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组织教学目的：使学生了解组织及组织机构、组织结构的基本类型，明确组织功能和设计的内容，把握组织变革与创新内涵，提高学生的组织设计和解决组织问题的应用能力。
教学要求：明确阐述组织职能地位、组织基本类型、适用性和权变观念、组织设计、组织变革的基本内容，理论联系实际，提高学生对组织问题和组织工作的理解，把握组织原理的精神实质。
让学生深入实际，到各类组织中去认识不同类型组织的组织结构的差异性，熟悉与组织的内容，了解当今现实生活中组织的现状；在讲解组织理论时，必须要引用案例。
通过对案例的分析，使学生能够理解组织理论的内涵与精神。
教学内容：组织职能内容、基本组织结构、组织设计、组织变革与创新教学重、难点：组织结构、组织设计与变革教学课时：6第一节组织结构的基本类型一．组织的涵义与组织职能的内容1．组织的涵义组织二重性：名词（静态组织、实体组织）、动词（动态组织、过程组织）实体组织是指为达到一定的目标结合在一起的，具有正式关系的群体。
实体组织的基本特征：每一个组织都是由人组成；每一个组织都具有明确的目标或目的；每一个组织都具有一定的形式规范；组织成员明确自己的归属过程组织——指把分解的人、财、物、信息、技术要素，在一定的空间时间内紧密联系并合理配置起来，与变化的外部环境相协调，向预定目标运行的活动过程。
动态组织的特征：组织分工与协作；合理的组织活动能使经济实体产生新的生产力；组织活动过程是一项系统工程2．组织的基本要素（1）组织的共同目标或宗旨（2）组织的人各自的职责（3）组织协调关系（4）人、财、物的配置活动（5）组织中的信息交流3．组织职能的内容组织职能的内容主要包括组织设计、组织规范、组织运行、人力资源管理和组织变革等内容二．组织机构的基本类型1．业务机构：在企业里直接负责组织产、供、销的机构2．职能机构：指组织内具有计划、指导、监督和调节业务活动的职能，直接为业务活动服务的管理机构3．行政事务机构：指为企业的业务活动、管理活动和职工生活服务的机构三．组织结构的基本类型组织结构是组织的骨架，包括纵、横两大系统，纵向上是组织上下垂直机构或人员之间的联系，这是一种领导隶属关系；横向是平行机构或人员之间的联系，是一种分工与协作关系，组织结构的基本类型与新类型有：（一）基本类型1．直线制组织结构组织中只有一套纵向的行政指挥系统优点：结构简单，权责明确、领导从属关系简单，命令与指挥统一，上呈下达准确，解决问题迅速，业务人员比重大、管理成本低缺点：没有专业管理分工，对领导的技能要求高，领导容易陷入企业事务性工作之中，不能集中精力解决企业的重大问题。
案例一制定得良好的计划，常常因为管理人员没有适当的组织结构予以支持而落空。
而在某一时期是合适的组织结构，可能过了一、二年以后就不再合适。
格里（Gerry）和莉洛•利兹（LiLo Leeds）是经营CMP出版公司的一对夫妇，对此有着清楚的认识。
利兹夫妇在1971年建立了CMP出版公司。
到1987年，他们出版的10种商业报纸和杂志都在各自的市场上占据了领先地位。
更令人兴奋的是，它们所服务的市场（计算机、通讯技术、商务旅行和健康保健）提供了公司成长的充足机会。
但是，假如利兹夫妇继续使用他们所采用的组织结构，这种成长的潜力就不会得到充分的利用。
他们最初为CMP设立的组织，将所有重大决策都集中在他们手中，这样的安排在早些年头运作得相当好，但到1987年它已经不再有效。
利兹夫妇越来越难照看好公司。
比如，想要见格里的人得早上8点就在他的办公室外排队等候。
员工们越来越难得到对日常问题的答复。
而要求快速反应的重要决策经常被耽误。
对于当初设计的组织结构来说，CMP已经成长得太大了。
利兹夫妇认识到了这个问题，着手重组组织。
首先，他们将公司分解为可管理的单位（实质上是在公司内建立半自主的公司），并分别配备一名独立的经理掌管各个单位。
这些经理都被授予足够的权力去经营和扩展他们各自的分部。
其次，利兹夫妇设立了一个出版委员会负责监管这些分部。
利兹夫妇和每个分部的经理都是该委员会的成员。
分部经理向出版委员会汇报工作，出版委员会则负责确保所有的分部都能按CMP的总战略运作。
这些结构上的变革带来了明显的效果。
CMP现在总共出版14种刊物，年销售额达到近2亿美元。
公司的收益持续地按管理当局设定的30%的年增长率目标不断增加。
案例二马格纳国际公司是北美10大汽车制造厂之一。
这家加拿大公司生产有4000种零配件，从飞轮到挡泥板，什么都有。
它几乎为所有在美国设有工厂的大汽车制造商都提供配件。
比如，它是克莱斯勒汽车公司最大的配件供应商。
马格纳的高层管理当局长期以来力求保持一种松散的结构，并给予各单位管理者充分的自主权。
在80年代中期，该公司拥有l万多名员工，年销售额近10亿加元。
员工们被组织到120个独立的企业中，每个企业都以自己的名义开展活动，但只设有一个工厂。
马格纳公司的宗旨是，使各单位保持小规模（不超过200人）以鼓励创新精神和将责任完完全全地落实到工厂经理身上。
当某个工厂揽到了超过其能力所能处理的业务，马格纳公司不是扩大该工厂的规模，而是重新配置这样的一套生产设施，开办一个新企业。
这种结构在整个80年代运作得相当好。
10年内，总销售额增长了13倍。
工厂经理们以接近完全自治的方式，大胆地扩展他们的业务。
其动机呢？他们不仅享受自己工厂的盈利，而且还包括从他们业务中分离出去的新建企业的盈利。
这样，不用公司出面干涉，一厂经理们就会主动设立新厂，向外举债，并与底特律的汽车制造商签订供货合同。
但泡影在1990年破灭了。
那时，汽车的销售量大幅度下降，受扩张动机驱使的马格纳管理者给公司带来10亿美元的新债务。
1990年，马格纳公司的销售额为16亿美元，而亏损达到了1.91亿美元，公司眼看就要倒闭了。
1991年1月份，马格纳公司的股票价格跌到了每股2美元。
然而，马格纳公司并没有破产，其高层管理当局采取了断然措施，挽救了公司的命运。
公司出售并关闭了近一半的工厂，将收回的现金用于清偿债务。
留下的工厂都是最新、小型、高效、灵活的。
公司管理当局还成功地使其生产的配件在福特的“金牛座”牌(Taurus)和丰田的“皇冠”牌这些流行轿车上获得更多的使用。
到1992年，马格纳公司的销售额增加到20亿美元，盈利达到0.81亿美元。
公司的股价已经回升到26美元以上。
其高层管理当局声称，公司现在比80年代的业务更为集中，更重视控制，并禁止新的举债行为。
试回答以下问题1．利用有关结构的概念，描绘马格纳国际公司在1980年和1992年的组织结构。
2．马格纳公司并不是唯一的一家对其组织结构进行了变更的公司。
还有许多公司，甚至包括国际商用机器公司这样的大公司，也正在放弃官僚行政机构而设立结构松散的、独立的企业单位。
这是为什么？简析：1980年，为事业部制。
事业部制是西方经济从自由资本主义过渡到垄断资本主义以后，在企业规模大型化、企业经营多样化、市场竞争激烈化的条件下，出现的一种分权式的组织形式。
事业部制的主要特点是在总公司的领导下，按产品或地区分别设立若干事业部，每个事业部在经营管理上拥有很大的自主权，总公司只保留预算、人事任免和重大问题的决策等权力，并运用利润等指标对事业部进行控制。
1992年，是类似超事业部制的组织结构，直接在事业部制的基础上发展起来的。
这是七十年代美国和日本的一些大公司出现的一种新的组织形式。
七十年代以来，由于企业规模已发展到超大型化，总公司领导的事业部过多，管理幅度过大，因而在总公司与各个事业部之间增加了一层管理机构——超事业部，以便协调各事业部的活动，增强企业经营的灵活性。
增设超事业部的目的在于协调各事业部之间的活动，使管理体制在分权的基础上又适当集中；同时进一步减轻最高领导层的日常行政事务工作，从而加强企业最高层的领导。
设立结构松散的、独立的企业单位，是为了提高市场反应能力，同时使总公司能集中精力于公司长远发展。
案例三、实行事业部制的讨论新华电子厂是一个拥有6000人的大厂，主要以生产计算机、交换机两大系列产品为主。
在过去的三十多年中一直采用从前苏联学来的直线—职能制的组织机构形式。
该厂原来分生产和销售两大部门，各自垂直领导所属的各级组织、各职能部门，也各包揽一部分业务。
随着体制改革的深入，该厂领导人越来越感到这种组织形式已经不能适应管理转型既由原来的生产型管理转为生产经营型管理的需要，为了更好地提高经济效益，适应现代化大生产的需要，该厂经过分析研究，决定把企业的组织机构由原来的直线—职能制改为事业部制，以产品为中心成立事业部，每个事业部是一个利润中心，在总公司的领导下，实行独立核算，自负盈亏。
由此，该厂制定了一个事业部组织机构方案，见图所示。
方案在准备实施前，厂长召集了有关人员共同商讨组织机构的改组问题，会上，大家对成立事业部所需解决和可能出现的问题发表了各自的意见。
以下是会上提出的几个问题。
⑴关于事业部的职权问题，即究竟授予事业部经理多大的权限，才能使其在不改变企业的经营方针、经营结构的前提下充分发挥其聪明才智，使该事业部取得最大的经济效益。
有人认为本厂技术力量虽比较雄厚，但管理人员少且素质低，因而，事业部经理开始时的权限不应给的过大，应在实践中让其锻炼，逐步成为有较高能力的管理人才，然后再赋予其较大的管理权限。
这样，因事业部经理开始时权限较小，事业部虽然按盈亏考核，但不必据此追究事业部经理的责任。
有人则认为事业部经理权限虽小，但也要自负盈亏，严格地追究其责任，这样，才能增加事业部领导人的责任心，使他在工作岗位上得到锻炼，有助于培养和提高他们的领导素质。
还有人认为，事业部的领导人必须拥有较大的经营自主权，各事业部实行独立核算，自负盈亏，这样才能看出哪种事业对整个公司有利，哪种事业不利，从而便于调整方向，更好地适应社会生产和需求结构的变化，由于各事业部之间有比较、有竞争，可以促使事业部搞好工作。
同时，通过给事业部以更多的自主权，这样才能使公司最高领导层摆脱日产行政事务，成为强有力的决策机构，而且还有利于调动事业部领导人搞好生产经营活动的积极性和主动性。
否则，这种组织机构形式不会给企业带来多大改观。
⑵关于事业部之间的横向联系。
以前各部门之间不存在竞争，所以也不存在很大矛盾，如果实行事业部制，各事业部内部力量加强了，内部产销协调了，但各事业部由于只考虑自己的利益，影响各事业部之间的协作，而且各事业部之间由于经营方法不同，其效果也不经理会议 总经理 总工程师 总会计师 副总经理 副总经理 副总经理 副总经理 质量管理检验 综合技术服务处 计量仪器处 技安环保处 财务会计处 经理办公室 计划调度处 干部处 劳动工资处 保卫处 物资供应处 运输 信息利用行政总务处 修建改造 培训中心 劳动服务公司 B 事业部 C 事业部 D 事业部 E 事业部 A 事业部 研究所 研究所 研究所同，从而就会造成不平衡、不协调。
对此，有人认为，这种不协调可由总公司通过计划或财务手段来协调，也有人认为这主要可以通过市场竞争由他们之间自己去协调，不必诉诸行政手段。
⑶关于人员问题。
该厂的管理人员（中层以上）占全厂人员的3%，而实行事业部制必然会相应地增加管理人员，但该厂有一定能力和水平的管理人员又很少，这是一个矛盾；与此同时，由于实行事业部制，对工作人员来说，由于有明确的责任界限，便于考核，能够更好地调动他们的积极性，从而事业部内部的劳动生产率就会提高，这样就会出现一部分多余人员（多为体力劳动者），这部分人在本厂占比例较小的情况下如何合理安排，这也是一个问题。
[思考题]1、你认为该厂是否有必要改革组织机构形式实行事业部制吗？2、实行事业部制，如何处理集权与分权的关系？3、实行事业部制，如何加强事业部间的横向联系？4、该厂实行事业部制，如何解决管理人员少且素质低的问题？富裕劳动力如何安排？案例四背景资料：银河公司是一家拥有500名员工，信誉、效益良好的公司。
该公司采用矩阵型组织结构，有了新项目就任命一位项目经理。
公司提供一系列咨询服务，包括市场调研、设计生产制造系统、招聘人员等。
在矩阵型组织结构中，处理好人际关系是很重要的。
人物关系：泰勒：高级工程师，已在银河公司工作8年，现在在朱丹的项目组工作。
吕朵：系统工程部经理，是泰勒的直接领导。
朱丹：2006项目经理。
杰夫：新任命的2001项目经理。
注：以上均是银河公司的职员。
下面是发生在银河公司内部管理的一个故事。
一天，银河公司接到G公司的电话，同意银河公司6个月前提出的2001项目。
这个消息让人振奋，银河公司任命杰夫为该项目的经理。
这天，杰夫在走廊遇见泰勒，他兴奋地说：“我们争取到了G公司的2001项目，你知道吗？这主要是因为我们许诺项目的系统工程工作有你来负责做的。
”“很不巧，我帮不上忙，我在朱丹的组里大约还要做四个月，”泰勒说。
“不行！”杰夫嚷道：“G公司是我们争取了好久的客户，对我们来说很重要……”“那你最好去找吕朵。
”泰勒说。
杰夫找到吕朵，吕朵说：“不行，他已经在朱丹组里工作了”“我不管，你最好再给她的组分配别人。
”杰夫说着冲出了办公室，找朱丹去了。
吕朵喊到：“这是由我决定的，不是你或朱丹说了算。
”但杰夫早已没有影了。
朱丹正在和项目组开会，杰夫敲开门，“我有事情和你商量……”朱丹很恼火：“等我开完会再说。
”随手带上了门。
散会后，朱丹给杰夫打电话，“……要把泰勒调走，不可能，他对2006项目太重要了。
