值和作用，加强对团队的认同，提高工作积极性和凝聚力。

4. 培养沟通与协调能力：团队合作可以培养员工的沟通和协调能力。

在团队中，成员需要及时地与他人进行有效的沟通，共享信息、交流想法和提交反馈，这有助于提高整个团队的工作效率和协调能力。

团队合作的弊端1. 意见冲突和摩擦：团队合作可能因为成员之间的不同观点、偏好或冲突而产生意见分歧或摩擦。

意见冲突可能导致团队内部的分裂和争议，影响团队合作的效果。

2. 自由齐聚困难：团队合作可能使得个人的主观能动性受到限制，难以自由发挥。

在团队中，成员需要根据团队目标和规则来调整自己的行动，有时候需要放弃个人意愿和习惯，迎合团队的利益。

3. 领导和决策问题：团队合作可能导致领导层面的问题和决策困难。

在团队中，如果没有一个明确的领导者或合适的领导机制，决策可能缺乏效率和准确性，影响团队的整体表现。

4. 负责任心分散：团队合作可能使得成员对个人责任的分散和淡化。

在团队中，成员可能认为个人的责任和贡献已经得到了其他成员的填补，从而减少了个人对任务完成的责任心和紧迫感。

2012—2013学年第一学期《思想道德修养与法律基础》实践教学论文《群体现象的弊与利——浅谈国人公德现状》新闻传播学院国际新闻国新2班20201212050043李静宜群体现象的弊与利——浅谈国人公德现状在近代中国史上，“公德”一词最先出现于梁启超的著作，任公对所谓“公德”之意的基本阐述是人的行为中能对公共利益、社群凝聚有所贡献者。

因为这种行为具有高度的价值，所以称其为公德。

梁在其著作中痛心疾呼：“中国所以不振，由于国民公德缺乏，智慧不开”一语道破当时中国民生民情现状。

无独有偶，若干年后，梁漱溟也在《中国文化要义》中指称，中国人缺乏公德。

其对公德下的定义是：“人类为营团体生活所必需底那些品德。

”二梁的真知灼识，一眼看穿中国民生最大弊病。

有人曾说：人的命运没法超越时代带给他的东西。

我认为此话同样适用于各种社会现象。

若说二梁所在的时代是因动荡不安、民生凋敝导致“公德缺乏”的话，那在中国所谓经济飞速增长、GDP与世界地位一路增长的当下，随之而来的却不是公民道德的急速上升。

相反，越来越多的人开始质疑信仰的缺失、道德的凋零致使越来越多的人沦丧为人人为己的经济动物状态。

小月月事件、砸车事件、表叔表哥、官僚腐败……近年来各类事件层出不穷一次次突破着国人道德底线，我们不禁想问这究竟是怎么了？百年前名家就在探讨的问题为何时至今日仍未得到解决，反有愈演愈烈的趋势。

或许，站在整个社会的角度上可以为我们的疑惑提供一些解答。

当下的中国就如同古斯塔夫勒庞在其社会学名著《乌合之众》所称：“现时代呈现为群龙无首的过渡状态”，“造成文明洗心革面的唯一重要的变化，是影响到思想、观念和信仰的变化。

”以近来所发生的砸车事件为例，行动主体多为二十多岁的年轻人。

我们暂且不对其行为对错进行评判（毕竟在群体生活中，无意识所起的作用巨大，而理性作用几无）。

这群年轻人，有的来自高等院校，有的却是置身社会底层的劳动者，然而却在这次行动中表现出惊人一致的狂热与冲动。

第九篇群体思维的优化9.1 从“天才的命运注定是悲剧”谈起“天才的命运注定是悲剧。

”这是德国大诗人歌德的一句名言。

“天降将大任于斯人矣，必先苦其心志，劳其筋骨，饿其体肤，空乏其身，行拂乱其昕为。

”这是中国的“亚圣”孟子的类似的一句名言。

从上一篇“天才思维的怪异”可知，天才人物之所以遭遇比常人更多的苦难经历与悲剧命运，实有其必然性。

俗话说，性格决定命运。

天才思维往往是创新思维、典范思维、灵感思维与怪异思维、病态思维的奇特混合，天才人物的人生体验往往是超越的，其社会思想观念往往是超常的，其言行方式和情感方式往往是超俗的。

因其超越、超常、超俗、怪异乃至病态，天才人物与天才思维往往与传统习惯势力、社会意识形态、世俗群体思维相对立。

他们独立特行、惊世骇俗而被视为离经叛道。

于是，尖锐地处于旧的社会习俗、群体思维对立面的天才人物与天才思维，必然要遭到现实社会的强烈反弹。

强大的习惯势力、守常的群体思维总是要残酷地同化天才、压制异类，让他们成为“社会化”“世俗化”的普通人。

如果天才人物不服，甚至奋起反抗，其被孤立、封锁、弹压的悲剧命运就是不可避免的了。

以天文学上“地心说”与“日心说”的斗争为例。

几千年来人们一直普遍信奉“上帝创世说”和“地球中心说”，生活常识也似乎告诉人们地球静止不动，太阳、月亮、星星每天围绕地球东升西沉。

哥白尼的“日心说”与人们肉眼见到的天象相悖，它一提出来，自然要被人们视为“怪想”，被教会判为“邪说”。

于是就出现了一幕幕人间悲剧：作为近代科学革命起点的哥白尼的著作被长期查禁，宣传哥白尼学说的伽利略被押上宗教审判台，而接受并发展了哥白尼学说的布鲁诺则在罗马的鲜花广场被活活烧死。

翻开人类的思想史，我们看到哥白尼学说的命运遭遇并不是个别的现象。

许多具有革命性、突破性的天才思维成果一开始往往被扣上“异端”的帽子而遭查禁。

受到社会习惯支持的“常识”、“常规”往往以一种很强的无形力量摧残“智力叛逆”，压倒创新意识，把人们的思维死死地限制在旧的模式中。

第七章群体内部互动行为一、协同效应1群体促进效应：一个人的活动由于有别人同时参加或在场旁观，活动效率会提高的现象2社会惰化效应：指一种倾向，一个人在群体中工作不如单独一个人工作时更努力。

1）导致社会惰化效应的原因：a）群体成员认为其他人没有尽到应尽的职责（如果把别人看成是懒惰的、无能的，就会降低自己的努力程度）b）群体责任的扩散（当个人觉得自己的贡献无法衡量时，群体的效率就会降低）3协同效应：由两种以上的特质相互作用所产生的效果不同于每个物质作用的总和。

论述协同效应（考论述题）为什么群体内部互动过程对于理解群体行为非常重要呢？1）社会惰化现象证实了群体可能带来的损失。

社会惰化现象所代表的是负协同效应。

群体互动的结果小于个体努力累加之和2）另一方面，在研究实验室里经常使用研究小组来完成工作任务，因为研究小组可以利用小组成员的多种技能，从事研究者个人无法单独从事的一些研究。

也就是说，他们的协同效应是正向的。

他们互相作用过程的所得大于所失。

二、群体压力与从众1群体压力：实际上是个体的一种心理感受，不同的个体在同一个群体中所感受到的心理压力是不同的。

2从众行为：在群体压力的作用下，个体就会产生与群体行为保持一致的倾向。

3个体认为很重要的群体，是参照性群体，其特点是：1）个体了解群体中的其他人2）个体认为自己是这个群体的一员，或者渴望成为这个群体的一员3）个体感觉到群体中的成员对自己很重要。

4影响从众行为的因素：1）个人因素（智力因素、情绪的稳定性、自信心、个性特点、人际关系）2）环境因素（群体的气氛、群体的竞争性、群体的凝聚力、群体成员的共同性、群体目标、群体的规模）三、群体沟通1沟通：沟通是信息的传达和理解的过程，同时也是情感交流的过程。

2沟通的过程：沟通信息源、编码、信息、通道、解码、接受者、反馈。

沟通作为一个过程或流程看，如果在这个过程中存在偏差或障碍，就会出现沟通问题。

1）信息源把头脑中的想法进行编码而产生了信息，被编码的信息受到四个条件影响：技能、态度、知识和社会-文化系统2）信息事实上是经过信息源编码的物理产品3）通道是指传送信息的媒介物，由信息源选择。

组织管理决策中群体思维症状及其改善方法组织管理决策中群体思维症状及其改善方法笫2I卷第4期Vo1.21,No.4倒JIf经济管理学院JomhalofSichuanEconomicManagementInstitute2010年l2月1)ec.2O】O组织管理决策中群体思维症状及其改善方法谢开勇李萌2丰小艳2(1.西华大学人力资源管理研究所;2.西华大学管理学院四川成都610039) 摘要:群体思维是组织群体决策方式之一,其优点与不足并存.为提高决策效益,减少并克服群体思维干扰,本文在对群体思维简单归纳的基础上,对实际决策工作中体现的群体思维症状及其行为表现进行了剖析,同时从组织,群体领导者,群体成员的角度提出十种改善方法,以期提升组织决策管理的质量.关键词:群体思维;方法;组织;改善中图分类号:C934文献标志码:A文章编号:1008—9705(2010)04—0024—03 一,问题的提出群体思维(groupthink)是组织群体决策研究文献中一个非常普遍的概念….最初是由简尼斯(Ja.nis)于1972年提出并于1977年和1982年进一步扩展的.简尼斯指出,通过对一些执行问题解决任务的小群体行为的观察,提出了一系列的假设,并将这些假设综合后称之为群体思维.群体思维作为一种决策方式常用于组织管理活动中,对于群体决策过程的交互及其结果都有着很重要的影响.相对于个体决策,通过群体思维进行决策利于将多个人的看法和意见汇集在一起,对决策的问题多角度多层次思考,具有正确性较高,能提升决策整体效益等优点.为此,自上世纪70年代以来,许多公司企业在重大决策活动中都倾向于采用群体思维方式来保证决策的正确性.该方式已被广泛应用于政治,军事,外交,政府事务等管理决策,目前对群体思维现象给予关注并表现出浓厚兴趣的不仅仅是决策理论研究者和实践者,还包括心理学家和组织行为学家. 任何事物都具有两面性,群体思维方式应组织管理实际需要而产生,并随管理活动的深入而完善, 它在具备决策优势的同时,也存在着缺陷.由于群体中个体意见存在分歧,通常需要经过不断地讨论, 协调来获取决策结果,周期长,比较耗时,导致群体决策的平均效率比较低j.这些在许多文献中都得到了证实.不仅如此,以简尼斯(Janis)为代表的众多学者和企业家们,经过长期的跟踪研究与管理实践,认为决策群体在经过一段时问的合作与共事后,受群体压力,群体决策风格,认知固化等因素的影响,在群体决策过程的组织中,群体思维更多地表现为一种过程损失,即它不仅会导致群体决策不能够按照理性的程序进行而产生决策失误,更严重的是,它会使群体决策失去相对于个体决策在效果方面的优势.由于群体思维方式常在组织高层管理群体中使用,也常用于组织的重大决策,一旦决策失误,会给组织造成难以弥补的损失.如1986年美国"挑战者"号航天飞机失事和卡特总统解救德黑兰人质行动的失败,这两起事件对美国航天科技和国际形象造成极为不利的负面影响.为此,弄清楚群体思维的症状,充分克服其消极因素,对于降低决策成本,提高群体决策的科学性,避免决策实施过程中的损失是很有必要的.二,群体思维症状及其行为表现(一)思维极化相对于个体思考问题而言,在群体讨论的过程中,群体成员对问题或决定的态度和意见可能会发生改变.一些研究表明,改变的方向相当一致地倾向于风险更高的决定或结论,这种情况被称为"风险性转移"或"冒险转移";与此同时,实证研究也发现,有时群体成员发生的转变并不一定总是倾向高可能转向更为保守的答案.一般说来,群体思风险,维极化是指平均而言群体成员在经过讨论后比讨论之前更倾向于极端的态度.思维极化是群体讨论中心理性冒险导致的,其 ?收稿日期:2010—09—21基金项目:四川省教育厅2009人文社科重点项目资助,项?编D-:09SAI38.作者简介:谢开勇(1959一),男,所长,教授,硕士生导师,主要从事人力资源开发与管理和企业战略管理研究.第4期埘开勇等:组织竹决策【{1群思维症状及改善方法行为表现为:在群体讨论中,如果成员个体发现自己与他人的意见一致,他们可能更加自信,从而导致更极端的态度;劝说性发言也会鼓励或引导极端化,特别是对于那些态度不坚决的成员可能更倾向于相信劝说性发言的正确性,从而持支持立场;此外,由于决策是大家做出的,不需成员个体负责,心理的无形 "推手"将思维极化推向极致.思维极化由于责任和风险的转移而使群体决策趋于极端. (二)顺从性思维顺从乃跟随,附和或从众,从众是群体行为中较为普遍的心理倾向.研究表明,当一个成员提出与其他人不一样的观点时,会感到来自群体的压力,有时这种压力是很大的,以致达到无法承受时,便产生从众或顺从.在群体决策中,长期的合作会形成所谓的主流决策观点或风格,或产生群体领袖.他们在历次决策中会逐步引导其他成员趋向"顺从",否则会受到孤立,嘲笑或排斥.在这种情况下,即使成员对决策有怀疑也不敢公开发表意见,长此以往形成顺从态势.顺从性思维在群体决策中的行为一般表现为: 从心理角度看,如果说"思维极化"的形成源于"风险或责任的转移",那么"顺从性思维"的形成主要因群体压力所致;从外显行为看,决策时常一人独唱,成员附和并进一步放大"领袖"的或"主流"观点,或者有异议不说,表面上表示积极的赞同.顺从性思维的结果是,造成一批俯首帖耳的顺从者,以牺牲决策质量来换取群体决策的高度一致性. (三)无所不能的错觉成功既是催化剂,又是凝固剂.初次决策的成功会促使决策群体继续探索与创新;多次探索与创新会使群体分析和总结决策成功的经验与规律,并将其作为决策"宝典"保留在群体中,通过成员的一致性认可并加以模式化,在以后的决策中体现出明显的群体思维惯性,以至于很少考虑甚至不考虑决策情景的变化.在群体决策中其行为表现为:一是盲目乐观,因为有成功的经验,往往会过高地估计决策的成功概率,过低地估计失败的可能性,其结果往往适得其反;二是相信群体无所不能,过去的成功使成员认为他们是最能决策的团队,没有什么能难倒他们;三是在前面认知偏差的驱使下,习惯性将过去做法泛化到以后的决策行动中却不去全面地,认真地研究变通办法,其结果是,决策思维常常"一叶障目",决策视觉,知觉阈限狭窄,决策往往与现实环境不合拍, 滞后市场实际.(四)坚守群体固有的道义任何决策群体在长期的合作中都会形成特有的行为规范,来指导,统一群体成员的认知方式和行为模式,我们可以将其称为"群体文化",即决策群体在长期合作中形成的行为规范,价值理念,心理诉求方式等的总和.沉淀下来的"群体文化"被大家作为未来决策思维的准则,或作为决策道德加以坚守, 并相对稳定地发挥定向与凝聚功能.现实中有这样的状况:如果某个人在群体决策过程中保持沉默,大家往往认为他对决议无异议,表示赞成;另一些情况是,缺席者就被看作是赞成者.在这些群体看来,这样做无所谓对与错,不管外界如何评价,本群体坚守的就是这样的道义.在群体固有道义观的影响下,决策行为通常表现为:对本群体的道德观深信不疑,相信群体所做出的决策是正义的,不存在伦理道德问题,一般不去主动理会来自道德上提出的挑战;以小道义取代大道义,为实现本组织目标而致社会利益于不顾,如以牺牲环境为代价来获取小集团利益.其结果是,可能导致群体成员忽视决策的社会及行业伦理和道德准则,为维护道义,很多情况下某些成员会有意地扣留或者隐藏那些不利于群体决策的信息和资料,或者是限制成员提出不同的意见,以此来保护决策的合法性和影响力.(五)"刻板印象"干扰刻板印象指的是人们对某一类人或事物产生的比较固定,概括而笼统的看法,是我们在认识对象时经常出现的一种相当普遍的心理现象.决策群体从初始的碰撞,磨合,到后来形成高效率决策团队的同时,"刻板印象"在群体成员认知中也逐渐体现出来,形成默契并左右决策.在"刻板印象"认知影响下,群体思维总是将一切都定格,只求惯例,不求也不愿求变,常将竞争对手视为邪恶化身,不值得与之谈判,或者极为愚蠢或虚弱到不堪一击的地步. 在具体的决策行为过程中有这样一些表现形式:决策思维和程序的一贯性,每遇决策,大家的想法,意见表述及决策流程都会认为应该"是怎么回事",谁先发言,遇分歧如何协调,什么决策该如何表态等是乎都是顺理成章的事.如果某成员在决策中其言行超越"常规",群体就会认为这不是忠诚成员的行为.一旦"刻板印象"形成,对群体之外的人总抱有成见,对既有信息的处理有选择性偏见,当某种决策方案形成意向时,一般都不愿重新评价其他 25 第-.4-期的选择.三,群体思维的改善方法群体思维的上述症状是群体决策中的客观反映.在现实组织决策行为中,陷人群体思维的群体往往只表现出部分的症状,即不是这种症状表现,可能就是那种症状表现,或是几种症状的综合反映. 无论陷入何种形式的群体思维症状,对决策质量都会产生消极的影响.为此,有必要根据各症状的表现,采取相应的方法预防群体思维的产生或尽可能减少群体思维对决策正确性的干扰.(一)领导法在任何群体中,成员平等是相对的,群体中核心人物(负责人或领袖)是不可或缺的,他们对决策结果的影响力是其他成员不能比拟的,顺从性思维,群体文化的形成等,很大程度上与群体领导有直接的关系.所以,采取有效的领导方法是改善群体思维症状的关键所在.1.让参与决策的所有成员都成为"挑刺"的评估者.往往重大决策都极具风险,此类决策面临环境复杂,信息涉及面广,投资大,稍有不慎企业就会陷入万劫不复之境地.对此,决策群体领导者或组织者,应本着对相关利益者负责的态度,营造良好氛围,鼓励成员"挑刺",以"挑刺"的新,奇,多,完善为衡量标准,对决策成员工作进行评价,降低甚至杜绝顺从性思维对决策客观性和科学性的影响.2.不抱偏见,不先入为主,容忍不同意见.群体文化一定程度上是群体领袖个人价值观的群体化,什么样的群体文化就培育什么样的群体思维. 鉴于此,群体领袖在决策问题上不能先人为主,先定调子,以自己好恶评判他人,压制不同意见,应积极倡导民主和营造民主氛围,鼓励成员畅所欲言,使其将与决策相关的信息资料(有利的与不利的)提供出来,允许成员提出不同的意见和看法,并以积极心态对待,使决策在充分意义的民主上作出,以此来避免"思维极化".3.可以至少指定一名成员担任魔鬼辩护人. 相对于"挑刺者",魔鬼辩护人是群体决策中绝对的 "反派"人物.在高凝聚力群体里,通过魔鬼辩护人的神说诡辩,将群体其他成员的思维由"聚合"引向 "发散",促使每位成员多角度地甄别决策信息和方案,淡化"刻板印象"的干扰.对此,决策群体的领导者必须认真挑选那些能说会道,思维敏捷且发散性好,愿意唱"白脸"的成员担当魔鬼辩护人. 4.特聘外部专家对群体进行批评.群体思维 26这主要源于"坚症状之一就是对外部人员有成见,守固有道义"所致.由于决策群体长期共事所形成的"趋同效应",在决策时要使内部成员做到理想的客观理性是困难的,所以,群体领导可以考虑聘请外部专家进行建设性的批评,利用他们局外人的身份, 丰富的专业知识,客观理性的心态与视角,犀利敏锐地对决策存在的问题提出批评,以惊醒"梦中人", 减少决策的主观性.(二)组织法群体领导者具有影响力,但作为个体,他并不是群体的全部,靠领导也不可能完全克服"群体思维" 症状的影响.组织应采取相应措施,从完善组织决策机构设计和为决策群体成员提供外部支持两方面来帮助"群体思维"的改善.1.设立相对独立的群体研究同样的问题.单一的决策群体,在长期的工作中容易形成固有的决策思路与风格,这客观上助长了"群体思维"症状的形成.为克服此类缺陷,可建立两个及其以上的群体研究同样的决策问题,集更多人的智慧来确保决策质量.运用该方法时,应特别注意不同群体的异质性,因为同质,或各群体过于相似,其价值不大,这如同一个群体没什么两样.2.帮助决策群体预防,减少群体思维症状.决策前,请在克服群体思维方面有经验的高层决策者, 心理专家对参与群体决策的成员举办讲座或培训,使其明白群体思维形成成因,心理与行为表现形式,对决策形成的后果影响等,提供必要的预防措施,尽可能将群体思维的消极影响挡在决策大门之外;决策中,适时分析决策过程中的对群体工作进行阶段性评估,有关信息,根据情况给予必要的提示,帮助与支持. 3.请外部人士讨论群体决策方案并向群体报告.此方法是方法2的补充.研究证明,长期采用同一模式预防群体思维,其效果不甚理想.在决策前,组织可以考虑将决策方案送与有关外部人士模拟决策讨论,请他们根据组织要求进行决策,将所选择方案的理由,依据,原则,程序方式等,以书面的形式报告给决策群体,在他人决策的基础上,结合本群体的优势来消除群体思维的"刻板印象",提高决策的正确性.(三)过程法理想的结果离不开对过程的控制.一般而言,任何工作只要对过程进行了有效的管理,预期的结果应是水到渠成之事.通过对过程的管理来预防或减少群体思维症状的方法有以下几种:(下转第3O页)四川经济管理学院笫4期表3我国钢铁行业上市公司分类表类别上市公司所占比例金牛类新钔股份2.94%包钢股份,南钢股份,八一钢铁,鞍钢股份,华菱管线,柳钢股份,太钢不锈,宁夏恒力,济南钢铁,重庆钢铁,首钢股名星类5O%份,酒钢宏兴,陌宁特钢,广钢股份,杭钢股份,莱钠股份,庸钢股份幼童类韶钢松l11,抚顺特钢,安刚钢铁,大冶特钢,武钠股份,新兴铸管,凌钢股份,攀钢钢钒,马钠股份,大连金牛,宝钢股份32.35%瘦狗类本钢板材,贵绳股份,邯郸钢铁,法尔胜,三钢闽光14.7l% 这一结果与文献[1]的分类结果有一定差距,究其原因,文献[1]是根据主因子构造出的综合指标,而主因子并不是所有这些企业经营业绩的全部体现,所以两种不同分类方法,其结果不同情理之中.参考文献:[1]朱承亮,岳宏志.我国钢铁行业上市公司竞争力实证研究[J].数理统计与管理,2008,27(6).[2]李明远.多指标决策与评价的新方法——主成分投影法[J].数理统计与管理,20oo(5).[责任编辑刘瑜](上接第26页)1.重视对外部因素的研究.做任何决策都是为了组织的发展,而发展必须以与外界进行信息,能量,物质等交换为前提条件;换句话说,群体决策及决策的执行必然会依赖外部环境并受其影响.为保证决策的正确性,避免先人为主,一定要对外部影响因素进行分析与研究.弄清机遇在哪里,威胁是什么,把握和利用机会,了解威胁影响程度并采取正确的化解对策,在做好这个环节并尊重客观实际的前提下,作出科学的群体决策.2.根据情况定期不定期地打散群体,以更小单位谈论决策.研究证明,群体的重新组合利于产生新观点J,而以更小单位谈论决策,可以缓解大群体带来的从众压力,避免由此产生的"思维极化"现象.通过打散原有群体,缩小讨论人数,新群体成员面对的心理影响力减弱,气氛相对宽松了,原有群体中自我压抑心理得到释放,胆子大了,思维的批判性,独立性也被激发出来,众多新观点,新建议不断提出,可在一定程度上提升决策整体效益.3.进行过程控制.群体决策是个过程,从决策描述到决策实施评价大致可分为三个环节,即决策描述,方案选择,方案执行与评价.每个环节因工作重点的不同,群体思维症状表现也不尽相同.所以,组织应根据各个环节,分别采取前馈控制,同期控制和反馈控制来监督,发现问题及时解决,将群体思维症状的干扰降到最低,从而节约决策成本,提高决策效率. 群体思维是群体决策的方式之一,其优点显着, 缺陷也是显而易见的.通过对群体思维症状及其在30!;乖{{!:出乖乖.!;乖!钚乖出乖决策过程中的行为表现的剖析,利于揭开群体思维过程损益"黑箱",提出改善的方法.这些方法从组织,群体领导者,决策群体成员等不同主体角度出发,为管理者提供多元改善思路,这应引起组织高层决策者的关注与重视.只要群体决策者们能"有效地避免群体思维的不良作用,减少重要决策集团的决策失误,无论从群体自身的利益,还是从更广泛的社会利益着眼,都具有十分重要的意义".参考文献:[1]AldagRJ,FullerSR.Beyondfiasco:Areappraisaloftheffroupthinkphenomcnonandane'~-modelofgroupdecisionproees—ses[J].PsychologicalBulletin,1993,113(3):533—552.[2]Janis1L.Victimsofgroupthink:Apsychologicalstudyofforeign—pol&ydecisionandfiascoe5[M].Boston:HoughtonMifflin,1972.[3]张德.组织行为学[M].北京:高等教育出版社,2004.[4]毕鹏程,席酉民.群体决策过程中的群体思维研究[J].管理科学,2002(1).[5]MoorheadG,FerenceR,NeckCP.Groupdecisionfiascoescon—tinue:SpaceshuttleChallengerandarevisedgroupthinkframe—work[J].HumanRelations,1991,44(6):539—550.[6]SmithS.Groupthinkandthehostagerescuemission[J].British JournalofPoliticalScience,1985,l5(1):117—126.格利商里-摩海德.组织行为学 [7][关]里基?w?格坐芬,[M].刘伟,泽.北京:中刚市场出版社,2008.[8]李晋I人力资源开发概论[M].北京:清华大学出版社,2005.[9]ArgyfisC.Overcondngorganisationaldefeno~s[M].Boston:Allyn &Bacon.1990.[责任编辑梁多云]。

克服组织中群体思维和群体极化的负面影响的解决办法1、让参与决策的所有成员都成为“挑刺”的评估者。

往往重大决策都极具风险。

此类决策环境复杂，信息涉及面广，对此，决策群体领导者或组织者，应本着对相关利益负责的态度，营造良好氛围，鼓励成员“挑刺”，以“挑刺”的新、奇、多、完善为衡量标准，对决策成员工作进行评价，降低甚至杜绝顺从性思维对决策客观性和科学性的影响。

以此克服组织中群体思维和群体极化的负面影响。

2、尊重不同的意见，鼓励人们走出他们的舒适区，与其他团队和职能部门联系。

通过与来自不同背景的人进行透明和真实的对话，将扩大思维，并开始欣赏寻求不同观点的价值。

促成这种变化的一个重要方法是提出问题，而不是急于寻找答案。

这样也能克服组织中群体思维和群体极化的负面影响。

3、不抱偏见，不先入为主，容忍不同意见。

群体文化一定程度上上是群体领袖个人价值观的群体化，什么样的群体文化就培育什么样的群体思维。

鉴于此，群体领袖在决策问题上不能先入为主、先定调子、以自己好恶评判他人、压制不同意见，应积极倡导客观和营造客观氛围，鼓励成员畅所欲言，使其将于决策相关的信息资料（有利的与不利的）提供出来，允许成员提出不同的意见和看法，并以积极的态度对待，是决策在充分的客观上做出，以此来避免“思维极化”以及群体思维。

4、帮助决策群体预防、减少群体思维症状。

决策前，请在克服群本思维方面有经验的高层决策者、心理专家对参与决策的成员举办讲或培训，使其明白群体思维形成原因、心理与行为表现形式、对决策形成的后果影响等，提供必要的预防措施，尽可能将群体思维的消极影响消除在决策开始之前，由此可以克服组织中群体思维和群体极化的负面影响。

5、进行过程控制。

群体决策是个过程，从决策到决策实施评价大致可分为三个环节，即决策描述、方案选择、方案执行与评价。

组织应根据各个环节，分别采取前馈控制、同期控制和反馈控制来监督，发现问题及时解决，将群体思维症状的干扰降到最低，从而节约决策成本，提高决策效率，从而克服组织中群体思维和群体极化的负面影响。

团队合作的利与弊在现代社会中，团队合作已成为一种常见的工作方式。

团队合作可以带来许多好处，比如促进创新、提高工作效率、加强协作能力等。

然而，团队合作也会面临一些挑战，比如意见不合、决策困难等问题。

本文将从几个方面探讨团队合作的利与弊。

- 利1. 促进创新：团队合作可以将不同的视角和想法融合在一起，从而产生更多的创新思路。

团队成员可以相互启发，激发彼此的创造力，带来新的解决方案和创新性的思考。

2. 提高工作效率：团队合作可以将不同的任务分配给不同的成员，每个成员根据自己的专长和兴趣进行工作，从而提高整体工作效率。

团队成员之间可以相互协助，相互支持，共同完成任务，避免了一个人承担全部的工作压力。

3. 加强协作能力：团队合作需要成员之间的密切合作和协商，可以提升个人的协作能力。

通过团队合作，成员可以学会倾听他人意见、妥协和协商，并且学会在集体中发挥自己的优势，从而提高自己的综合素质。

4. 分担风险压力：团队合作可以将风险分散到多个人身上，减轻个人的压力和责任。

当一个人遇到困难或失误时，团队中的其他成员可以互相补充，共同解决问题，避免个人失误对整个团队造成严重影响。

- 弊1. 意见不合：团队合作中，不同成员可能有不同的观点和意见，这可能导致意见不合甚至冲突。

如果团队无法妥善处理这些不同意见，合作效果可能受到影响，甚至可能导致团队解散。

2. 决策困难：在团队合作中做出决策需要考虑到每个成员的利益和意见，并对每个决策进行协商和辩论。

这可能导致决策过程变得复杂和耗时，难以做出快速有效的决策。

3. 自我利益问题：团队合作中，个人的自我利益可能会与整个团队的利益产生冲突。

有些成员可能会追求个人的成功和成就，而忽视整个团队的共同目标和利益，这可能导致团队合作效果下降。

4. 沟通障碍：团队合作需要成员之间的良好沟通和协调，但是沟通不畅可能导致团队之间的误解和冲突。

如果团队成员之间无法有效沟通，信息无法传达，合作效果可能受到影响。