集团企业财务管理模式研究——华润集团的财务管理模式分析

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5C的关键词就是价值，通过价值管理实现价值创造公司在价值创造过程中，首先考虑资本来源、资本成本和结构比例，设定公司资本结构;通过经营活动将资本转化为有竞争力的产品或服务，实现现金创造，获得持续增长所需的内部资金来源;通过付息、派息、现金周转与资金集中等进行现金管理;通过与资产结构相适配的资金筹集安排，获得持续增长所需外部资金来源，并通过资产配置活动动态调整资产组合以实现公司价值持续增长?从而形成价值创造的完整循环。

5C体系的内涵资本结构(Capital Structure)指公司股权资本和债务资本之间的比例，以静态资本结构(总有息负债率=总有息负债/占用资本)和动态资本结构(现金盈利覆盖倍数=总有息负债/EBITDA)来衡量(其中：总有息负债指公司需要支付利息的长短期债务之和，包括银行贷款、债券等，但不包括应付账款等非付息债务)。

资本结构管理是一个动态过程，目的是使资本结构指标趋向并保持在长期目标资本结构指标区间内，通过降低加权平均资本成本(WACC)来增加公司价值。

公司通过改变资本结构，可降低融资成本，发挥财务杠杆作用;并充分利用债务资本产生的税盾效应，减少税收成本，从而实现价值创造。

华润目前的是6s管理体系河南工程学院本科毕业论文开题报告课题名称华润集团财务管理模式的构建分析课题来源其他指导教师职称学生姓名学号专业/班级一、研究的背景、目的和意义（一）研究背景企业集团是现代企业的一种沮织形式，由19世纪末和20世纪初的重要企业群体发展形成，地域主要集中在欧美发运的工业化国家。

随着工业革命的深入，企业集团逐步成为世界经济的重要组成部分，在经济发展中发挥着十分重要的作用。

一些大的企业通过资本控制、技术控制，运用业己形成的企业管理模式，以新设、跨行业兼并、交叉控股等形式控制了大量化会资源，形成以控股为主要方式的母子公司，形成了早期的企业集团。

企业集团控股企业为核心、相互协作、共享资源。

通过合理配置集团内的财务资源和其他有效资源，在企业集团价值创造过程中扮演着重要的角色，完善的财务管理体系可以为企业发展提供有效的财务信息和决策支持，有助于科学管理制度的实现，进而实现企业集团的战略管理目标。

华润集团前身是1938年中共为抗日战争在香港建立的地下交通站。

1948年改组更名为华润公司，随着集团业务的扩展，经营地域不断扩大，主营业务包括日用消费品制造与分销、地产及相关行业、基础设施及公用事业三块领域，旗下共有20家一级利润中心，在香港拥有6家上市公司。

然而，随着集团业务的拓展，其发展战略逐步升级、明晰，对财务管理的要求也越来越高，原有财务管理体系己无法满足业务规模发展的需要。

华润集团发展至今，做事取决于对人的信任，相关制度不能得到很好落实，致使资产管理不到位，账实不符；资金管控缺失，安全风险大，使用成本高预算与执行严重脱钩，调整随意等；这些都无法为集团管理层提供及时、有效的财务信息，影响管理层的经营决策。

因此，华润集团需要优化与改进其现有的财务管理模式。

（二）研究目的企业间通过资本运作，以新设、合并、跨行业兼并等方式形成了企业集团，集团管理的企业数量多、管理的资产规模庞大。

然而，企业的财务管理水平却无法在短期内达到较高的水平，致使集团内部管理权限划分不清，责权不明确，管理出现混乱等情况。

华润5C价值型财务管理体系5C体系是以资本、资金、资产管理为主线，以资本结构、现金创造、现金管理、资金筹集和资产配置为核心的价值型财务管理体系。

5C体系内在的逻辑循环:公司在价值创造过程中，首先考虑资本来源、资本成本和结构比例,设定公司资本结构；通过经营活动将资本转化为有竞争力的产品或服务,实现现金创造，获得持续增长所需的内部资金来源;通过付息、派息、现金周转与资金集中等进行现金管理；通过与资产结构相适配的资金筹集安排，获得持续增长所需外部资金来源；并通过资产配置活动动态调整资产组合以实现公司价值持续增长，从而形成价值创造的完整循环。

一、资本结构资本结构（Capital Structure）指公司股权资本和债务资本之间的比例，以静态资本结构（）和动态资本结构（现金盈利覆盖倍数)来衡量。

资本结构是5C体系的逻辑起点。

资本结构管理是一个动态过程，目的是使资本结构指标趋向并保持在长期目标资本结构指标区间内，通过降低加权平均资本成本来增加公司价值。

对资本结构的管理是一种主动管理行为,管理的基本方法是区分资本结构独立公司1和资本结构非独立公司2,并根据公司自身的实际情况和外部宏观环境等，设置最优资本结构区间.1资本结构独立公司指具有相对独立财务决策权的公司，包括集团附属各级非全资业务单元。

2资本结构非独立公司指不具有独立财务决策权的公司，包括集团附属各级全资业务单元。

最优的资本结构可选取一段时间内同一行业中公司价值最大的行业标杆所对应的资本结构进行测算。

当公司的资本结构偏离最优资本结构区间时，可对资本结构进行存量调整或变量调整。

存量调整是在不改变占用资本总量的情况下调整资本总额中债务与股权的比例。

变量调整是通过改变占用资本总量对公司资本结构进行调整。

财务杠杆是资本结构管理的核心.在资本回报率高于税后债务成本的前提下,较高的财务杠杆可以通过税盾效应减少公司税负，提升股东权益回报率。

但是财务杠杆的过高会导致公司陷入财务困境，增加财务成本.因此资本结构的设置应在税盾效应和财务危机成本间取得平衡。

华润集团的财务管理模式研究
华润集团是中国大型综合性企业集团，主要涉及房地产、医药、食品、饮料、基础化工、环境能源等多个领域。

其财务管理模式主
要体现在：
1. 精细化财务管理。

华润集团建立了完善的财务管控制度和内
部控制机制，通过ERP系统实现了财务信息的快速、准确和全面化
管理。

2. 基于风险控制的财务管理。

华润集团强调风险管理在财务决
策中的重要性，建立并高效执行了多层次的风险管理体系，形成了
以风险管控为核心的财务管理模式。

3. 强化财务分析和监管。

华润集团通过精细的财务分析，对企
业各项经营指标进行全面分析和监管，提高了决策的科学性和准确性。

4. 创新财务模式。

华润集团通过创新财务模式，如债券融资、
股权融资等，实现了优化财务结构、提升资本实力的目标。

总体来说，华润集团在财务管理方面注重精细化管控、风险控制、财务监管和创新财务模式，从而实现了企业财务的稳健运营和
持续发展。

华润集团全面预算管理案例研究一、本文概述随着市场经济的不断发展和竞争的日益激烈，全面预算管理已经成为企业提升内部管理水平和市场竞争力的重要手段。

华润集团作为中国领先的大型多元化企业，其全面预算管理实践具有一定的典型性和代表性。

本文通过对华润集团全面预算管理案例的深入研究，旨在分析华润集团在预算制定、执行、监控和调整等各个环节中的具体做法和成功经验，以期为其他企业提供有益的参考和借鉴。

本文首先介绍了华润集团的基本情况，包括其发展历程、业务布局和组织架构等，为后续分析提供背景信息。

接着，文章重点分析了华润集团在全面预算管理方面的实践，包括预算制度的建立与完善、预算编制的流程与方法、预算执行与监控的手段和措施以及预算调整的策略与原则等。

同时，文章还探讨了华润集团在全面预算管理中面临的主要问题和挑战，并分析了其应对策略和实施效果。

二、华润集团全面预算管理体系构建战略目标导向：华润集团首先明确其长期和短期的战略目标，包括市场份额、盈利能力、风险控制等关键指标。

全面预算管理体系以这些战略目标为导向，确保各项预算活动与集团整体战略保持一致。

组织架构搭建：华润集团建立了完善的预算管理组织架构，包括预算管理委员会、预算管理部门和预算执行单位等。

预算管理委员会负责审批预算方案，预算管理部门负责预算的编制、监控和分析，预算执行单位则负责预算的具体执行。

预算编制流程：华润集团采用滚动预算编制方法，每年对预算进行滚动调整，以适应市场变化和集团战略发展的需要。

预算编制流程包括目标设定、预算编制、审批下达和执行监控等环节，确保预算的准确性和可操作性。

预算监控与分析：华润集团建立了预算监控机制，通过定期收集和分析预算执行数据，及时发现预算偏差并采取措施进行纠正。

同时，集团还通过预算分析，评估各业务单元和职能部门的绩效，为管理层提供决策支持。

预算考核与激励：华润集团将预算执行情况纳入绩效考核体系，通过预算完成率、预算偏差率等指标对各预算执行单位进行评价。

华润集团公司财务管理模式作为一家资产规模近千亿的大企业，华润公司经半个多世纪的变迁形成了一个业务多元化的控股架构的企业集团，我们习惯地称之为多元化控股企业。

多元化经营不仅在理论上得不到充分的支持，实践中的管理运作恐怕还还会面对更多的难题。

立足多元化的现实，我们的做法是确定“集团多元化、利润中心专业化”的整体战略，将众多子公司按行业进行资产重组，并划分为不同的利润中心，利润中心属下再设立利润点，同时在扁平化管理架构下分别确定业务战略，以此确保多元化控股下的专业化经营。

在此基础上，我们利用香港资本市场将利润中心逐一整合上市，目前已在香港上市6家，占集团绝大部分资产，其他资产也正在整合上市过程之中。

随着利润中心股权多元化乃至公众化，受制于市场控制的约束。

控股企业的组织控制正受到内外多方面的冲击，从而集团总部的传统管理方式面临挑战，或者说“多元化控股企业怎么管”的问题已经成为股权分散背景下集团母公司面临的重大问题。

总体管理分析所谓多元化控股企业的管理，至少可以包括两层涵义。

一是多元化，表明集团属下利润中心及行业多。

由于业务种类和管理范围之广，集团不可能完全按单一业务实体一样的管法；二是控股企业，表明利润中心股权多元化，很多都是非全资附属企业，甚至是公众公司，集团只是控股或控制，不可能完全按全资附属企业或类似业务部门一样的管法。

集团总部由此就需要重新定位，找准管理的着力点，抓住应该管、值得管、管得了或管得好的，放掉不该管、不值得管、管不了或管不好的。

说到底，管理多元化控股企业最核心的就是要站在出资人角度做个合格的控股股东，在平衡市场控制和组织控制的基础上，建立健全出资人管理模式，维护出资人权益，实现股东财富最大化的目标。

出资人管理从根本上说属于公司治理(corporate governance)问题，是公司战略导向的范畴，而不是公司管理者日常考虑的经营管理问题。

实践中，通常有两种治理倾向冲击我们的管理并引起运行中的摩擦，值得我们深入思考：一是认为控股母公司与少数权益股东一样，都是出资人，子公司只要能满足一般股东或公众股东的要求就可以了，集团总部不需要管得更多，一切按市场化运作；二是认为控股母公司是财务和经营投资者，不是策略性投资者和单一业务实体，集团总部必须体现控制权及维护控股范围的整体利益，一切按组织化管理。

分析华润集团的６Ｓ财务预算管理之道来源：首席财务官华润（集团）有限公司是隶属于国务院国资委管理的一家有72年发展历史的中央企业。

在经过多年的实践和不断改进后，总结了一套旨在贯彻全面预算管理的运行体系，即6S管理体系。

具体是指利润中心的编码体系、管理报告体系、预算体系、评价体系、审计体系和经理人考核体系等。

6S管理体系的系统化构想是：以专业化管理为基本出发点，把集团及属下所有业务及资产分成多个利润中心，并逐一编制号码；每个利润中心按规定格式和内容编制管理会计报告，并汇总成为集团总体管理报告；在利润中心推行全面预算管理，将经营目标层层分解，落实到每个责任人每个月的经营上；根据不同利润中心的业务性质和经营现状，建立切实可行的业务评价体系，按评价结果确定奖惩；对利润中心经营及预算执行情况进行审计，确保管理信息的真实性；最后，对利润中心负责人进行每年一次的考核，逐步建立起选拔管理人员的科学程序。

6S管理体系保证了集团全面预算管理的运行，是华润公司目前运用得最为成功的管理系统。

2009年底，华润公司业绩再创新高，总资产达到4,169亿港元，营业额达1,607亿港元。

这些成绩的取得都是与华润公司不断推进专业化和加强竞争力的努力分不开。

其中，6S管理体系为华润管理强势的逐步形成发挥了重要作用。

财务预算管理提高经营绩效企业财务预算管理是企业为了实现自己的经营目标，在一个时期内对企业内部的人财物进行统一调配和集中管理，并进行计划、协调、控制和业绩评价的一项重要的管理制度，它已成为现代企业管理中不可或缺的重要组成部分，是企业实现战略目标的重要手段之一。

20世纪20年代，美国通用电器、杜邦与通用汽车等公司率先采用全面预算管理模式。

这种管理模式，迅速成为当时美国大型工商企业的标准作业程序。

在美国，90%以上的企业都要求实施预算管理；欧洲一些国家甚至要求100%的企业都做预算。

近10年来，我国的大中型企业也逐步认识到全面预算管理的工具价值。

企业集团财务管理模式分析随着全球经济一体化的深入发展和企业竞争的日益激烈，企业集团作为经济活动的重要主体，其财务管理模式的选择与优化对于企业的生存与发展具有至关重要的作用。

本文将从企业集团财务管理的角度出发，探讨其管理模式的特点及优劣，并提出优化建议。

一、企业集团财务管理模式概述企业集团的财务管理模式是指企业集团在经营管理过程中，对财务活动进行计划、组织、协调、控制和监督的方式和方法。

根据国内外学者的研究，企业集团的财务管理模式大致可以分为以下三种：集权型、分权型和混合型。

1、集权型财务管理模式集权型财务管理模式是指企业集团将所有的财务决策权集中于总部，由总部统一规划和管理集团的财务活动。

这种模式的优点在于可以实现资源的统一配置，降低成本，提高效率，同时也可以增强集团的整体财务实力。

但是，这种模式也容易导致决策过于集中，难以充分考虑子公司的特殊情况，同时也可能抑制子公司的积极性和创造性。

2、分权型财务管理模式分权型财务管理模式是指企业集团将财务决策权下放给各子公司，由子公司自主管理其财务活动。

这种模式的优点在于可以提高子公司的积极性和创造性，同时也可以降低集团整体的决策成本。

但是，这种模式也容易导致子公司各自为政，难以实现资源的统一配置，同时也可能加大集团的整体财务风险。

3、混合型财务管理模式混合型财务管理模式是指企业集团在财务管理过程中，同时采用集权和分权两种模式。

这种模式的优点在于可以综合利用集权和分权的优点，同时也可以避免其缺点。

但是，这种模式的实际操作难度较大，需要集团具备较高的财务管理能力和经验。

二、企业集团财务管理模式的优化建议1、建立科学的财务管理体系企业集团应该根据自身的实际情况，建立科学的财务管理体系，明确各级财务部门的职责和权限，制定合理的财务政策和管理制度，以确保集团财务活动的规范化和制度化。

2、加强财务信息化管理企业集团应该加强财务信息化管理，建立统一的财务信息平台，实现各级财务部门之间的信息共享和交流，以提高财务管理的效率和准确性。

关于集团公司财务管理模式选用的探讨摘要：随着社会经济的发展和科学技术进步，如何选择合适的财务管理模式成为集团公司建立财务体系时首要考虑的问题，对于目前已有的集权型、分权型、集权与分权结合型三种财务管理模式，本文结合实际情况分析其利弊，并提出集团公司设定财务管理模式的原则，提出优化改进措施，为集团公司选择合适的财务管理模式作出指引。

关键词：集团公司、财务管理模式、风险效益、改进优化一、前言对集团公司而言，一个匹配的财务管理模式可以极大地推进企业健康发展，而一个不恰当的模式则可能成为制约企业发展的重要因素甚至绊脚石。

根据集团公司情况选择合适的财务管理模式显得尤为重要。

二、财务管理模式的分析1.集权型模式集权型财务管理模式权利集中于母公司，便于集团公司财务的统一管理，协同安排，提高资金使用效率，财务风险基本在集团的控制范围内。

但财务权利的过度集中会在一定程度上导致子公司运行流程过长、办事效率不高，子公司人员欠缺工作积极性、无法有效应对市场风险变化等问题，且由于子公司均按照集团公司的战略及计划运行，可能出现母公司未考虑子公司实际情况，制订的计划或发出的指令不适应子公司发展，从而导致子公司发展缓慢甚至衰退的情况，进一步可能影响整个集团的健康发展。

2.分权型模式分权型财务管理模式将财务权利下放到各子公司，简化子公司办事流程、提高办事效率，有利于调动子公司开拓业务的积极性，能更有效应对市场变化，及时作出反应。

但财务权利的过度下放可能会导致子公司权利过大，缺乏管束，为了追求利益最大化，投资风险较大的项目，给整个集团带来不可控风险，在一定程度上损害集团公司整体利益，且由于子公司过于独立，可能存在集团公司总部的相关政策制度在子公司无法得到贯彻执行的情形，不利于集团公司的协同发展。

3.集权与分权相结合模式集权与分权相结合模式考虑了集权与分权模式各自的优劣，在一定程度上具有先进性，但该模式十分考验管理者的水平，在划分权利时需要从战略模式、经营计划及风险控制等各方面考虑，以便达到效益和风险的平衡。

集团企业财务管理模式讨论华润集团的财务管理模式分析下集团企业财务管理模式研究—-华润集团的财务管理模式分析（下)（一)４集团企业财务管理模式研究——华润集团的财务管理模式分析（下）(一)(二)合理的财务人员配备集团母的财务机构是整个集团最高层次的理财组织,其负责人也是整个集团最高层次的财务负责人，根据我国企业集团的现状，应设为财务总监。

财务总监作为集团财务总负责人,履行财务管理和财务监督的双重职能。

他一方面受董事会的领导，有权在集团重大财务问题上监督总经理，另一方面,他受总经理直接领导，在日常财务管理上要服从总经理的指挥，协助总经理搞好工作。

财务总监的产生和任免可以由集团总经理提名并报董事会批准。

10］母下属分的**财务部门，应**设财务主管一名，负责日常财务管理工作。

同时,母还应设置内部审计部门,定期的对于下属子进行内部审计。

（三）合理完善的财务管理对于企业集团，完善的财务管理应该是集权与分权相结合的财务管理。

而目前我国企业集团所体现出来的**种问题如缺乏活力与动力、财务监控严重失控等，正是没有处理好这个问题。

我们应该将集权与分权适当结合作为一项最基本、最关键的原则，到财务管理工作中来，从而完善企业集团的财务管理。

的融通与管理应由集团母统一进行.证明,凡是的融通与管理权分散到**级子的企业集团,都造成了不同程度的管理混乱。

因此,我国企业集团应认识到,理顺集团内财务管理应从理顺管理入手,实行集中管理。

集团母的财务部门应设立专门的部，如财务结算中心。

财务结算中心作为母财务机构的一部分，应与传统的财务部脱离开来,负责一切与有关的财务活动，包括的外部筹集、内部融通、结算、计划、调控和管理.利润分配管理应由母统一进行.企业集团应合理地运用集团母的财务分配功能，适当集中子的收益。

母是子的出资人，对全资子、控股子的收益有完全的收益分配决策权。

母应根据集团发展战略和子在集团中的地位、作用及发展状况确定**全资子和控股子的收益分配策.（四)有效的激励与监督约束机制财务管理工作能否顺利进行,依赖于激励与监督约束机制是否健全.企业集团的财务活动由于其高复杂性和高难度性，更是离不开有效的激励与监督约束机制。

集团企业财务管理模式研究——华润集团的财务管理模式分析【摘要】企业集团是现代企业发展的方向，其日益凸现的管理问题特别是作为母子公司之间纽带的财务关系的管理成为管理学中的一个焦点。

本文着重探讨了集团企业财务管理的模式设置问题。

介绍了以日本企业为代表的集权与分权相结合的财务管理体制和欧美通行的投资中心-利润中心-成本中心的财务管理模式。

其次根据不同的行业性质探讨了集团企业中母子公司之间的财务权力设置分配问题。

最后通过华润集团的一个案例分析了多元化经营集团企业的财务管理解决方案。

【关键词】企业集团财务管理权力分配AbstractAs a direction of the development of modern corporations, the management of CORPORATE GROUP, especially the financial management of corporate group grew to be a focus in the field of management. The literature focuses on the financial management mode. Firstly, we will look back the development of Japan and Western corporations’ financial management mode. And then we will talk about the right of companies of different level in the group. At last we will study a case of Huarun Group on the financial management mode of a diverse-operation-group.Key words: corporation group, financial management, right distribution目录一、序言2二、文献回顾2三、企业集团财务管理理论基础2（一）企业集团定义2（二）企业集团类型3（三）企业集团管理的发展 3（四）企业集团财务管理特征 4四、企业集团财务管理的国际比较 5（一）日本型企业集团的财务管理 5（二）欧美型企业集团的财务管理 6五、我国企业集团财务管理的目标模式6（一）建立有利于企业集团的政策体系7（二）我国企业集团财务管理的目标模式8六、企业集团财务管理中的权利分配问题探讨9七、案例分析——华润集团的6S管理体系11（一）母子公司管理与控制模式的选择11（二）华润集团全面导入6S管理体系11资料来源及参考文献13一、序言经过二十世纪百年中的多次兼并浪潮，企业集团正成为现代企业发展的方向。

华润物业财务制度研究一、引言随着社会的不断发展，房地产行业的繁荣也吸引越来越多的企业进入。

作为房地产行业的一员，华润物业在过去的几年里一直保持着稳健的发展势头。

作为一个大型企业集团，其财务管理体系的健全与否对整个企业的发展及稳定具有重要影响。

因此，对华润物业的财务制度进行研究，有助于更好地了解其财务管理情况，为其未来的发展提供指导和建议。

二、华润物业财务制度概述1. 财务制度的意义财务制度是指企业为了从事经营活动而制定的、在财务管理活动中具有普遍约束力和稳定性的规范性文件。

财务制度是企业财务管理的基础和核心，是实现企业财务管理目标的保障。

华润物业的财务制度主要包括会计制度、财务管理制度、内部控制制度等，这些制度为公司的财务管理提供了规范的依据和操作流程，有利于确保公司的财务活动合法合规、规范有序。

2. 财务制度的内容（1）会计制度：华润物业的会计制度遵循国家相关法律法规和会计准则，确保了公司会计信息的真实可靠性。

公司会计制度规定了各种会计科目的设置和核算方法，明确了会计处理的流程和要求。

（2）财务管理制度：公司的财务管理制度涵盖了预算管理、资金管理、税收管理、成本管理等各个方面，规范了公司财务活动的过程和流程，保证了公司的财务资源的合理利用。

（3）内部控制制度：公司建立了完善的内部控制制度，包括财务内部控制制度、风险管理制度、信息披露制度等，保障了公司财务管理的有效性和准确性。

三、华润物业财务制度存在的问题1. 制度执行不到位：在实际运作中，有些员工对财务制度的要求存在理解不到位、执行不到位的情况，导致了制度落实不彻底的现象。

2. 制度内容更新滞后：随着企业的发展和环境的变化，财务管理制度等内容也需要不断更新和完善，华润物业的财务制度在这方面还存在一定的滞后。

3. 控制措施不够严格：内部控制方面的问题在很大程度上影响了公司整体的财务管理水平，需要更严格的控制措施来解决。

四、华润物业财务制度改进建议1. 提高人员培训：加强对员工的财务制度培训，提高员工对财务制度的理解和执行力度，使公司财务制度得到更好的贯彻实施。