华为 案例分析

华为股权激励案例分析（一）案例简介华为如今已经成为中国民营企业的一面旗帜，其在通信设备行业的地位已令那些曾经不把它放在眼里的跨国公司们颤栗。

其实,华为成立至今也不过二十年，成立之初与当时同类的其它公司类似，仅是代理香港的电话交换机，然而与众多代理公司不同的是，它没有满足于代理差价，而是将赚得的钱投入奠定华为行业地位的C＆C08机的开发。

最后它成功了，然而其成功之路却充满艰辛，蕴含着巨大的风险.一个没有任何背景的民营企业，仅靠自己前几年的积累要承担巨大的开发投入,还要为吸引和留住开发人才而支付高薪，在很多人看来，几乎是不可能的,但华为成功了。

华为的成功不是偶然的，是太多的因素综合作用的结果，早期实施的员工持股计划被公认为是华为的成功因素之一。

（二）华为技术有限公司员工持股激励:第一阶段：（1990—1996）以解决资金困难为主要目的，实行内部集资1990年华为开始尝试员工持股制度。

由贸易公司转型为自主研发企业的华为为解决研发投入大，资金紧张、融资困难问题,开始实行员工持股制。

在当时的股权管理过程中，华为将这种方式明确为员工集资行为.参股的价格为每股10元，以税后利润的15%作为股份分红，向技术、管理骨干配股。

这种方式为企业赢得了宝贵的发展资金.第二阶段：（1997-2001）以激励为主要目的1997年深圳市颁布了《深圳市国有企业内部员工持股试点暂行规定》,华为参照这个规定进行员工持股制度改制，完成第一次增资。

华为当时在册的2432名员工的股份全部转到华为公司工会的名下，占总股份的61.8％。

此时随着公司效益的提升和从资金困境中逐步解脱出来，员工持股制度在担负内部融资任务的同时,也演变成了一种重要的激励制度，与工资、年终奖金、安全退休金等一起共同构成了华为的薪酬体系。

这次改革后华为员工股的股价改为1元/股。

这段时期华为已进入高速增长时期，为提高对人才的吸引力华为在提高薪酬的同时也加大了员工配股力度。

案例分析华为在G技术上的领先地位案例分析：华为在5G技术上的领先地位随着信息技术的迅猛发展，无线通信也进入了一个全新的时代。

第五代移动通信技术（5G）的出现，为人类社会带来了更加便捷、高效的通信体验。

作为全球领先的通信技术企业，华为在5G技术研发领域的突出成果与卓越表现，成为众多产业领域的标杆。

本文将对华为在5G技术上的领先地位进行案例分析。

一、华为在5G标准制定中的积极参与华为作为全球知名的通信设备及解决方案供应商，一直在5G标准制定的过程中扮演着重要角色。

自2010年起，华为就积极参与国际电信联盟（ITU）对5G技术的研究，通过与全球各国的通信运营商和科研机构合作，推动5G标准的制定与推广。

在标准制定过程中，华为提出了许多创新的技术方案，并取得了良好的效果。

通过积极的标准制定参与，华为为自身在5G技术研发上的领先地位奠定了坚实的基础。

二、“5G创新中心”：华为在技术开发方面的投入为了加强与全球合作伙伴在5G技术上的协同创新，华为成立了“5G 创新中心”，致力于推动5G技术的研发与应用。

华为在“5G创新中心”发挥了引领作用，组织了一系列的合作研发项目，不仅在技术研究方面积极实验，还在全球范围内营造了良好的合作环境。

通过探索应用前景和推动商用进程，华为在5G技术创新方面取得了显著成果。

三、技术突破与产业应用的深度结合华为在5G技术研发过程中不断进行技术突破，并将其与产业应用深度结合，助推相关行业的发展。

华为积极开展与各行各业的合作，共同推动5G技术的应用。

例如，在智能制造领域，华为携手合作伙伴共同推进“工业互联网”项目，将5G技术与智能制造相结合，实现了设备之间的高效通信和数据互联。

这种深度结合的方式，使得华为在5G技术应用方面成为了各行业的“领跑者”。

四、全球市场份额的扩大与影响力的提升凭借在5G技术研发方面的领先地位，华为在全球通信市场的份额也得到了持续扩大。

根据相关数据，华为在全球范围内占据了大约30%的市场份额，并在许多国家和地区的5G建设项目中脱颖而出。

华为公司成功的案例分析_华为企业成功案例分析华为，世界财富500强中唯一没有上市的公司，26年的艰苦奋斗，以1000倍的速度飞速扩张，年营业收入400亿美元，15万人的团队，他们敏锐执着、富有激情、卓有成效地工作，他们到底凭的是什么呢?以下是店铺为大家整理的关于华为公司成功的案例，欢迎阅读!华为公司成功的案例分析篇1GSM：华为与跨国运营商MTN在非洲的广泛合作作为跨国运营商的MTN，是南部非洲地区的主流运营商，服务于南部非洲6个国家：南非、尼日利亚、乌干达、喀麦隆、卢旺达等。

至2003年底，MTN的GSM网络用户已经超过950万。

华为与MTN合作地区已经覆盖尼日利亚、乌干达。

成为MTN第二大设备供应商，规模将近200万无线用户。

建设尼日利亚M900/M1800双频网，网络覆盖首都地区，包括阿布贾、卡诺、卡杜纳，实现超高密度城区覆盖，高速公路覆盖、卫星传输、广覆盖等。

泰国AIS GSM网络在反复比较设备性能、成本和售后服务后，泰国最大的运营商AIS 选择华为公司作为设备供应商之一。

至2003年泰国AIS网上华为GSM设备容量已经超过100万用户，覆盖泰国全境，成为网上主导厂商之一。

包括泰国多个世界级风景区：清迈、芭缇雅、普吉。

建设AIS 900/1800双频网，凭借卓越开放的接口与众多厂家合作。

华为GPRS设备也在AIS网络成功应用，并于其他厂家设备实现平滑对接，用户总量达到140万，AIS全部移动智能网设备为华为提供，智能网用户超过1400万。

2002年，泰国AIS华为GSM/DCS双频网络获得“AIS网络最佳质量奖”。

华为移动通信设备运行稳定，快速优质的服务得到了用户的充分肯定，在泰国以及周边市场树立了良好的品牌。

CDMA：华为公司CDMA服务于葡萄牙Inquam是跨国移动运营商，总部设在英国，Inquam在英国、罗马尼亚、法国、葡萄牙、摩洛哥等国家运营网络。

Inquam采用华为公司CDMA450设备建设覆盖葡萄牙全国的移动网络，网络容量达30万用户，提供PTT，基于gpsOne定位等特色业务，直接支持EV-DO。

制作人：刘茂仪陈琳李凤梅目录1.公司简介2.公司优势3.困境4.解决方法及发展方向5.总结与思考一、简介:8日公布的2011年中国民营500强企业榜单，华为技术有限公司名列第一。

同时华为也是世界500强中唯一一家没有上市的公司，也是全球第六大手机厂商。

2、标识：的企业标识在保持原有标识蓬勃向上、华为技术有限公司是一家总部位于中国广东积极进取的基础上，更加聚焦、创新、稳健、和谐，充分体现了华为将继续保持积极进取的精神，通过持续的创新，支持客户实现网络转型并不断推出有竞争力的业务；华为将更加国际化、职业化、更加聚焦客户，和我们的客户及合作伙伴一道，创造一种和谐的商业环境实现自身的稳健成长。

3、发展历程：a.1987,公司成立b.1989,自主开发新产品c.1992，研发并推出农村数字交换解决方案d．1997年推出无线GSM解决方案并推广到全国主要城市e. 产品数字微蜂窝服务器控制交换机获得了专利。

成立南京研发中心，并于2003年6月通过了CMM4级认证f.1999、2000年分别在班加罗尔、瑞典首都斯德哥尔摩设立研发中心g.2001年加入电信联盟，2002年海外市场销售额达5.52亿美元h.2007年成为欧洲所有顶级运营商的合作伙伴i.2008年，被商业周刊评为全球十大最有影响力的公司，并在移动设备市场领域排名全球第三。

J．2009年，无线接入市场份额跻身全球第二。

K.2010年，成为全球第二大通信设备制造商l.2012年，全球最薄智能手机华为Ascend P1 S 发布4.地址：深圳总部深圳市龙岗区坂田华为基地。

二．公司优势，1.实施全球化经营战略，国内国际市场广阔。

2.PCT国际专利的申请超过了日本的大户松下和皇家飞利浦电子公司，入选中国世界纪录协会世界专利申请世界之最。

3.实施了统一管理制度，统一监控，开始公司公司全球化的财务监控和管理。

4. 加强与国际、中国主流运营商的战略合作。

扩大与友商的多层次合作，共同构建面向未来的、多赢的、共同生存的安全发展模式，实现分工合作、优势互补，更好地为全球客户创造价值。

华为成功案例分析_华为营销案例分析(2)华为成功案例分析篇3短短5年，华为手机已成为新领军，国产第一2015年，华为手机出货突破1.08亿部，成为首个跻身亿部俱乐部的国产品牌，也成为中国首个跻身全球手机第一阵营的品牌，与三星、苹果并列的三巨头。

2011—2014，小米用4年登上巅峰但短短1年后，华为手机取代小米成为新领军且两者差距从1.227倍扩大到近3倍2011—2014年，中国手机出尽风头的企业是小米，凭借多年的IT行业积累，和做互联网投资的积累，雷军率先把握手机换代的行业先机、并率先引入苹果的营销推广模式、然后通过价格策略，迅速获得了一飞冲天的业绩，2011—2014年实现了惊人的发展速度，四年时间骤升到6112万台，创造了一个惊人的业绩，也登上了它的巅峰时刻。

但是，当走向巅峰的时候，也是危险开始的时候!2013—2014年，已经在小米的浮华之下，危机已经显现，因为华为在这两年完成了3个突破：第一个突破，用荣耀产品实现了运营推广的演练，成功完成B2B 向B2C传播推广转型;第二个突破，用华为P6(Ascend P6)成功打开中端市场，并一下子为华为赢得了良好口碑，拉开了此前与小米同样位于中低端形象的距离;第三个突破，用华为Mate7成功打开中高端市场，再次将华为的口碑大幅拉升，与小米的形象也再次拉开!这三个突破，对于华为与小米的竞争有着极为重要的作用。

一方面，完成了华为手机营销推广转型;另一方面，华为完成了产品线的突破，成功实现覆盖中低端、中端、中高端三个市场。

前者让华为在营销推广上追上了小米，而后者则开始大幅拉开与小米的距离(小米更多集中于中低端和低端市场)。

客观说，在营销推广上，小米与华为差距不大，甚至是小米的推广在国内手机行业都是领先的，但在产品上，两者拉开了差距，华为不仅在中低端取得不错业绩，而且在中端及中高端市场突破，后者是小米想突破却没有成功的，也让两者的差距拉开了!毕竟比小米在产品线上多了一个多市场空间。

华为“辞职门”案例分析华为“辞职门”事件一、案例简介2008年1月1日，中国将实行新的劳动合同法。

新的劳动合同法加强了对劳动者的保护，引起了社会各界的高度关注。

2007年10月，一则《华为公司对工作十年以上的员工即将开始买断工龄》的消息传遍中国，给本来对新劳动合同法十分敏感的劳资双方投下了一颗重型炸弹。

进入十月底以后，随着各大媒体对此事的纷纷报道，华为技术有限公司（以下简称华为）斥资十亿鼓励5100名员工主动辞职事件的各项细节也开始浮出水面。

据经过证实的报道，目前在华为连续工作满8年以上（即1999年前入职）的所有员工（包括总裁任正非）需要在2008年元旦以前上交一份千字辞职报告，向公司提出主动辞职，达成自愿离职共识后，员工统一离职五天，并在此后的六个月之内通过竞聘决定是否重新上岗，重新上岗后员工职位和薪水不变。

所有离职员工都会得到公司的相应补偿，补偿方案为“N+1”模式（N为员工在华为连续工作的年限），即经济补偿税前总额=（N+1）×员工月补偿工资标准（税前）。

月补偿工资标准不仅仅是员工的月标准工资，还包括员工上年度奖金月均摊值。

也就是说，以一位员工在华为连续工作8年，月工资2万元，年终奖6万元来算，他最终得到的补偿金额为（8+1）×（2+6/12）=22.5万元。

在办理离职手续之后，华为会为离职员工停交一个月的社保，而由员工自行交付。

而员工所持股票则依照离职前签订的协议由华为公司保留6个月，如果员工决定辞职之后不再续签合同，华为将按照股价给员工兑现成现金。

离职员工重新上岗之后，华为将废除现行的工号制度，所有工号打乱重排。

11月7日，华为方面表示，长达一个多月的“集体辞职事件”已经结束。

据透露，有100多人没有得到华为的续约。

面对华为的这一“辞职门”事件，社会上广泛认为这是为了规避2008年1月1日起实行的新《中华人民共和国劳动合同法》第十四条无固定期限合同条款。

然而对此，华为也有它自己的解释：这样的人力资源调整是为了破除工号文化的积习，提升企业活力。

华为是全球领先的信息与通信解决方案供应商。

基于客户需求持续创新，在电信网络、终端和云计算等领域都确立了端到端的解决方案优势。

凭借在固定网络、移动网络和IP数据通信领域的综合优势，华为已成为全IP融合时代的领导者。

目前，华为的产品和解决方案已经应用于全球140多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。

华为以丰富人们的沟通和生活为愿景，运用信息与通信领域专业经验，消除数字鸿沟，让人人享有宽带。

为应对全球气候变化挑战，华为通过领先的绿色解决方案，帮助客户及其他行业降低能源消耗和二氧化碳排放，创造最佳的社会、经济和环境效益。

以聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信与信息解决方案和服务，持续为客户创造最大价值为使命。

华为的核心价值观是：成就客户，艰苦奋斗，自我批判，开放进取，至诚守信，团队合作。

华为的主要营业范围是交换，传输，无线和数据通信类电信产品，在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决方案。

华为产品和解决方案涵盖移动（HSDPA/WCDMA/EDGE/ GPRS/GSM，CDMA2000 1X EVDO/CDMA2000 1X，TD-SCDMA 和WiMAX）、核心网（IMS，Mobile Softswitch，NGN）网络（FTTX，xDSL，光网络，路由器和LAN Switch）、电信增值业务（IN，mobile data service，Boss）、终端（UMTS/CDMA）等领域。

实施全球化经营的战略，使华为已经成长为一个全球化公司。

华为在海外设立了22个地区部，100多个分支机构，可以更加贴近客户，倾听客户需求并快速响应。

在美国、德国、瑞典、俄罗斯、印度及中国等地设立了20个研究所，每个研发中心的研究侧重点及方向不同。

采用国际化的全球同步研发体系，聚集全球的技术、经验和人才来进行产品研究开发，使华为的产品一上市，技术就与全球同步。

华为还在全球设立了36个培训中心，为当地培养技术人员，并大力推行员工的本地化。

华为激励理论案例分析华为激励理论案例分析华为是一家在全球范围内有着很高知名度的中国科技公司，它以电信设备的制造和销售而闻名。

华为公司一直致力于提高员工满意度和激励，并且在实践中运用了许多激励理论。

下面我们就以华为公司的案例进行激励理论分析。

1. 马斯洛的需求层次理论马斯洛的需求层次理论认为人的需求可以分为生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求五个层次。

华为公司充分满足员工的生理需求和安全需求，比如提供高薪酬、良好的福利、职业保障等，以确保员工的生活质量和经济安全感。

此外，华为在组织文化上也注重营造积极健康的团队氛围，满足员工的社交需求和尊重需求。

2. 赫茨伯格的双因素理论赫茨伯格的双因素理论将工作动机分为厌倦感和自我成长感两个因素。

华为公司不仅为员工提供了良好的工作环境和薪酬福利，以缓解工作压力和不满意感，还注重员工的个人成长和自我实现。

华为通过多种培训和发展机会，激励员工学习和成长，提升个人能力和职业发展。

3. 期望理论期望理论认为员工在工作时会根据自己对工作结果的期望和对工作努力的关联性来决定工作动机。

华为公司通过明确的目标设定和绩效评估体系，将员工的期望与绩效和奖励相联系。

华为设立了一系列的绩效奖励和激励机制，包括年终奖金、股权激励、岗位晋升等，激励员工不断地提高工作绩效和达成目标。

4. 弗鲁克托的公正理论弗鲁克托的公正理论认为员工对待公正的要求源于他们对比较者的关注。

华为公司注重公正和平等的工作环境，强调根据绩效来评估和分配奖励，避免任何不公正的现象发生。

华为还鼓励员工之间相互协作和帮助，以提高整体团队的绩效和公正感。

综上所述，华为公司在激励员工方面采用了多种激励理论，力求满足员工的各种需求，提高工作动机和绩效。

这些激励措施不仅有助于华为公司吸引和留住优秀人才，还推动了公司的快速发展和壮大。

同时，华为公司的成功案例也为其他企业提供了宝贵的激励理论借鉴和实践经验。