任正非的管理案例

名企案例之七-华为员工持股案例分析1华为员工持股案例分析----国际企业成功管理案例华为公司概况华为技术有限公司是一家总部位于中国广东深圳市的生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司，于1988年成立于中国深圳。

华为的主要营业范围是交换，传输，无线和数据通信类电信产品，在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决方案。

总裁：任正非董事长：孙亚芳1988年创立于深圳，成为一家生产用户交换机（PBX）的香港公司的销售代理。

1999年、2000年、2001年分别在印度、瑞典、美国设立研发中心2008年被商业周刊评为全球十大最有影响力的公司。

根据Informa的咨询报告，华为在移动设备市场领域排名全球第三。

移动宽带产品全球累计发货量超过2000万部，根据ABI的数据，市场份额位列全球第一。

全年共递交1737件PCT专利申请，据世界知识产权组织统计，在2008年专利申请公司(人)排名榜上排名第一；LTE专利数占全球10%以上2009年无线接入市场份额跻身全球第二成功交付全球首个LTE/EPC商用网络，获得的LTE商用合同数居全球首位。

率先发布从路由器到传输系统的端到端100G解决方案。

获英国《金融时报》颁发的“业务新锐奖”，并入选美国Fast Company杂志评选的最具创新力公司前五强。

主要产品都实现资源消耗同比降低20%以上，在全球部署了3000多个新能源供电解决方案站点中国民营企业超常规发展的典范——华为的一举一动都引人关注，而其神秘的全员持股更是华为下的一只令外界揣摩又充满好奇的蛋。

2003年，两位离开华为的创业元老为了讨回自己的权益拿起法律武器状告华为，由此，华为股权露出冰山一角。

一、员工持股计划的积极作用华为的内部股制度对吸引人才的作用是非常明显的。

过去华为有种“1＋1＋1”的说法，即员工的收入中，工资、奖金、股票分红的收入比例是相当的。

而其中股票是当员工进入公司一年以后，依据员工的职位、季度绩效、任职资格状况等因素来进行派发。

任正非经典语录大全任正非，华为公司的创始人，被誉为中国商业界的传奇人物。

他的言论深刻，充满睿智，为人们提供了很多指导思想和精神财富。

以下是七个任正非经典语录的案例，来证明这一点。

1. "我们的目标是要在一种战争状态下赢得市场"这句话来自任正非的一次演讲，强调了团结合作和战略规划的重要性。

华为一直将市场竞争看作一场战争，要有足够的军事思维来应对。

只有紧密团结合作，以合理的计划和策略来战胜竞争对手，才能在激烈的市场环境中取得成功。

这种战略思想也是华为成功的重要因素之一。

2. "我们需要能够吃得苦，才能走得远"在他的演讲中，任正非强调了工作中艰苦努力的重要性。

他认为，只有在面对困难时坚持下来，牺牲个人的时间和利益，才能赢得成功。

这种精神在华为内部强烈地传达出来，员工们也因此才能保持蓬勃的创新精神。

3. "我们的文化可持续发展"华为公司的企业文化一直被认为是非常重要的，任正非也强调了这一点。

他认为，公司文化应该是向内外传达公司价值观念的一个工具。

文化是一种力量，而这种力量需要长期的努力来发展。

任正非的这种思想也是华为公司一直保持竞争力的不可或缺因素。

4. "最大的弱点，是认为没有弱点"这句话强调了过度自信的危险性。

任正非认为，一个人或一个组织如果自认为没有任何弱点，那么该组织就已经开始步入衰败的道路。

这种领袖认识到组织的弱点，并在不断学习和改进中不断提高，是成功的关键所在。

5. "我们需要努力在科技和实践中保持领先地位"任正非不断强调了技术的重要性。

在他眼中，技术是推动企业发展的核心动力。

他相信，公司只有站在技术和实践的前沿，才能在市场上保持优势地位。

这种密切关注技术的思想也是华为公司一直注重创新和进步的重要原因。

6. "网是我们的命脉，质量是我们的生命"任正非认为，华为的命脉在于网络技术。

任正菲：从艰苦创业，到新老交替作者：企业管理出版社科亚来源：《赢未来》2015年第12期作为“中国最神秘的企业家”，华为的领军人物任正非总是“神龙见首不见尾”，一直以李嘉诚为榜样低调处事。

自己身上被贴了各种标签：“土狼”“军人”“硬汉”……任正非从不回应。

在今年的新书《任正非：管理的真相》中，任正非的管理哲学被系统性地展示给世人，我们来看看“最适合中国人的管理法则”中，任正非在艰难的创业期之后，是怎样解决创业功臣们去留问题的吧！垫子精神+忧患意识在华为刚成立的时候，曾有一段最艰苦的日子。

1991年9月，任正非带领50多名员工，在宝安县的工业大厦开始了奋斗之路。

一位当时的华为人回忆说：“一层楼既是生产车间、库房，又是厨房和卧室。

十几张床挨着墙边排开，床不够，就在泡沫板上加床垫代替。

”“没有假日和周末，也不分白天和夜晚。

累了就在垫子上睡一觉，醒来接着干，这就是华为‘垫子文化’的起源。

”任正非说。

在老员工这种全身心的付出下，华为挺过了公司最困难的岁月。

“在资金技术各方面都匮乏的条件下，我们咬牙把鸡蛋放在一个篮子里，依靠集体奋斗，群策群力，日夜攻关，利用压强原则，重点突破，我们终于拿出了自己研制的第一台通信设备——数字程控交换机。

”任正非对那段日子记忆犹新。

在公司发展壮大之后，任正非时刻提醒员工要保持积极上进的心。

这是基于一种根深蒂固的忧患意识：“中国是世界上最大的新兴市场，因此世界巨头都云集中国，公司创立之初，就在自己家门口碰到了全球最激烈的竞争，我们不得不在市场夹缝中求生存。

当我们走出国门拓展国际市场时，放眼一望，所能看得到的良田沃土，早已被西方公司抢占一空；只有在那些偏远、动乱、自然环境恶劣的地区，他们动作稍慢、投入稍小，我们才有一线机会……”其实早在1995年，任正非就清楚地认识到国际化的必要性：国内通信骨干网络已经基本铺设完成，届时很难支撑华为这么大规模的企业良性发展下去。

拓展国际市场，可谓是华为生死攸关的第二次创业。

文化赋能新型工业化案例
文化赋能新型工业化案例：华为公司
华为公司是中国领先的信息通信技术解决方案供应商，也是全球最大
的电信设备制造商之一。

华为公司一直致力于将文化融入企业发展中，通过文化赋能实现新型工业化。

首先，华为公司注重员工文化建设。

公司创始人任正非提出“以人为本”的管理理念，鼓励员工自主创新和发挥个人特长。

公司还建立了“华为大学”，为员工提供各种培训和学习机会，不断提升员工的综
合素质和技能水平。

其次，华为公司注重企业文化建设。

公司提出了“以客户为中心”的
核心价值观，强调客户需求是企业发展的根本动力。

公司还建立了
“华为精神”，包括“奋斗精神”、“创新精神”、“诚信精神”等，为企业发展提供了强大的文化支撑。

最后，华为公司注重社会文化建设。

公司积极参与公益事业，捐赠资
金和物资，支持教育、环保、扶贫等领域的发展。

公司还推出了“华
为技术有限公司奖学金”，资助贫困学生完成学业，为社会发展做出
了积极贡献。

华为公司的成功离不开文化赋能，文化赋能为企业提供了强大的动力和支撑。

华为公司的案例表明，文化赋能是实现新型工业化的重要手段，只有注重文化建设，才能实现企业的可持续发展。

胖东来的人力资源管理案例胖东来，一个在河南许昌发迹的传统零售企业，为什么会受到国内企业大佬们的热烈关注？任正非撰文把胖东来当成典型的案例企业，夸奖它能让员工真正从心里感恩企业。

雷军在考察了许昌胖东来后，在微头条发文称：胖东来，在中国零售业一直是神一般的存在。

马云也称赞胖东来引发了中国零售商的新思考，是中国企业的一面旗子。

胖东来成为热点，它的发展与背后究竟有什么值得人们关注与学习的？在它的身上，我们又能从人力资源管理上获得什么启示？也许下面关于胖东来的人力资源管理案例，能让你找到答案。

【胖东来简介】胖东来的创始人，于东来，是一名下岗职工。

1995年，他带领三名同伴创立了望月楼胖子店，营业面积不过40平，而这也就是胖东来的前身。

经过20多年的发展，现在已经变成了胖东来商贸集团有限公司。

它虽身处内地三线城市，年营收也只有50多亿人民币，但但中国连锁经营协会创会会长郭戈平却曾给予其极高评价，称赞胖东来“这绝对是中国最好的店！”除此之外，胖东来还有更多让人值得惊奇的地方。

●有媒体报道，好多人为了到胖东来买东西，竟然能在大夏天的烈日底下排队15分钟。

●胖东来开到哪里，方圆一公里之内都没有零售店，使进军该地的世界零售巨头沃尔玛、家乐福延迟开业；做家电，它所在的城市见不到国美、苏宁的影子。

●新乡胖东来第一天开业就因为人气爆棚而被迫暂停营业。

为什么胖东来能受到消费者的如此青睐呢？也许我们能从下面这段于东来说过话中找到答案。

老板、顾客、员工，无论是做什么，都是为使自己的人生更加快乐。

我们的企业不仅仅销售产品，更重要的，我们应当能造福更多的人，给更多的人带来快乐。

这段话，我们不妨可以这样理解：想让企业受到顾客欢迎，就必须要让顾客觉得快乐，而有让顾客觉得快乐，老板必须要让员工也快乐。

这样的理念听起来是不是很耳熟？对了，海底捞的张勇也曾经说过：要想让员工对顾客好,你就必须对待员工像家人一样...胖东来是怎么对待自己的员工呢？【周二闭店，过年放假】在中国零售业有两条不成文的“潜规则”：1、白天永不歇业。

集权与分权的案例集权与分权的案例【篇一：集权与分权的案例】管理案例经典案例企业管理案例分析华为一直奉行的是中央集权，但在此基础上进行层层有序的分权。

20 年来，华为不断因应环境和自身的变化，虽然;谨慎;、但一步步总在向前地探索出了一条适合自己的分权之道和授权之术。

在华为成立初期，由于员工数量不多，部门和生产线比较单一，产品的研发种类也比较集中，组织结构比较简单。

在这段时间，华为一直采用的是在中小型企业比较普遍的直线式管理结构。

这段时期的高度中央集权，防止因权力分散而造成失控，避免了华为的夭折。

随着业务的增长和组织的放大，华为开展了组织结构和人力资源机制的改革，确定了;以代表处系统部铁三角为基础的，轻装及能力综合化的海军陆作战式;作战队形，进行了权力的重新分配。

这是一次从下到上，从一线到后方的权力重铸。

华为取得的成绩离不开业务战略的成功转型及终端市场的突破，但权力的合理分配和组织运营效率的提升也居功至伟。

但世界上没有一成不变的真理，总部则依靠战略导向主动权和监控权，来保障一线的权力不被滥用或者无效益的使用。

这不是一次传统意义上权力从上至下的逐级分解，而在中国传统文化当中，;人治;的观念可谓根深蒂固。

延续到企业管理领域，也是如此。

任人唯亲、高度集权是人治型企业的两大重要特征。

这导致在这样的企业当中管理具备很大的秘密性、随机性和不可预知性。

企业运转靠人缘、关系与情面，管理凭经验、感觉，控制靠随机和自觉。

随着世界经济大同，东方传统与西方理念正面交锋，人治与法治、集权与分权之辩也愈发激烈。

对于这个问题，我的解答是：没有最好的模式，只有最合适的模式，企业应该根据行业和自己的实际情况，探索和建立最适合自己的模式与道路。

但通常而言，要走向规范化、专业化、国际化，告别老板;一言堂;，合理的分权与授权是必然要走的道路。

只不过是在不同的场合和情况下，具体的方式方法以及;度;的把握的问题。

一个人独享的权力是无效的权力，因为权力不是养在家里的宠物，也不是供独自欣赏的珍玩，而是用来办事的资源。

公司治理案例分析公司治理是指组织内部的权力分配、监督和决策等方式和机制。

一个良好的公司治理结构可以保障公司的长期稳定和可持续发展。

本文将以华为公司为例，分析其公司治理的情况。

华为公司成立于1987年，是中国领先的信息通信技术解决方案供应商。

华为公司在公司治理方面有着明确的目标和架构。

首先，华为公司实行董事会负责制，董事会是公司的最高权力机构，负责制定公司战略、监督管理层和决策重大事项等。

董事会由公司的创始人任正非担任董事长，其他高管和外部独立董事组成。

华为公司还设立了监事会，负责监督董事会和管理层的行为。

这两个机构共同构成了华为公司的双重治理结构，以保证公司各方的利益得到平衡。

华为公司实行的公司治理原则包括，透明和及时披露公司信息、保护股东权益、明确的权力和责任分配、有限责任制、独立董事的设置等。

华为公司董事会不仅有公司内部高管，还有来自全球的独立董事，充分保证了公司决策的公正性和专业性。

华为公司还非常注重公司治理的持续改进和创新。

公司建立了内部诚信与合规体系，确保员工和公司行为遵循道德和法律规范。

公司还注重对高管的选拔和培养，建立了完备的绩效评估和激励制度。

此外，华为公司还建立了员工持股计划，让员工参与公司治理和分享公司业绩的增长。

华为公司的良好公司治理得到了国内外业界的肯定。

公司连续多年入选道琼斯可持续发展指数、指数和财富全球500强，并获得了来自全球各地的多个公司治理奖项。

然而，尽管华为公司在公司治理方面取得了一定成就，仍然面临一些挑战和问题。

首先，公司治理结构中独立董事的比例相对较低，可能导致董事会的独立性和监督功能不够充分。

其次，华为公司是一家家族企业，公司控制权主要集中在创始人身上，这可能导致公司决策集中化和权力滥用的风险。

另外，华为公司在海外市场的业务存在一定的政治和法律风险，公司需要加强对这些风险的管控和应对能力。

综上所述，华为公司在公司治理方面取得了不错的成绩，秉持着透明、公正和规范的原则来运营公司，实行双重治理结构和一系列的制度机制，以保障公司长期稳定发展。