人力资源框架图

人力资源部组织结构与工作流程一、人力资源部组织结构图：人力资源部经理人力资源部副经理招培薪人绩前企聘训酬事效台业主主福主管秘文管管利管理书化主主建管管设二、人力资源部业务流程：1、人力资源管理基本框架流程为：开始招聘新员工或调配员工人力资源部、业务部门培训员工人力资源部、业务部门绩效考核人力部、业务主管、员工激励及调控人力部、业务主管、薪酬部门结束2、每一块工作相应的子流程如下：招聘流程：（见图 2.1）培训流程：（见图 2.2）开始人力资源规划及招聘需求提出公司各部门、招聘主管招聘需求评估经理层、人力资源部重提需求是否否通过取消招聘是结束招聘初级面试人力部招聘主管招聘复试（可多级复试）人员需求部门主管、人力部经理是否否合格是签定接收合同，转入试用期人力资源部、新员工结束开始培训需求调查人力资源部培训主管培训计划拟订人力资源部培训计划评审人力部、业务主管、员工重拟计划是否否通过是培训组织实施人力资源部结束图 2.2 培训工作流程图图 2.1 招聘工作流程图绩效管理流程：（见图 2.3）薪酬管理流程：（见图 2.4）开始开始制定年度规划及目标任务书薪酬现状评估与市场调查公司各部门、人力资源部人力资源部季度目标任务书公司薪酬调整方案公司各部门、人力资源部人力资源部月度工作计划方案评审公司各部门、人力资源部公司高层管理者循环循重拟环月度工作总结方案是否否公司各部门、人力资源部通过季度考核是人力资源部、公司各部门薪酬方案调整及执行人力资源部、财务部年度总评人力资源部、公司各部门结束结束图 2.4 薪酬管理工作流程图图 2.3 绩效管理工作流程图职位人数设所谓职位说明书，主要是针对职位的职责、衡量标准、在流程和组织架构中的位置、置、任职资格设置等所做的一个文本化的说明书，对岗不对人。

仅做模版说明，供附件是我在海虹医药时简要做的薪酬主管职位说明书和人力资源部工作流程，参考。

我的意见还是要先把公司的主业务流程画出来，然后描述出主业务流程涉及的几个大的工作流程，再到每个环节的小流程，可以细到每个环节需要怎样分配资源。

人力资源管理框架图
人力资源配置制度框架图
人力资源配置框架图说明：
1、人力资源部根据公司经营战略、组织机构管理制度、各部门岗位设置及定编标准，对各部门人员需求进行分析，制定公司年度人力资源规划及具体的配置计划。

2、根据年度人力资源配置计划制定具体年度招聘计划及招聘方案；根据部门因员工离职、合同到期等原因提出的临时增员需求，人力资源部需制定临时招聘计划。

3、根据招聘的对象划分，招聘管理方式分为外部招聘、内部竞聘、干部聘任。

招聘管理制度（外部招聘）主要针对骨干员工的招聘和校园招聘；内部竞聘主要针对公司内部经理助理以下岗位；干部聘任主要针对公司内部经理助理以上总经理助理以下岗位。

新员工转正上岗的审批流程包含在招聘管理制度之中。

4、岗位变动管理制度主要针对正式上岗员工在台电工作期间发生的岗位变动，包括内部竞聘、干部聘任、借调、公司调配、部门内部岗位变换等原因产生的岗位变动等。

5、备岗管理制度主要针对在岗员工发生重大违纪等行为被考核下岗期间的管理。

6、员工离职主要指员工辞职、退休、劝退、辞退、开除、自动离职，员工离职管理制度是针对离职行为制定的管理制度。

制度联系：
1、《招聘管理制度》主要与《员工入职培训管理制度》联系紧密；
2、《劳动合同管理办法》必须与国家有关法律及国华公司的劳动用工方面的制度一致；
3、《后备人才管理办法》与《后备干部培训开发管理办法》联系紧密。

绩效管理制度框架图
人力资源培训与开发制度框架图。

HR职能划分三支柱模型：COE(Centre of Excellence or Center of Expertise人力资源专业知识中心或人力资源领域专家)SSC(Shared Service Centre共享服务中心)，HRBP(Business Partener 人力资源业务合作伙伴）。

Dave Ulrich 1996年提出此概念，大概01、02年引入中国。

无论是HR三支柱还是“跨界”&“混搭”，目的都是“Alignment”& “Segmentation”。

“Alignment”与公司业务一致；“Segmentation”精准定位创造价值。

转一篇介绍三支柱模型的文章。

杰克-韦尔奇曾说过“人力资源负责人在任何企业中都应该是第二号人物”，但在中国，99%的企业都做不到。

原因很简单，人力资源部没创造这么大的价值——业务增长很快，但HR 总在拖后腿。

有些人说人力资源部是“秘书”，有人说人力资源是“警察”，在中国，真正认为人力资源部是“业务伙伴”的真是凤毛麟角。

Aon Hewitt全球咨询经验和研究证明，人力资源部可以成为业务驱动力，关键是HR自身的运作模式要发生变化。

本文从人力资源组织设计入手，提供一种新的视角和思路帮助HR更好支持业务增长。

重新定位人力资源部门HR成为业务的驱动力，首先要把“人力资本”当成一项业务来经营。

如果做到这一点，人力资源部门首先要重新定位自己，从职能导向转向业务导向。

然而，目前中国企业的人力资源部按职能块划分团队（例如薪酬、培训、领导力等）的运作模式阻碍了HR的价值创造——每个职能块同时负责政策制定、政策执行以及事务性支持（例如发薪、入职手续）。

不管是在总部、业务线还是区域，这种组织架构层层复制。

当业务提出需求时，总部人力资源往往从一个职能块角度提供方案，然后变成一项公司政策要求下面推广。

在这种背景下，总部的业务领导者总觉得方案隔靴搔痒，下属单位的业务领导者觉得人力资源在强制推行政策，缺乏对一线业务的理解和灵活性。

人力资源框架图组织结构设计与变革组织结构设计组织理论：广义（全部）和狭义组织理论（阻碍因素）；组织设计理论的分类：古典、近代、现代；组织设计理论的分类：静态和动态（人的因素、设计、咨询题）组织设计的原则：任务和目标、专业分工和协作、有效治理幅度、集权与分权、稳固性和适应性组织结构模式组织结构模式：直线制、直线职能制、矩阵制、事业部制、模拟分权制、多维立体组织结构、母、子公司制、总、份公司、企业集团组织结构模式选择原则：①以工作和任务为中心（明确和稳固）：直线、直线职能、矩阵②以成果为中心：事业部制、模拟分权制③以关系为中心（特大型企业）组织结构设计程序阻碍因素，选择结构模式；划分部门；部门结构和设置；形成组织结构；调整。

组织结构变革（一）战略与组织结构关系1. 组织结构服从战略；2. 不同进展时期，不同战略，选择不同组织结构。

（二）组织结构变革程序1. 组织结构诊断：①组织结构调查(工作岗位讲明书、组织体系图、治理业务流程图)②组织结构分析（战略目标改变、关键职能、职能性质和类不）③组织决策分析④组织关系分析2. 实施结构变革：①征兆②方式③阻力3. 组织结构评判（三）组织结构变革注意咨询题1. 实际情形选择最优方案；2. 过渡期：磨合，微调，适应；3. 认真论证、评估、稳步推进：方案、试点、配套规章制度。

人力资源规划的差不多程序人力资源规划的内容：狭义：人员配备、补充、晋升；广义：狭义+培训、薪酬、职业生涯规划、其他等。

人力资源规划的作用总体战略；人力资源治理开展；和谐各项人力资源治理各项打算；提升人力资源利用效率；组织和个人进展目标一致。

人力资源规划的环境外部环境：经济环境、人口环境、科技环境、文化法律环境；内部环境；行业特点；进展战略；文化；人力资源治理系统。

人力资源规划的差不多原则确保人力资源需求；与内外环境相适应；与战略目标相适应；保持适度流淌性。

人力资源规划的差不多程序核心是人力资源需求推测、人力资源供给推测和供需综合平稳。

华为人力资源管理体系框架分享管理知识，与您共成长”华为的成功，从很大意义上讲就是人力资源的成功“华为核心价值观合理的价值分配， 撬动更大的价值创造把握战略方向厚积薄发实现突破持续30年，聚集数据传送管道持续压强投入构建价值驱动企业核心价值观以客户为中心创造客户价值是守护公司 价值的必由之路，我们通 过成就客户，来成就自己以奋斗者为本用科学合理的价值评价 与分配系统，激发全体 员工全力开展价值创造坚持自我批判通过自我批判，实现不 断改进，不断进步，应对企业的外部挑战和内 部堕台长期艰苦奋斗客户需求在升级，产业在 不断演进，能不能长期坚持艰苦奋斗，决定了公司能不能活下去。

1234人力资源体系核心问题价值创造价值评价价值分配n业绩产出与岗位对接n专业贡献评价n设计薪酬要素n涉及各类岗位薪酬结构n薪酬与岗位等级匹配n特别激励方式n提升高业绩人员工作动力n全员奖励与公司业绩挂钩n核心员工薪酬竞争力n员工分类分层n岗位关键职责设计n岗位存在价值分析n岗位关键任务设计n激励要素分析华为人力资源管理核心理念价值评价价值创造价值分配企业价值循环链依据改进基础动能（后轮）牵引前提（前轮）说明为什么创造价值、为谁创造价值、 谁创造了价值目标制订，绩效执行及辅导说明创造了多少价值（结果）如何创造价值（关键行为）绩效评价，结果沟通说明价值的分配对象及如何分配价值绩效结果应用员工价值环链职位职业发展期望回报依据绩效价值循环华为人力资源管理核心理念价值评价价值创造价值分配以价值链循环为主体，由价值创造、价值评价和价值分配构成的人力资源管理体系循环劳动丨知识 企业家丨资本 培训开发 绩效管理组织发展 人才招聘机会丨期权工资丨奖金 保险 股票丨荣誉华为人力资源管理核心理念给火车头加满油狼狈组织猛将必起于卒伍宰相必发于州郡田忌赛马歪瓜裂枣少将连长二两大烟土“之”字形成长重装旅与陆战队从零起飞奖板凳要坐十年冷喜马拉雅山的水为什么不能流入亚马逊河班长的战争赛马结网原理倡导和建设“以客户为中心, 以奋斗者为本”的高绩效企 业文化人力资源管理要导向冲锋， 促进干部员工队伍持续艰苦 奋斗和公司核心价值观传承奋斗者是企业的财富，坚持 以奋斗者为本，使奋斗者得 到合理的汇报123华为人力资源管理顶层设计：人力资源管理三大核心对象以核心价值观为天，以共同平台为'地”，-“天” 一 “地”，实现差异化干部人才组织”共同的价值观，是共同发展的基础；有了共同发展的基本认知，才可能针对业务特点展开差异化的管理；共同的平台支撑，是我们在差异化的业务管理下，守护共同价值观的保障。