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第三节企业核心能力分析一、企业核心能力概念及判断标准（一）概念及内涵本质上：核心能力就是企业发展独特技术，开发独特产品和创造独特营销手段的能力。
特征：1、能够为用户带来巨大的价值；2、能够支撑多种核心产品；3、竞争者难以复制或模仿。
将企业比作一棵树，最终产品是树的果实，核心产品是树干，核心能力则是提供营养、水分和支撑的根系统，它能使树干粗壮，果实累累。
（二）判断标准1、有价值的能力：核心能力具备为顾客创造顾客所重视的价值的能力。
如，本田公司在发动机方面的领先技能可以称为核心能力，而本田的经销网络并非是它的核心能力，因为顾客购买本田汽车更看重的是本田发动机可以提供的诸如省油，低噪音，易加速等对顾客来说特别有价值的功能。
2、独特的能力:现有和潜在竞争对手极少能拥有的能力。
不是整个行业所普遍掌握的。
，如发动机一直是本田公司的核心能力，而不是福特公司的核心能力，这种能力是企业自身不断学习，创造和提高，竞争对手无法简单模仿。
3、难于模仿的能力：不被其他企业轻易建立模仿的能力。
体现历史；体现模糊性；体现社会负责性。
4、不可替代的能力:不具备战略对等资源的能力综合运用这四项标准的具体组合来判断企业的竞争结果和业绩评价二、企业核心能力分析的内容（一）主营业务分析一个企业若没有明确的主营业务，经营内容过于分散，则很难形成核心能力；或者企业虽没有主营业务，但在该业务领域中的竞争能力很弱，也谈不上有核心能力。
（二）核心产品分析核心产品是核心能力与最终产品之间的有形联结，是决定最终产品价值的部件或组件。
当今企业间的核心能力竞争主要体现在四个层次：开发与获取构成核心能力的技能与技术之争；整合核心能力之争；扩大核心产品份额之争；扩大最终产品的份额之争。
第三层次的竞争主要体现为许多企业以原创或垄断技术、设备供应商的身份向其他企业甚至对手出售核心产品。
如IBM 公司把零组件出售给任何人无论敌友，从而提高销售额。
(三)核心能力分析的方法核心能力具有动态性，必须不断保护和发展自己的核心能力。
企业战略管理企业战略管理概论CHAPTER 1主讲人：张秋来中南民族大学工商管理学院E-mail: qiulai.zh@Tel: 133 **** ****QQ: 49902298引子⏹有两个相互竞争的企业的老板希望通过野炊休闲的方式来讨论两家公司是否合并的问题，在讨论过程中，双方各不相让，双方都坚信能战胜对手。
⏹突然森林中跑出来一个大黑熊，此时一个老板急忙打开旅行包，拿出一双运动鞋穿上；另一位老板迷惑不解地问：“难道你穿上运动鞋就能跑得过大黑熊吗？”这位老板回答说：“我不用跑过大黑熊，我只要跑过你就行了。
”从这个幽默故事，你们知道一些什么道理……企业战略管理的作用与地位⏹企业战略管理是工商管理专业的一门核心课程，是一门理论与实践紧密结合的应用学科。
⏹课程主要从企业全局角度探讨企业战略管理的基本概念、基本原理和基本方法。
企业战略管理以经济管理理论为基础，突破以往的管理理论发展中只反映企业某一职能管理的局限性，充分反映企业全面的和方向性的整合管理，并形成了一套规范的战略分析方法和模型，能为学生提供较为全面、系统、准确的战略管理知识体系。
关于本课程1教学目的2教学要求3课程总成绩构成4几点提示通过本课程的教学，使学生掌握战略管理的基本原理和分析方法，并形成系统的知识体系，锻炼学生以战略的思维模式，灵活运用所学的战略理论和分析工具及方法，并与其他工商管理知识相融合，形成基本的战略管理的分析能力，培养其理论联系实际的能力、逻辑分析能力、融会贯通的创新能力，并锻炼其在团队中的沟通技能、合作技能、领导技能。
教学目的1⏹要求掌握战略管理理论与战略管理规划方法，包括：◆掌握企业战略管理的基础理论及理念；◆掌握企业内外部环境的分析方法和分析模型；◆熟悉竞争战略的影响因素与类型；◆熟悉企业总体战略模式及其适用准则；◆掌握企业战略制定与评价的方法。
教学要求2⏹期末考试（闭卷笔试）：50%⏹期中考查为案例分析报告：20%⏹平时作业、案例分析课堂发言与主动提交独立思考报告：30%⏹期末考试没有重点内容串讲！课程总成绩构成3关于平时成绩考核的几点说明⏹平时成绩由课堂主动发言、平时主动提交独立思考报告与课程研究报告三部分组成。
第一章: 什么是战略管理基本概念战略竞争力：当一个公司成功地制定和执行了价值创造的战略时，它就可获得战略竞争力。
战略：设计用来开发核心竞争力、获取竞争优势的一系列综合的、协调的约定和行动。
竞争优势 (CA)：令战略竞争对手不能复制或因成本太高而无法模仿的战略。
超额利润：一项投资的利润超过投资者预期能从其他相同风险的投资项目获得的利润。
风险:指一项特定投资的盈亏的不确定性。
平均利润:指一项投资的盈利水平与投资者预期从其他相同风险的项目获得的利润相同的情况下产生的利润。
战略管理过程(SMP):指一家公司想要获取战略竞争力和超额利润而采用的一整套约定、决策和行动。
五力模型 (Michael Porter)五力模型包括：供应商、顾客 、行业内现有竞争者、替代产品、潜在进入者。
·强化了经济理论的重要性战略输入战略行动战略输出·以前在战略领域缺乏分析工具·在一个行业中确定竞争的性质/水平和盈利潜力·这表明一个行业的盈利能力是这5个势力之间的相互作用。
愿景·是对企业期望成为什么样子的描绘。
·企业最终想实现什么·和其他人员一道合作形成有效的愿景是企业领导的责任。
·使命的基础使命·指明了一家企业意图参与竞争的一个或多个业务以及所要服务的顾客。
·比其愿景更加具体。
利益相关者（三类）外部环境(三个主要层次):总体环境、行业环境、竞争环境。
总体环境（general environment) 38页包括那些在广阔的社会环境中影响一个行业和业内企业的各种因素。
●六个方面：人口、经济、政治/法律、社会文化、技术和全球化。
●对总体环境的分析：应着眼于未来（企业不能直接控制）行业环境（industry environment) 46页●是一系列能够直接影响企业及其竞争行为和反应的因素。
●行业环境直接影响企业的：战略竞争力和超额利润●主要受五力模型影响：新进入者威胁、供方力量、买方力量、替代品及当前竞争对手之间竞争的激烈程度。
战略管理讲义前言战略决策在管理决策中占有极其重要的地位，每项战略决策对企业的长期生存与发展都会产生深远的影响。
然而，随着我国改革开放的日益深化，企业的外部环境和内部结构比以往任何时候都更为复杂，企业领导仅凭过去的经验或是他们的胆识，已经难以为企业制定出正确的战略，战略决策也日益演变成为一种严密的科学分析与创造性的构想相结合的过程。
而了解有关的理论知识，就成为参与这类决策的前提条件。
本讲义以MBA学员为授课对象，讲述了与战略决策有关的一些战略管理理论知识。
这些内容被分为以下几个部分：第一章介绍了战略决策与业务决策的区别，战略决策的内容，以及成功的战略所具有的特征；这一部分还提供了一个非营利组织制定战略规划的实例，为得是说明战略管理的一般理论也可以解决非营利组织的发展问题。
第二章介绍了外部环境分析所涉及的几个层面。
第三章讲述了企业内部分析中产用的方法和一些理论观点。
第四章介绍了竞争战略的主要类型，主要观点取自波特的理论，但个别地方仍有需要讨论的内容。
第五、六两章介绍了多样化和纵向联合两种公司战略。
讲义中仍有不少错字和不成熟的观点，请原谅。
第一章战略决策的内容与特点任何一个企业的运行与发展都离不开一系列决策，无论是开发一种新产品，改造一条生产线，或者仅仅是增设一个新工作岗位，都需要管理人员在各种可行的方案中选择出最适宜的方案，并把选定的方案付诸实现。
在实际工作中，人们总是要不断提出问题，不断寻求解决问题的答案。
然而稍有经验的人就知道，企业中形形色色的决策会由不同层次的人员作出，它们涉及的范围和可能产生的后果也相差甚远。
在这些决策中，有一类占有非常特殊的地位，它们会左右企业的发展方针，改变企业的内部结构，对企业的未来产生深远影响，这就是如今人们所称的战略决策。
在６０年代以前，尽管许多西方企业的领导已经明显地感受到一些重大决策正在越来越多地占据着他们的时间和精力，他们却没能清楚地认识到这些决策的特点，也没有找到一个统一的称谓来形容这些决策。
只是在战略这个军事概念被引入管理领域后，特别是在６０年代中期美国学者安索夫所著的《企业战略》一书出版并广为流传后，人们才开始认识到这些决策有着种种特殊的性质，如果不注意这些性质而仅凭直觉和经验作出抉择，就难免铸成大错。
于是人们开始从军事科学理论中，从系统科学理论中，从无数企业的成功经验及失败教训中，发掘所有那些有助于提高决策成功率的思想和方法。
正是这种积极的探索，最终促动了管理科学的一个新分支－－战略管理理论的迅速发展。
1.两种类型的决策如果对一个企业在一年中作出的各种决策进行一次完整统计，统计的内容一定会十分丰富。
在成百上千条的记录中，或许将包括以下一些事项，如财务部门购买了一套办公设备，采购部门更换了一个零件供应商，企业领导决定表彰某位工作出色的员工，重新调整了产品价格，与另一家企业签定了联合开发产品协议，即将兼并某个亏损企业，等等。
实际上，这些需要有人作出决定的活动涉及到了每个管理人员的工作。
企业是一个复杂的权责系统，每个管理人员承担着相应的权利与责任，都要作出一些决策。
美国著名经济学家Ｈ·西蒙曾声称，管理就是决策。
⑴管理决策的类型管理决策的内容十分丰富，其性质各不相同。
无须借助于复杂的理论分析，便不难将这些决策分为两类，即战略决策和业务决策。
管理决策中的绝大部分属于业务决策，这些决策是针对企业日常工作中出现的大量问题而作出的决断，内容广及生产、销售、技术开发、财务以及人员与行政事务管理的方方面面，其直接目的是保证企业的正常运行。
业务决策具有重复性、经常性，所处理的也只是企业的局部问题，但不能因此而推断这类决策是无关紧要的。
实际上，业务决策的质量直接决定着企业的管理水平。
许多业绩出众的企业给人留下的深刻印象，恰恰在于它们在业务决策中表现出的良好素质。
明确的决策目标、结构化的决策流程、科学的决策分析工具和规范的决策实施步骤，这些都已成为现代化管理不可或缺的条件。
然而，一个企业要生产出能够满足顾客需求的产品或服务，必须拥有一定的资源与能力。
从某种意义上讲，企业是一组有形资源和无形资源的集合体，这些资源包括资金、设备、技术、商誉和人力资源等，共同决定着企业如何履行它的经营职能，以及它可能达到的经济效益水平。
当企业的外部环境相对稳定时，正确的业务决策可以保证这些资源的有效运用；但在竞争与发展的环境中，企业的任何一种资源如果得不到补充与更新，都将被消耗殆尽。
正如人们所熟知的那样，成功的产品设计终将变得陈旧过时，先进的技术终会成为落后技术，在时间这个变数面前，惟有不断开发、扩充和更新所需的资源，企业才可能实现长期生存与发展。
战略决策与业务决策的基本区别也正在于此，如果说业务决策的目的是保证企业高效运行的话，那么战略决策的目的就是要通过对企业的产品、技术、资产、组织等结构的深刻变革，使企业的资源得到扩充和更新，更好地迎接环境变化的挑战。
图１对资源扩充与运用能力与企业风险的关系给出了一个直观的说明。
图中的横轴代表扩充资源的能力，纵轴代表运用资源的能力，每个企业都可以根据自己的实际状况，在图中找到相应的位置，虚线划出的四个区域则对应着四种典型的情况。
运用↑Ⅰ．有较大的∶Ⅱ．有持久的资源强│长期风险∶竞争力的│………………………………………能力│Ⅳ．危机状态∶Ⅲ．有较大的弱│∶短期风险└───────────────→弱强扩充资源的能力图－１资源扩充与运用能力对企业的影响区域Ⅰ中的企业属于那种经营效益较好，可是发展潜力不足的企业。
这些企业的产品可能深受顾客欢迎，订单源源不断，生产设备满负荷运行，严格的成本控制保证了企业的超额收益；同时它的一些资源却日见枯竭，技术开发投入不足，缺乏创新的设想，工作士气中充满着单调、枯燥的气氛。
对这类企业来说，一旦外部环境发生变化，譬如出现了新技术、新品牌或新产品，它的生存将经受严峻考验。
区域Ⅱ代表了资源扩充与运用能力的一种平衡状态，位于这一区域的企业不仅能够很好地运用现有的资源，把这些资源有效地转化为畅销的产品，而且能够持续地扩充资源，员工的工作经验不断得到积累和升华，技术开发不断取得突破，品牌形象不断得到加强，企业因而可以更好地捕捉住环境变化中隐含的机遇。
区域Ⅲ中的企业与区域Ⅰ刚好相反，它们具有一定的发展潜力但内部管理却存在着明显的问题，这是资源扩充与运用能力相脱节的另一种情况。
在一些创业不久或是过分追求高速成长的企业中，类似的情况时有发生，比如先进的技术成果不能被很好地应用到生产之中，工作效率低下，等等。
这些企业的管理漏洞正在吞噬着它经营收入，其当务之急是加强基础管理，否则它的发展潜力也会逐渐消失。
区域Ⅳ中的企业已经处在十分困难的境地，它们既缺少足够的资源去把握新的转机，又不能有效地运用现有资源。
毫无疑问，如何使它们走出困境将是一个异常复杂的问题。
以上分析说明了一个简明的道理，即战略决策和业务决策有着同等重要的意义，忽视了其中任何一方都可能铸成大错。
那种把企业的一切问题归结为业务决策失误，或是完全相反的看法，其实都会导致管理决策陷入误区。
⑵两类决策的区别战略决策与业务决策的区别不只是表现在决策目的上，表一中列举了两类决策在许多方面的不同性质。
认真对比一下这些性质，对于认识战略决策的特殊性，提高决策水平无疑会有所帮助。
战略决策和业务决策在以下几方面有着十分明显的区别：①影响范围不同。
业务决策所解决的只是局部性的问题，通常只会影响企业的一个或少数几个部门；战略决策则是对全局性、整体性问题作出的安排，会影响到企业的各个部门。
例如，一个企业兼并了另一个企业以后，它的产品结构、资产结构、组织结构乃至企业形象都会发生变化。
②时效不同。
业务决策需要的时间短，而且决策周期往往受到企业管理制度的严格限定，即在规定的时间内必须解决发生的问题；它们对企业经营活动的影响也是短期的，管理人员一旦发现决策失误，可以及时修改乃至撤消原来的决策。
战略决策从策划到实施需要相当长的时间，对企业有着长远的影响，撤消或更改这类决策可能要付出重大的代价。
③分析工具不同。
业务决策在循环往复的工作过程中，已经形成了一系列十分完善的分析方法和决策模型，如工作业绩考核方法、生产计划编制方法、库存管理方法、资金成本计算模型、短期市场预测模型等等，决策者可以运用这些分析工具从诸多方案中找出令人满意的答案。
战略决策虽然也有一些分析工具可供使用，但这些工具只是探索性、启发性的方法，只能帮助决策者澄清对一些复杂问题的认识，丰富其战略思路，却不能直接用来生成或选择战略方案。
④环境条件不同。
对业务决策而言，环境条件基本上是已知的、不变的，决策者的任务是在确定条件下需求解决问题的最优方案；而战略决策面对的是动态多变的环境，决策者必须考虑到各种风险并采取适当的防范措施。
⑤信息完备程度不同。
业务决策一般以丰富、详实的信息为依据，其中包含的不确定因素较少；战略决策则以反映环境变化趋势的综合性信息为依据，决策者很难掌握充份的信息，经常需要凭借个人的洞察力、预见力作出判断。
⑥目标体系不同。
业务决策通常是单目标的，即使有几个不同的目标，其优先顺序也很清楚；战略决策则是多目标的决策，其中一些目标甚至是相互矛盾的，如成本和质量、生产规模和生产系统的灵活性、短期经济效益和社会效益等等。
战略决策需要根据企业的长远方针和内外环境的变化来权衡每个目标的重要性，确定目标的优先顺序，并就此达成组织内部的共识。
⑦决策主体不同。
在企业的权责体系中，业务决策通常被授权给各级管理人员，企业领导通常只负责审核某些决策的内容，或是评价决策的结果。
在战略决策中，企业领导是主要的策划者，其他层次的管理人员也会不同程度地参与决策过程，而决策内容将由企业的最高权利机构（如董事会）负责审定并作出最终决定。
战略决策与业务决策的以上区别决定了战略决策的特殊性。
战略的形成需要经历一个复杂的过程，需要在广泛调查研究的基础上认识和判断环境的变化趋势，在激烈的思想碰撞中达成组织成员的共识。
战略决策也无固定的方法可谈，企业领导必须客观地认识形势，缜密地策划方案，而他们的预见力、洞察力和感召力也是获得成功的重要保证。
⑶企业战略与军事战略战略本来是一个军事术语，其原意是指为实现战争目的而对军事力量进行的全局性部署和指挥。
这一概念之所以被众多的企业管理人员所接受，说明了战争与竞争这两种人类社会的对抗行为有许多相似之处。
特别是军事理论经过几千年的发展，已经成为人类思想的巨大宝库，不仅对于指导战争，而且对于各种经济社会活动有着重要的启示意义。
如今有越来越多的理论界和企业界人士热衷于从经典的军事著作中发掘有价值的管理思想，并且收到了显著的效果。
可是随着一些军事概念陡然涌入管理领域，它们有时难免被牵强附会地加以引用，引起了某些混淆不清的认识。
