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百度公司的薪酬管理薪酬结构百度的薪酬结构由三部分组成，一是保障性薪酬，这是与员工的业绩关系不大，而只跟其岗位有关；另一部分是变动薪酬，紧紧与员工绩效挂钩，百度会依照员工的业绩在公司范围内评选季度的“百度之星”或年度的“百度之星”，这虽只是一种荣誉的给予，但也影响到年终关于绩效加薪的考核的。
年度的奖金发放和绩效工资变动也是依照当年绩效考核的成绩赋予相应的绩效加薪。
此外，百度公司在1999年成立之初就将全公司范围内的员工股票期权计划写入了公司的薪酬制度中。
与其他的高科技网络公司如搜狐、新浪相比不同的是，百度的股票期权计划是所有员工都享受的，连公司的前台员工也被纳入这项计划之中，这可以说是百度公司给予员工最好的福利计划了。
百度公司的股票期权计划，俗称“金手铐”制度，完全是源自美国硅谷高科技公司流行的期权计划，在百度公司成立之初，知名度较小，竞争力较弱的情况下，百度公司提出这一薪酬计划，目的在于使得员工的目标定位在远期的回报实现上，而不过分的强调现期的收益。
在员工入职时，公司将两套薪酬方案摆在员工面前供其选择，其一是“较低的基本工资＋较高的股票期权”，其二是“较高的基本工资＋股票期权”，当然这个“高、低”水平的界定仅是就这两套方案比较而言。
此外，公司规定赠与的股票期权要分四年拿到，员工在入职的第一年可以获得全部期权的四分之一，而从工作的第二年开始，每过一个月，员工能够获得1/48的期权。
就在2004年初时，公司内部又对员工所持有的期权做了进一步的裂股，由一股分为两股，这也是在公司上市前给予员工的最后一次的福利优惠。
就在2005年8月百度上市成功之日，整个业界都被百度震惊了，就是这五年前被百度许多员工所不解的期权制度，使得近200名百度员工都成为了百万富翁，虽然目前有着半年“禁售期”（高管人员是两年）的限制，这一切仅还只是“纸上富贵”，但股票期权所带来的激励效用是不可忽视的。
薪酬的两大考虑百度公司在执行薪酬制度时，不仅看公司内部的情况，而且将薪酬放到一个系统中考虑。
薪酬管理第六版课后思考一、判断题1.只有当员工对薪酬的需要得到满足以后才会产生更高层次的需要，因此，薪酬无法满足员工需要时，企业在其他方面付出努力也没有意义。
（答案：B）A.对B.错2.收益分享计划的创始人是弗雷德里克•泰勒。
（答案：B）A.对B.错3.间接薪酬是指员工福利。
（答案：A）A.对B.错4.确保薪酬成本最小化是企业战略性薪酬管理的重要□标之一。
（答案：B）A.对B.错5.实施成本领袖战略的企业并不一定提供相对较低的薪酬水平。
（答案：A）A.对B.错6.战略性薪酬体系设计的第一步是制定与战略相匹配的薪酬决策。
（答案:B）A.对B.错7.在职位说明书中应当包括职位描述和任职资格条件两大要素。
（答案：A）A.对B.错8.职位评价委员会应当从企业人全体正式员工中通过随机抽样方式选取。
（答案:B）A.对B.错9.非量化的职位评价方法只能对职位的价值做出相对评价，而量化的职位评价方法则能够对于职位的价值做出绝对评价。
（答案：B）10.产品市场、行业因素、企业规模因素以及企业的战略和价值观等，都会对一家企业的薪酬水平产生影响。
（答案：A）A.对B.错11.效率工资就是指与劳动者的生产效率挂钩的工资。
（答案：B）A.对B.错12.在薪酬调查中，除了应当调査各企业在薪酬、福利、股权等方面的情况之外，还应当对这些企业的加班、轮休政策以及新员工起薪、异地调动薪酬等相关信息加以搜集。
（答案：A）A.对B.错13.某位员工的薪酬为每个月2. 4万元，它所在的薪酬区间的最高值是3万元，最低值是1万元，中间值是2万元，则他的薪酬在这一区间中的比较比率是120% （）。
（答案：A）A.对B.错14.相邻两个薪酬区间的中值级差越大，同一薪酬区间的变动比率越小，则相邻两个薪酬区间的交义和重叠区域就越大。
（答案：B）A.对B.错13.在一个组织中，职位等级越高，则在确定薪酬时就越应该对薪酬的外部竞争性给予更多的关注。
（答案：A）A.对B.错16.在同一家企业中，只能从基于广度技能和深度技能的两种技能薪酬汁划中选择其一，而不能同时实施这两类技能薪酬计划。
⾼级财务管理-陆正飞-讨论题参考答案与案例分析指引第1章讨论题：1、保护⼩股东利益与保护控股股东利益是否可以协调？讨论这个问题时，建议引导学⽣从静态和动态两个⾓度进⾏分析和讨论。
静态来看，控股股东为了获取私有利益，就会做出⼀些损害⼩股东利益的⾏为（如通过⾮公允的关联交易，掠夺上市公司的利益）。
但是，动态来看，⼤股东为了实现⾃⾝的长期利益，必须考虑到⼩股东的利益诉求，否则，⼩股东通过“⽤脚投票”，使得公司股价下跌，虽然⼩股东⾸先受损，但最终也会损害⼤股东的利益——股价下跌，意味着公司未来再融资成本的上升）。
因此，⼤股东也就有动机协调好与⼩股东之间的关系。
例如，公司治理较好的公司，信息披露（包括法定披露和⾃愿披露）做得好，有助于降低公司与⼩股东之间的信息不对称程度，进⽽有助于降低股权融资成本。
当然，⼤⼩股东之间的利益协调，也有赖于公司外部治理机制（法律法规等）的完善。
2、如根据具体情况选⽤不同的资本成本估算模型？不同的资本成本估算模型，其理论基础有所不同，对参数的要求也不⼀样。
选⽤资本成本估算模型时，⼀般来讲需要考虑以下⼀些因素：（1）资本市场特征。
例如，在我国上市公司股权分置改⾰之前，由于⾮流通股不能流通，导致流通股股价中包含了⼀部份流动性溢价，因此，在这种市场环境下，使⽤CAPM模型以外的估算模型（如股利模型、剩余收益模型等），估算出来的资本成本都会偏低。
⼀旦完成了股权分置改⾰，公司的融资成本就不会农民低了。
（2）公司未来的成长性。
公司未来成长性越强，使⽤静态模型和动态模型的估算结果差异就越⼤。
（3）参数取得的可能性。
例如，当⼀家公司未来盈利增长预测⾮常不确定时，使⽤股利增长模型就会⾯临困难和挑战。
案例：1、国美电器⼤股东与董事会权⼒之争⼀、教学⽬的和⽤途本案例主要涵盖公司治理、法律和财务管理三个领域。
从公司治理的⾓度⽽⾔，涉及股东⼤会与董事会权责划分、董事会治理效率；从法律的⾓度⽽⾔，涉及公司注册地的选择和法律适⽤、法律制度和投资者利益保护；从财务管理的⾓度⽽⾔，涉及财务管理⽬标和股东财富最⼤化、⾼管激励与股东财富创造。
阿里的薪资体系阿里的薪资体系非常完整，第一个地方是工资，第二个地方是奖金，然后年终会发年终奖金，70%的人发两个月，10%的人拿不到，20%的人拿十个月到三十个月，所以一年做得好，往往奖金翻很多倍，这是那么多阿里员工这么努力的原因。
前三个都不重要，股份、期权才是你的财富核心，如果不上市，就是废纸一张，如果上市就是家财万贯。
阿里真正留人靠的是期权。
第一个环节是工资，阿里巴巴的员工工资是互联网行业中等水平。
经常有腾讯、百度的人来阿里找人，基本上工资开出阿里的三倍，阿里员工的工资平均一万块钱，在互联网行业，类似腾讯、百度比我们高三倍，但腾讯、百度的人很难挖阿里的人，因为股份的原因。
阿里的薪酬体系中比较重视第一，定级别与薪酬第二，年终奖金第三，股权、期权1、工资阿里创业的第一天工资就不高，最早的B2B，销售员5千的时候，他自己一个月花5万块钱。
但销售员卖一个诚信通3万块，提成有1万块钱。
所以早年做得好的员工，一个月提成可以拿到20万到50万，能拿一两百万提成的员工也很多。
因为公司的边际成本为零，多一个帐号，不花成本，一个员工卖5万，分他一半又如何。
早年的淘宝员工最可怜，一直到2014年，淘宝员工拿了十年的工资，早年淘宝的员工非常羡慕B2B的员工，因为做得好有提成，而且B2B是2007年就上市了。
后来B2B的员工羡慕淘宝员工，因为淘宝的员工拿的是股票，早年1万股不值钱，现在值600万。
2、奖金奖金都是按照271算出来的，年终奖可以加持3千股、5千股，有人一年拿30万的奖金，有的人就拿两个月两万块钱。
公司把80%的钱给20%的人，把他们表彰出来，怎么给他们爽，就怎么给。
马总有这样的胸怀把股票分给大家，全员持股。
每年过年的时候，马总都会发年终奖。
年终奖的组成是13薪，过年的时候先多发一个月的工资给大家，做路费；奖金多少根据人才盘点加上绩效能力，更多的是人才盘点，你在公司人才中属于什么样位置，如果我们称之为“核心战略人才”流失的时候，就有高管过来说“这么好的人才，为什么离开公司”，所以，我们在人才中特别重视20%人才的去留问题。
第一章组织能力：企业成败的关键天时地利下的中国企业崛起中国已经崛起为全球经济舞台上的一支重要力量。
21世纪将是中国的世纪，也是能够把握这一独特历史机遇的中国企业和中国企业家的世纪。
1.1 改革开放的天时近30年，中国的改革开放为中国企业的崛起创造了天时。
1.2 中国市场和资源的地利除了天时之利外，中国特有的市场和资源优势则为中国企业的崛起提供了地利。
人口数量大，市场大，制造业工程师和工人成本低。
具备全球竞争力的新一代中国企业正在崛起阿里巴巴万科华为联想中集集团格力电器海康威视经营环境重重挑战移动互联时代，在全球经济一体化趋势下的中国市场上，越来越多的传统行业被颠覆。
跨国公司的本地化使中国市场上企业竞争升级成本上升和汇率变动带来的内忧外患政策法规的变化调控市场需求和资源供应客户期望值的提高加重企业压力技术更迭和商业模式创新让企业措手不及企业持续成功的两大关键成功=战略×组织能力这两个因素之间是相乘关系（而不是相加关系），其中一项不行，企业就无法获得成功。
正确的战略坚持正确的战略方向，公司才有可能获得成功。
合适的组织能力仅有正确的战略方向是不够的，企业还必须依靠强有力的团队和组织，才能确保自己比竞争对手更快、更好地执行战略。
战略很容易被模仿，但组织能力难以在短期内模仿。
无论是制定正确的战略，还是打造合适的组织能力，关键在于最高领导人和领导团队的能力、判断和坚持。
组织能力：基业长青的基础事实上，任何变革措施，如果没有公司最高领导层的支持和推动，人力资源部门很难取得实质性成果。
因此，组织能力（而不是战略）常常成为遏制企业发展的主要瓶颈。
- 1 -第二章组织能力的内涵和建设何为组织能力组织能力（organizational capability）指的不是个人能力，而是一个团队（不管是10人、100人或是100万人）所发挥的整体战斗力，是一个团队（或组织）竞争力的DNA，是一个团队在某些方面能够明显超越竞争对手、为客户创造价值的能力。
书目概要：《比尔·盖茨一生三件事》是谋人、谋势，做老板。
该书全面总结和阐述了比尔·盖茨做大做强之道，回答了是什么成就了比尔·盖茨？比尔·盖茨为何与众不同？他究竞擅长什么？最重要的是，我们从他的商业成就中可以学到哪些经验等一系统问题。
越来越多的人在研究比尔·盖茨成功的奥秘，也有越来越多的人开始采用比尔·盖茨的做事经验。
但是，并不是所有人都真正了解比尔·盖茨的思想精髓到底是什么。
何仁编著的《比尔·盖茨一生三件事》一书告诉您：前言比尔·盖茨，一个计算机天才，一个商业奇才，更是一个财富神话，他白手起家，31岁成为世界上最年轻的亿万富翁，39岁成为世界首富，之后他连续十几年位居世界首富行列。
虽然盖茨的商业神话难以被复制，但是，他的成功经验绝对可以被破译。
盖茨虽然是一个技术天才，却深谙用人之道。
从创业时同窗的鼎力相助，甘苦与共，到如今向多年好友史蒂夫·鲍尔默放心交权。
盖茨总能找到最适合的人，让他们在最合适的时间去做最合适的事情。
盖茨既能预见潮流、顺应潮流，更能创造潮流、把握潮流。
即使受到法律和道德的双重挑战，盖茨和他的微软都坚持垄断，将市场和潮流的主动权牢牢抓在手中。
在微软的发展史上，盖茨对于他的员工来说，他绝不仅仅是一个老板，更是微软精神的象征，拥有无限的权威，是一个值得膜拜的英雄。
他们相信，只要有盖茨在，微软神话就不会终结。
天下英才为我所用，预见潮流创造时势，精神领袖组织建构。
简而言之，谋人、谋势、做老板。
这就是比尔•盖茨的智慧核心，世界首富的成功箴言。
本书将为你打开一扇洞察盖茨智慧的窗户，诠释他传奇的人生，破译他成功的密码。
我们相信，这这一切定能对您有所启发。
第一章谋事在我，成事在人想成为一个企业的领袖，或者想在某项事业上获得巨大的成功，首要的条件是要有一种鉴别人才的眼光，能够识别出他人的优点，并在自己的事业道路上利用他们的这些优点。
新标板式手铐
品牌：浦喆
基础参数：
1、材料：钛铝合金；
2、结构：内置三层锁具（齿片有三层齿），具有防拨开功能，双面能开锁；
3、主要优点：轻、防拨开、使用方便（两面能开锁）；
4、尺寸：55-80mm；
5、重量：244g。
二、存贮、保养：
1、要定期注油，保持零件润滑。
2、长期存放请勿打塑料薄腊，并注意防潮、防尘。
手铐注意防潮防霉保存，手铐需要机油养护润滑以保证灵活性，长期装备柜存放可以放入干燥剂或塑料袋封装。
新型单警手铐重量≤245g（不含钥匙）铐体材质：钛合金；扇梁：不锈钢；链座、铆钉、链条材质：不锈钢等；铐点尺寸：20 ；铐体卡入手腕开放尺寸：55mm±2mm；环直径尺寸：51mm-82mm；全长：243mm。
马云留人秘籍三副“手铐”，铁手铐管控、银手铐激励、金手铐拼命留人的三幅手铐很多企业留人会采用三副“手铐”，有铁手铐，有银手铐，也有金手铐。
铁手铐就是建立劳动关系的一些约束条件，在过去就有些企业招大学生，然后企业说，我接受你大学毕业，然后你要给我服务五年，五年内不能离职，五年内离职要给我赔钱，或者我对你进行相应的处罚，这是铁手铐。
还有很多企业会给员工，建立关于服务期限的要求，铁手铐的方法有很多种，包括保密协议，一元回购股份，竞业避让协议，还有入职承诺等等，这些都属于铁手铐。
银手铐包括干股、还有分红的延期发放，还有另外提成的分段兑现，这些叫银手铐。
金手铐就是我跟你约定的服务期限，而带来的分配利益，比如你买我的股份，或者说我给你奖励一些股份，但是设定一些服务期限，还有我们推出合伙人模式，一年一年的让你获得更好的收益，当然你要做出更好的结果，还有PSP做期权，让你在未来的三五年，获得公司股份，但是你要持续的为公司提供服务。
我们说留人有很多的方法，留人呢？无论是铁手铐、银手铐、金手铐，都有各自存在的价值，只是我们在做留人手铐的时候，一定要想想他们必须要组合，你不能把一个手铐做到极致，而忽略其他的一些价值。
铁手铐就是管控，就是约束。
银手铐带点激励性，而金手铐充满了激励的价值。
所以一定组合起来，它才能发挥事半功倍的效果，同时我也把管理层大致分为三种类型，如果我们要对管理层的薪酬布局设计的时候，一定要从三种类型来进行考量。
A叫负责经营型，这是我们一个经营性岗位的主要负责人。
B叫做协助经营型，也就是在我们经营者之下，比如分公司总经理就是A，分公司总经理下面有副经理，部门经理，他们叫协助经营型。
C叫支持经营型，这是什么人呢？他是我们的二三线的职能部门管理人员，如财务、人事、行政、他们是非面向客户部门的负责人。
ABC三种人分完之后，他的薪酬结构不尽相同，我们不要统一的说都是管理层，他的薪酬结构是一样的，薪酬包也是一样，薪酬包一定是围绕着这个人的价值，职责还有他的贡献来展开的。
如何调动中层干部的工作积极性如何调动中层干部的工作积极性?中层干部作为企业承上启下的中坚力量，在他们的肩上既有高层战略意图贯彻落实的重任，又有带领团队冲锋陷阵的责任，所以，针对中层干部在企业的特殊定位，对他们实行恰如其分的激励政策与措施，不仅关乎到中层干部队伍的健康成长，也关乎到企业的可持续发展和未来的竞争力。
长期激励中层的方法企业在实行具有一定竞争力的薪酬制度的同时，还应该考虑长期留人的激励政策，只有这样，才能避免"中层断层"、"中层危机"现象的发生。
◎"金手铐"激励计划所谓"金手铐"激励主要是指通过股票所有权计划，调动和激励中层干部与企业共命运的积极性。
股权激励计划，既是一种激励制度，可以确保中层干部致力于公司的长期发展，激励他们做到最好，也是一种制约机制，通过提供长期利益的激励来吸引和留住中层管理人员，同时又加大了竞争对手"挖墙角"的成本，形成人才竞争的壁垒。
常见的股票所有权计划一般分为现股计划、期股计划、期权计划三类。
三种方式都能使中层干部获得股权的增值收益权，其中包括分红收益、股权本身的增值收益。
年度结束时，公司依据年度绩效评估，将中层干部分成不同评定等级。
有的企业分为四个等级：卓越贡献者、高成就者、成功者、需改进者，同时基于公司的奖励股票基数，给予相应数量股权，股权的数量取决于中层干部对公司作出的贡献和个人成长的潜力。
◎"银手铐"激励计划企业要与中层骨干人才建立起长远的契约关系，除薪酬、股票期权等"金手铐"激励计划之外，以长期优厚的福利计划激励中层骨干的方法正在被很多企业所采用，这种方法也被人力资源专家成为"银手铐"激励计划。
薪金一般被看成企业对人才劳动的补偿，而福利则表示企业对中层骨干人才的重视。
建立有效的福利激励计划，首先要让福利项目很好地满足中层干部不同的福利需求。
阿里的薪资体系阿里的薪资体系非常完整，第一个地方是工资，第二个地方是奖金，然后年终会发年终奖金，70%的人发两个月，10%的人拿不到，20%的人拿十个月到三十个月，所以一年做得好，往往奖金翻很多倍，这是那么多阿里员工这么努力的原因。
前三个都不重要，股份、期权才是你的财富核心，如果不上市，就是废纸一张，如果上市就是家财万贯。
阿里真正留人靠的是期权。
第一个环节是工资，阿里巴巴的员工工资是互联网行业中等水平。
经常有腾讯、百度的人来阿里找人，基本上工资开出阿里的三倍，阿里员工的工资平均一万块钱，在互联网行业，类似腾讯、百度比我们高三倍，但腾讯、百度的人很难挖阿里的人，因为股份的原因。
阿里的薪酬体系中比较重视第一，定级别与薪酬第二，年终奖金第三，股权、期权1、工资阿里创业的第一天工资就不高，最早的B2B，销售员5千的时候，他自己一个月花5万块钱。
但销售员卖一个诚信通3万块，提成有1万块钱。
所以早年做得好的员工，一个月提成可以拿到20万到50万，能拿一两百万提成的员工也很多。
因为公司的边际成本为零，多一个帐号，不花成本，一个员工卖5万，分他一半又如何。
早年的淘宝员工最可怜，一直到2014年，淘宝员工拿了十年的工资，早年淘宝的员工非常羡慕B2B的员工，因为做得好有提成，而且B2B是2007年就上市了。
后来B2B的员工羡慕淘宝员工，因为淘宝的员工拿的是股票，早年1万股不值钱，现在值600万。
2、奖金奖金都是按照271算出来的，年终奖可以加持3千股、5千股，有人一年拿30万的奖金，有的人就拿两个月两万块钱。
公司把80%的钱给20%的人，把他们表彰出来，怎么给他们爽，就怎么给。
马总有这样的胸怀把股票分给大家，全员持股。
每年过年的时候，马总都会发年终奖。
年终奖的组成是13薪，过年的时候先多发一个月的工资给大家，做路费；奖金多少根据人才盘点加上绩效能力，更多的是人才盘点，你在公司人才中属于什么样位置，如果我们称之为“核心战略人才”流失的时候，就有高管过来说“这么好的人才，为什么离开公司”，所以，我们在人才中特别重视20%人才的去留问题。
“金手铐”英语怎么说“金手铐”英语怎么说我们用The golden handcuffs 表达“金手铐”。
The golden handcuffs are what we use to describe an incentive offered by an employer to an employee to entice them to stay.有些人可能不知道，我们用金手铐来形容雇主向雇员提供的奖励，以吸引他们留下来。
In most cases it's a relatively high salary but there is also the annual bonus, stock options, retirement fund contributions and health insurance.它通常是相对较高的薪水，但也有年度奖金、股票期权、退休金供款以及医疗保险。
As a matter of fact,the golden handcuffs are self imposed.事实上，那些金手铐是自己给自己戴上的。
When you choose to buy expensive clothes, large homes, fancy cars latest and greatest phones, computers or other gadgets you are solidifying your dependency on that high salary.当你要去买昂贵的衣服、宽敞的房子、拉风的汽车、最新最高级的手机、电脑以及其他的小物件，你就使得自己更加依赖那份高薪。
When you get to the point where you are so unhappy in your current position that you want to leave and work elsewhere there is a problem if you aren't able to command the same salary. In essence you’re trapped in a job you hate.而当你在现在的岗位做得如此不幸福想要跳槽时，如果不能获得同样的高薪，那就会有问题。
员工持股必备知识及具体案例2021年9月一、员工持股的概念员工持股是企业内部员工出资认购本公司部分或全部股权，委托员工持股会作为社团法人托管运作和集中管理，员工持股管理委员会（或理事会）作为社团法人进入董事会参与表决和分红。
简单的讲就是，员工出钱买自家公司的股票。
不过通常情况下公司都会给予一定的购买折扣或者按比例免费赠送一部分，所以员工持股计划也叫“打折卖给你”。
21世纪的今天，企业经营什么最重要？毫无疑问，人才最重要。
常说：经营企业就是经营人才，而只有充分发挥人才的作用才能实现更好的经营。
正是对人才的渴望及对激发员工的无限潜能的需求，员工持股计划这一极具代表性的现代企业管理制度应运而生，并成为当今商业社会主流的激励模式。
因为员工持股计划在制度上协调了员工、经营者、所有者之间目标不一致和利益冲突的问题，并为企业的发展提供了根本动力。
所以在过去20年里，随着全球各大经济体的高速的发展，员工持股计划十分盛行。
二、员工持股策略种类员工持股策略按照员工持股目的，主要可分为福利型、风险型及集资型。
1.福利型。
有多种形式，目的是为企业员工谋取福利，吸引及保留人才，增加企业的凝聚力。
是将员工的贡献和拥有的股份相挂钩，逐步增加员工股票积累；并把员工持股和退休计划结合起来，为员工的未来积累多种收入来源。
而诸如将实行员工持股和社会养老计划结合起来，员工每月拿出一部分工资购买企业一定比例的股权；向员工(主要是退休雇员)及高级管理人员提供低价股票、实行股票期权、进行企业和员工利润分享等方式，也属于福利型的员工持股。
2.风险型。
其直接目的是提高企业的效率，特别是提高企业的资本效率。
它和福利型员工持股的区别在于，企业实施风险型员工持股时，只有企业效率增长，员工才能得到收益。
3.集资型。
目的在于使企业能集中得到生产经营、技术开发、项目投资所需要的资金，它要求企业员工一次性出资数额较大，员工及企业所承担的风险相对也较大。
比较各种类型的员工持股，各有特点及利弊，主要体现在：1.福利型、风险型及集资型的员工持股比较。
有趣的经济学英语名词1、air pocket气囊：指一种股票的显而易见的极其虚弱性。
2、backdoor listing后门上市：一家公司因其自身未能符合交易所上市规定，便买进一个上市公司，将自身并入其中而使自己能够上市。
3、basket purchase一篮子购买：以一种价格购买一组资产。
然而在记帐同时，每件物品可以单独记入，并对每件资产指定一个成本。
4、bear trap空头陷阱：当股票下跌时，引起大量抛售，然后价格又上涨。
5、bed and breakfast deals床头和早餐交易：卖空骗局，个人或公司根据事先安排的交易，先卖出股票，继而在第二天买回，以此形成一个抵消资本收益的税损。
本做法仅存于英国。
6、bottom fisher底部钓鱼人：寻找那些价格已跌至最底点，即将发生转机的商品或股票投资者。
在有些情况指购买破产或濒临破产组织的股票或债券的人们。
7、butterfly spread蝴蝶差：同时在相同或不同的市场上买或卖三种期货合同，产生利润和借贷权。
8、chinese wall中国墙：不可逾越的障碍物，用以阻止华尔街商行的交易区不公正地使用投资银行家们从客户那里秘密获得的信息。
9、fallen angle下坠天使：大公司的高价证券因某些不利的负面消息而使价格突然下跌。
10、golden handcuffs金手铐：将经纪人和经纪人事务所连结起来的合同；是经纪业对经纪人从一个公司到另一个公司频繁变动的反应。
一般包括将其受雇时接受的大部分报酬返还原公司的协议。
11、gold brick假金砖：毫无价值的带有欺诈特点的证券。
12、gray knight灰骑士：公司收购中并非收购对象所寻求的投机性二次投标者，只想利用收购对象和原投标者之间的问题而牟利。
13、graveyard market墓地市场：一种在其中的不能出来，而在外面的不能进去的证券市场。
14、lame duck跛脚鸭：冒险失败的投机者或股票交易中资不抵债的人。
华为诚信成功案例华为是全球领先的ICT(信息与通信)基础设施和智能终端提供商,致力于把数字世界带入每个人、每个家庭、每个组织,构建万物互联的智能世界。
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华为诚信成功案例林格尔是一位诚实的科学家!公元1726年，德国出版了一部古生物专着《维尔茨堡化石石版图集》，轰动一时。
但是，这部着作给作者贝林格尔带来的并不是名利和荣誉，而是伤心和破产的悲剧。
贝林格尔(1667-1740)是德国维尔茨堡大学教授，这位哲学和医学专家是一个“化石迷”，他不仅收购各种化石，还亲自到各地去采集，化石是生物进化史的忠实记录，研究化石在当时是非常时髦的学问。
可是，贝林格尔对化石的爱好却引起了一些人的妒忌，他的两位同事——一个是图书馆馆长，一个是地理学教授就存心捉弄他。
他们经过一番策划之后，便把雕刻有昆虫、青蛙、鸟类、怪兽等各种图形以及古代希伯来文字的假化石，雇人埋藏在城郊的采石场里并把消息透露给贝林格尔，引诱他去采集。
这位地质常识十分缺乏而又非常相信“化石是上帝创造出来的”的教授到了采石场，当他发现那些丰富多样的“化石”时，欣喜若狂。
他先后采集了两千多块化石标本，并花费了数年的工夫，从中整理出两百多种化石石版，于1726年秋天出版了上面所说的那部轰动一时的着作。
后来，他在继续采集化石的过程中，偶然发现一块“化石”上刻着自己的名字，他感到奇怪：“真不可思议，我还没有死呢，怎么会有化石?”他越想越觉得蹊跷，便立即重新检查了过去的研究成果，经过认真仔细的观察和思考后，他才恍然大悟，原来他辛辛苦苦采集来的化石不是真的，多年的心血白费了，他非常伤心。
这位诚实的科学家在愤懑之余深感责任重大，为了不让假化石流传，他下决心要收回并烧毁那部轰动科坛的着作，贝林格尔为此耗费了数年的时间和精力且濒于破产，最后，他终于在穷困潦倒中默默地告别了人世。
为了纪念这位诚实的科学家，维尔茨堡大学的同事们特意将他安葬在维尔茨堡城郊的采石场，还为他立了一块墓碑，墓碑上刻着：“贝林格尔是一位诚实的科学家!”据说，在这位科学家逝世36年后，收藏他那部着作的人改换书名重新出版了那部着作，做起了欺世盗名的罪恶勾当。
“金手铐”与“银阶梯”作者：熊浩来源：《销售与管理》2010年第01期对高层：“金手铐”——中长期激励+延期支付是比较有效的激励方式；对中层和核心骨干员工：“银阶梯”+年薪制则是更加有效的激励方式。
近几年笔者为数十家企业客户提供服务，看到每家企业有各种各样的激励措施，激励方案五花八门，但并不是每项激励措施都能达到预期的目标。
有些老板也很困惑：我花了不少钱，但为什么无法有效激励我的员工?企业及团队组织中，不同级别成员如何有效激励?如何解决帮助老板们走出激励困境是我们今天需要思考的问题。
下面，我们将通过理论分析与实际案例分享二个途径来讨论这个话题。
如何用“金手铐”与“银阶梯”来满足对不同层级员工的有效激励。
在理论界，中外管理学家关于激励理论的探讨也已经十分系统和成熟。
马斯洛的需求层次理论认为，人的需求是分高低几个层次的，在不同的时期和阶段，员工的需求不一样，不同的员工需求也不相同，只有找到员工的需求阶段，才能让激励更加有效；双因素理论认为，工作中存在着保健因素和激励因素，但只有激励因素才能真正起到激励效果，它更多地关注于工作内部因素；公平理论认为，企业的激励措施效果很大程度上取决于，员工对企业公平性的感知度；弗鲁姆的期望理论认为，要使激励充分有效，一是要让员工能达到绩效标准，二是对员工的奖励是员工所需。
不同的理论在企业中都得到了一定的应用，但是我们发现，在企业中高管、中层、普通员工、新老员工需求不一，激励因素如何完美搭配是一个难题。
笔者将通过近期一些鲜活的咨询项目案例来介绍不同层级员工的有效激励方式。
案例一：送给高管“金手铐”今年5月，我们来到一家刚刚运营三年渡过创业期的民营企业，企业08年开始有了盈利，公司在06年和07年主要是处于投入期和建设阶段，客户主要业务范围有三大块：某著名旅游景区的旅游环保车队运营、下属五星级酒店的投资建设与运营、旅游景区的商业地产投资建设与物业管理，分管三块的分别是车队孙队长、酒店钱总经理和商业地产公司马总经理。
金手铐
金手铐（Golden Handcuffs）
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金手铐概述
金手铐是指公司利用股票期权、奖金红利等预期收入手段留住企业高层管理者等人才的手段，一般都有时间等限制，期间辞职离开则无法兑现。
金手铐作为一种主要面向高管的激励工具，其目的在于通过向高管提供激励，以激发其动力，并与公司其他利益相关者共同分享成长的果实。
“金色降落伞”（针对退职）与金手铐（针对股权）、金阶梯（针对职业成长）并称“三金”，主要适用于核心管理团队、特别是企业家阶层，具有程序严、弹性大、价值高等特点。
金手铐有两层含义：
一是“金”制的，很贵重，其目的在于以此倡导价值导向的现代企业精神，建立高管与股东之间的利益共享平台，确保企业的可持续健康发展，也就是说，金手铐首先是为企业发展战略服务的；同时也有助于平衡高管团队的长短期目标，吸引并留住优秀人才，鼓励创新，提高公司的竞争力；
二是“手铐”，而不是金砖，这就意味着高管不可能拿了就能走人，激励是有限制性条件的。
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经理人的金手铐
经理人的金手铐——经理股票期权
经理股票期权（Executive Stock Options，简称ESO）是指根据股票期权计划的规定，授予其管理人员在某一规定的期限内，按约定的价格（即行权价）购买本公司一定数量股票的权利。
持有这种权利的经理人可以在规定的时间内行权或不行权。
当股价上升超过行权价时，经理人将以行权价购得股票并在市场上出售，获得差额收益；如果股票价格下降低于行权价时，经理人将弃权，并且这种权利不能转让。
它是一种旨在将经理人的个人经济利益与公司的经营业绩联系在一起，以提高经理人的努力经营程度，促进股东价值最大化的实现。
经理股票期权通常规定，给予公司内以首席执行官（CEO）为首的高级管理阶层按某一固定价格购买本公司普通股的权力，而且这些经理人员有权在一定时期后将所购入的股票在市场上
出售，但期权本身不可转让。
经理股票期权通常只给予经理人员享受公司股票增值所带来的利益增长权，一般不向经理人员支付股息。
但是现在情况已发生变化，尤其是一些股票股息比较高的公司像电力设施公司，也已经开始将经理股票期权与股息挂钩，但同时规定，只有在行使期权时，经理人员才能获得股息。
这样做的用意在于它能够把经理人员的利益与所有股东利益而不是仅与股票市值相联系。
经理股票期权的一个潜在缺点就是其价值受股票市场波动异常明显。
在业绩相同的情况下，风险和股票市场价格波动比较大的公司所发行的股票期权，与相对来说风险和股票市价变化较小的公司发行的股票期权相比，前者的价值要高于后者的价值。
因此，这一工具在那些高成长、低股息的公司中最有效率。
在一般性工业公司中，执行经理股票期权的占8%，而在设备类公司中，实行经理股票期权的只有56％，因为设备类公司的股票市价波动比较小而股息收益较高。
虽然从理论上讲，通过执行经理股票期权制度，经理人员的利益与其它股东的利益保持了一致。
但在实际情况中，这种一致性只存在于公司股票价格上涨之时，而当股价下跌时，这种一致性就消失了。
假设一个股东以每股50美元购买某公司股票，当股价下跌到5美元一股时，该股东每股便损失5美元。
但拥有经理股票期权的经理人员（假设期权获得价为50美元）却没有任何损失，因为他可以选择不在此时行使该期权。
从实行经理股票期权的公司本身来看，采用这一工具的目的其实有两个：激励经理人员和留住人才。
因此，为了达到一个目的，许多公司采用了所谓的“掉期期权”（Swapping Options）的制度。
如上例，当股票市价从50美元一股下跌到5美元一股时，公司就收回所发行的旧期权而代之以新的期权，新期权的授予价为5 美元一股。
在这种“掉期期权”工具安排下，当股票市价下跌时，其他股东遭受损失，而经理人员却能获利。
为了达到二个目的，许多公司对经理股票期权附加限制条件。
一般的做法是规定在期权授予后一年之内，经理人员不得行使该期权，二年到四年（期权持续期通常为0 年），可以部分行使。
这样，当经理人员在上述限制期间内离开公司，则他会丧失剩余的期权，这就是所谓的“金手铐”（Golden Handcuffs）。
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销售员工的金手铐
如何留住和管理营销人才当然是摆在个企业老总桌上的一道难题。
最好的办法是建立一套行之有效的“金手铐”薪酬制度，以不断激励员工创造业绩并满足其工作成就感。
底薪提成制：不同需要，不同选择
我国企业销售人员现行的薪酬形式一般是基本工资加提成，但如何对工资和提成进行组合，即是以高工资低提成，还是以高提成低工资却值得仔细推敲。
高工资低提成与低工资高提成这两种薪酬制度，前者注重的是人员稳定性，高额工资能给人以安全感和归属感，能有效保证工作和人际关系的延续性，防止人员流动频繁，但如果没有相应的考核控制措施，将导致员工惰性滋生，工作效率降低。
而后者一切以业绩为导向，令员工承受巨大的工作压力，能迅速提升公司营销额，但一旦市场出现问题，营销工作遇到瓶颈时，队伍就容易分散。
所以，管理体制趋于成熟，客户群相对稳定的企业，其销售额更大程度上是来自于公司整体规划和推广投入，采用高工资低提成，或年薪制，更有利于企业维护和巩固现有的市场渠道和客户关系，保持企业内部稳定，有利于企业平稳发展。
反之，如果一个企业处于起步阶段，需要依赖销售员工不断拜访客户以开拓市场，或是产品性质决定其需要不断开拓新的客户源，保持与客户的密切联系，利用低工资高提成的薪酬制度更能刺激销售员工的工作积极性。
奖励薪酬制：踩大油门，放大效应
销售是一项极具挑战性的工作，销售员工在工作中相对要遇到更多的挫折，因此容易感到沮丧，并丧失信心。
虽然销售员工的薪酬制度依其工作性质及公司制度而各不相同，维持一定的水准却是必要的。
销售人员会通过比较，考虑在目前公司中的收入是否合理；同时也会与公司其他工作人员来比较，决定自己的付出是否值得。
因此当公司判定推销人员工资水准时，应考虑目前就业市场上的绝对工资及相对工资的因素，并根据员工本身的资历、经验能力及工作内容的差异，决定其工资水平。
个性薪酬制：拉近距离，注重提携
对于一股的销售人员制定薪酬比较好办，问题是对于销售管理人员及新手如何定薪不太好办。
这需要根据销售人员的类别制定个性化薪酬。
对于销售经理一般采取年薪制办法。
一股来说，贸易公司市场部经理年薪最低也在l0万元以上，营销总监至少为20万元，民营IT企业销售总监的年薪则高达30万元以上，而国际货运代理业务经理年薪更是高达50万元以上。
对于销售新手，可实行“瓜分制”的薪酬制度，保障其一定工资水准的同时，也充分体现竞争体制。
所谓“瓜分制”，就是企业将全体新进销售人员视作一个整体，确定其收入之和，每个员工的收入则按贡献大小占总贡献的比例计算，其计算公式为：个人月薪=总工资×(个人月贡献／全体月贡献)。
指标工资制：行为驱动，耦合企业
传统的营销人员工资管理制度往往是基薪加销售提成，使得营销人员往往对“做生意”比“做市场”更感兴趣。
那么，如何使工资制度既起到激励营销人员的积极作用，又在工资总额不变的情况下，使员工的行为符合企业的总体发展需要?一种新的销售人员工资管理制度一一指标工资制就是针对这个问题而设计出来的。
指标工资是遵循人的期望理论并与企业利益如何有效结合而设计的。
由于不同的销售人员对努力和成绩、成绩和报酬之间的关系或许有不同的认识，所以指标工资制就是详细说明这些成绩指标并把它传达给销售人员，把企业的目标(并不是简单、唯一的销售额)和营销人员报酬联系起来。
进一步讲，指标工资制就是企业首先对每一个销售人员岗位的所有工作分解成一系列具体指标，并依其对本企业的相对价值设定一个工资总额。
然后，根据每个指标在该岗位上的权重把岗位工资总额分解到每个指标上，销售人员要为了完成这些指标而积极努力工作以便于满足自己的
需要。
最后，月底对该岗位的占有者就各项指标进行考核，实现了哪一项指标，该项指标被赋予的工资额就成为该岗位销售人员有效的工资数额；哪一项指标未能实现，从已给定的岗位工资总额中减去该项指标被赋予的工资数额。
将全部实现的各项数额加总，即得出该岗位销售人员当月的工资总额。
