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第三节企业核心能力分析一、企业核心能力概念及判断标准（一）概念及内涵本质上：核心能力就是企业发展独特技术，开发独特产品和创造独特营销手段的能力。
特征：1、能够为用户带来巨大的价值；2、能够支撑多种核心产品；3、竞争者难以复制或模仿。
将企业比作一棵树，最终产品是树的果实，核心产品是树干，核心能力则是提供营养、水分和支撑的根系统，它能使树干粗壮，果实累累。
（二）判断标准1、有价值的能力：核心能力具备为顾客创造顾客所重视的价值的能力。
如，本田公司在发动机方面的领先技能可以称为核心能力，而本田的经销网络并非是它的核心能力，因为顾客购买本田汽车更看重的是本田发动机可以提供的诸如省油，低噪音，易加速等对顾客来说特别有价值的功能。
2、独特的能力:现有和潜在竞争对手极少能拥有的能力。
不是整个行业所普遍掌握的。
，如发动机一直是本田公司的核心能力，而不是福特公司的核心能力，这种能力是企业自身不断学习，创造和提高，竞争对手无法简单模仿。
3、难于模仿的能力：不被其他企业轻易建立模仿的能力。
体现历史；体现模糊性；体现社会负责性。
4、不可替代的能力:不具备战略对等资源的能力综合运用这四项标准的具体组合来判断企业的竞争结果和业绩评价二、企业核心能力分析的内容（一）主营业务分析一个企业若没有明确的主营业务，经营内容过于分散，则很难形成核心能力；或者企业虽没有主营业务，但在该业务领域中的竞争能力很弱，也谈不上有核心能力。
（二）核心产品分析核心产品是核心能力与最终产品之间的有形联结，是决定最终产品价值的部件或组件。
当今企业间的核心能力竞争主要体现在四个层次：开发与获取构成核心能力的技能与技术之争；整合核心能力之争；扩大核心产品份额之争；扩大最终产品的份额之争。
第三层次的竞争主要体现为许多企业以原创或垄断技术、设备供应商的身份向其他企业甚至对手出售核心产品。
如IBM 公司把零组件出售给任何人无论敌友，从而提高销售额。
(三)核心能力分析的方法核心能力具有动态性，必须不断保护和发展自己的核心能力。
企业战略管理企业战略管理概论CHAPTER 1主讲人：张秋来中南民族大学工商管理学院E-mail: qiulai.zh@Tel: 133 **** ****QQ: 49902298引子⏹有两个相互竞争的企业的老板希望通过野炊休闲的方式来讨论两家公司是否合并的问题，在讨论过程中，双方各不相让，双方都坚信能战胜对手。
⏹突然森林中跑出来一个大黑熊，此时一个老板急忙打开旅行包，拿出一双运动鞋穿上；另一位老板迷惑不解地问：“难道你穿上运动鞋就能跑得过大黑熊吗？”这位老板回答说：“我不用跑过大黑熊，我只要跑过你就行了。
”从这个幽默故事，你们知道一些什么道理……企业战略管理的作用与地位⏹企业战略管理是工商管理专业的一门核心课程，是一门理论与实践紧密结合的应用学科。
⏹课程主要从企业全局角度探讨企业战略管理的基本概念、基本原理和基本方法。
企业战略管理以经济管理理论为基础，突破以往的管理理论发展中只反映企业某一职能管理的局限性，充分反映企业全面的和方向性的整合管理，并形成了一套规范的战略分析方法和模型，能为学生提供较为全面、系统、准确的战略管理知识体系。
关于本课程1教学目的2教学要求3课程总成绩构成4几点提示通过本课程的教学，使学生掌握战略管理的基本原理和分析方法，并形成系统的知识体系，锻炼学生以战略的思维模式，灵活运用所学的战略理论和分析工具及方法，并与其他工商管理知识相融合，形成基本的战略管理的分析能力，培养其理论联系实际的能力、逻辑分析能力、融会贯通的创新能力，并锻炼其在团队中的沟通技能、合作技能、领导技能。
教学目的1⏹要求掌握战略管理理论与战略管理规划方法，包括：◆掌握企业战略管理的基础理论及理念；◆掌握企业内外部环境的分析方法和分析模型；◆熟悉竞争战略的影响因素与类型；◆熟悉企业总体战略模式及其适用准则；◆掌握企业战略制定与评价的方法。
教学要求2⏹期末考试（闭卷笔试）：50%⏹期中考查为案例分析报告：20%⏹平时作业、案例分析课堂发言与主动提交独立思考报告：30%⏹期末考试没有重点内容串讲！课程总成绩构成3关于平时成绩考核的几点说明⏹平时成绩由课堂主动发言、平时主动提交独立思考报告与课程研究报告三部分组成。
第一章 绪论一、战略管理的基本问题及其演进1．战略与企业战略管理的基本问题·“战略”一词有两个来源，一个是军事来源，一个是生物学来源。
军事来源更多地强调的是主体的主动设计过程；生物学来源则更多强调的是主体被动地适应过程，也即生物体在适应环境过程中所自发形成的生存技能及其演进模式。
·“战略”一词后来被人们广泛应用于军事和生物学以外的领域，由此，它也被赋予了更为广泛的内涵。
《辞海》中说，战略“泛指重大的、带有全局性或决定全局的谋划”。
将战略思考运用于企业活动及其管理之中，就产生了企业战略概念。
·企业战略是对企业长远生存与发展所作出的全局性谋划。
在这里有四个关键词，即长远、生存和发展、全局性、谋划。
其中，长远、全局性两个关键词比较好理解，而对于企业来说，生存和发展、谋划意味着什么，则是把握企业战略及其问题的关键。
·企业“生存和发展”的基础是什么？从根本上说是利润，只有利润，特别是可持续利润才能为企业提供生存与发展的空间，但这里的利润应该是经济利润而非会计利润，因为会计利润是自己的投入产出的差额，而经济利润则是考虑机会成本之后的差额，其中包含了“比较”的含义，而正是这种“比较”体现了战略的内涵。
·超过平均利润之上的经济利润也即超额利润，被称为经济租，一般来说，有四种类型的经济租，分别是：（1）李嘉图租（Ricardian Rents），是来自于固定或有限供给资源的超额利润；（2）帕累托租（Pareto Rents），是指一种资源的最好运用与次好运用的收益之差；（3）熊彼特租（Schumpeter Rents），是指一种来自于创新的超额利润，是对风险和知识的回报；（4）垄断租（Monopoly Rents），是来自于共谋或政府管制、保护的超额利润。
·“谋划”一定要有对象，也就是“谋划什么”，它必须针对企业所面对的问题，而企业面对的问题主要有两类：（1）企业向何处去获取赖以生存和发展的超额利润的问题，也即企业经营方向和业务定位问题；（2）企业如何创造超额利润问题，即经营组织、业务开展问题。
企业战略管理学讲义第二讲企业的基本目标与战略管理过程战略是组织成功的根本，这也是研究战略既可盈利又有学术吸引力的原因。
通过揭示适合于许多不同战略情形的持久性原则，人们可以获益很多。
戴维贝赞可企业战略是为企业的基本目标服务的，是完成企业基本目标的手段。
为此首先要从理论上对企业的基本目标有一个明确的了解。
其次，我们要对企业战略的含义及其产生过程与企业战略特点由一个基本的了解；第三，我们要学会战略的整个管理过程；最后我们大家一起探讨企业家精神与战略管理创新的问题。
所以第二讲就专门探讨这四个问题。
一、企业的基本目标企业的基本目标在于追求效益最大化。
１．关于企业基本目标的三种不同观点：ａ新古典经济学的观点：追求经济效益最大化ｂ社会经济观：维持企业的社会责任ｃ折衷主义的观点：既要社会责任，又要经济效益最大化２．社会义务、社会责任与社会响应社会义务是对企业必须遵守法律的要求，企业要承担法律责任。
社会责任是追求有利于社会长远目标的义务，这种观点把企业看作是一个道德的机构。
社会响应是指一个企业适应变化的社会状况的能力。
３．起因相关营销战略社会责任行为在很多场合下，是一种乔装的利润最大化行为。
这种行为构成了起因相关营销的战略。
所谓起因相关营销，是指实施直接由利润驱动的社会行动。
案例：科利华公司为什么要推销《学习的革命》？二、企业战略的含义及其产生与特点为了更好地理解这三个问题，我们先从“孙子赛马”说起。
《史记•孙子吴起列传》：“忌数与齐诸公子驰逐重射。
孙子见其马足不甚相远，马有上、中、下辈。
于是孙子谓田忌曰：…君弟重射，臣能令君胜。
‟田忌信然之，与王及诸公子逐射千金。
及临质，孙子曰：…今以君之下驷与彼上驷，取君上驷与彼中驷，取君中驷与彼下驷。
‟既驰三辈毕，而田忌一不胜而再胜，卒得王千金。
”这个故事至少说明了战略问题的三个方面的内容：一、战略是克敌制胜之宝；二、战略是扬长避短之术；三、制定战略的关键在于“较”。
如《三十六计》一书所说：“我敌之情，各有长短；战争之事，难得全胜。
而胜负之诀，即在长短之相较，乃有以短胜长之秘诀。
”为此，必须知己、知彼、知势、知力。
１．企业战略的定义企业战略是指企业为了获得长期的生存和发展，在对企业内外环境分析的基础上，确定企业战略使命、目标和经营方针，对企业经营活动作长远的、系统的、全局性的谋划。
２、企业战略的产生战略管理诞生于１９５０年代，这一时期正是西方企业快速发展之际。
世界经济经过第二次世界大战后的恢复，在１９５０年代至1960年代获得非常显著的发展，二战以来的科学技术成就通过企业迅速地转化为生产力，使企业的经济力量大大增强。
与此同时二战带来的世界格局的重大转变，不同国家、文化乃至各种组织与个人在全球范围内的交往变得比以往任何时候都密切，一个世界范围的市场由于科技的发展、经济的发展而逐渐成为现实。
在这样的世界性市场发展过程中，大型企业承担了进行这种转变的任务，然而面对与以往不同的经营环境，大型企业惟有进行管理的不断创新才能承担起这样的任务。
跨国公司正是在这样的背景下成为世界经济发展的主角，作为一种新型的组织，跨国公司在泰罗以来的传统管理基础上进行了引人瞩目的管理创新，那些成功的公司以及对于这些公司管理创新经验的总结产生了大量新的管理知识。
战略管理正是这些知识的一种。
从管理发展的角度来看，20世纪初从泰罗的科学管理开始，企业管理受到普遍重视，它适应了人们对于生产效率不断追求的要求，企业管理知识的积累又使得企业这种组织的发展具有合理基础。
然后是大型垄断企业的出现，大型的企业组织聚集了更多的资源，例如美国的钢铁公司、通用汽车公司、杜邦公司等。
最初对企业战略的系统思考可以追溯到巴纳德对经理职责的讨论，巴纳德认为企业战略决策应该是高层经理的重要责任。
1950年代哈佛开设企业政策的工商管理课程，主要针对企业的高级经理进行战略决策和实施的培训，因此人们常常将企业政策的研究视为对企业战略研究的开端，以至美国管理学学会至今仍将研究战略管理的分支称为“企业政策与战略分会”(Business Policy and Strategy Division)。
企业经营政策或企业战略继承了巴纳德对协作系统的论述，巴纳德认为与协作系统组织目标相关的是经验知识、环境中机会和制约条件的分析，“战略因素是决策环境的中心，是进行选择之处。
做或不做这事，这就是问题所在”。
二战以后促成战略管理诞生并极大推动其发展的是跨国公司，五十年代是西方跨国公司发展和经济高速成长的年代，跨国公司的经营实践已经在管理理论发展中居于重要地位，能否回答跨国公司所遇到的各种问题成为检验管理理论的重要标准。
例如，公司的经营环境问题在五六十年代变得非常突出，这是因为每个跨国公司的经营范围及其影响与被影响的领域已远远超出了过去公司管理的经验，公司内部的人员、资源、结构需要考虑更多的因素，这些环境因素尤其是外部环境因素被安索夫(H．1sorAnsoft)称为“环境的湍流”。
虽然企业的战略不一定完全是为了适应经营环境，但经营环境的变化确给跨国公司带来了意想不到的困难，这直接促成了企业政策和以后企业战略的研究。
安索夫曾解释他的《公司战略》著作产生的过程，他认为没有对跨国公司经营的概括与综合便不会有战略的理论：“《公司战略》一书对许多优秀美国公司各自发展出来的战略规划方面的概念进行了综合，其中包括洛克希德公司。
书中也提出了一些新的理论概念，如局部忽略、商业战略、能量与能力剖面，还有协同等。
其中一个概念，即生产任务矩阵，后来风行一时。
”从经营计划到战略规划这是大公司确立经营战略的逻辑发展，也符合西方管理理论的基本发展方向，因此，1950年代西方战略管理以战略计划为开端有其必然性。
虽然在以后的发展中人们认识到战略计划并不能等同于战略管理，但是以战略计划为基础的战略管理因为比较规范，已经获得许多企业的认同。
下面我们从美国经济史与管理史的比较中来考察美国跨国公司的战略产省过程。
美国经济史管理科学史１）“起飞阶段”（１８６０－１８９０）泰罗：《科学管理原理》企业内部管理２）成熟阶段（１８９０－１９１３）行为科学阶段a.管理过程学派b.社会系统学派c.决策理论学派３）高额群众消费阶段（１９１３－１９５６） d.系统管理学派战略管理阶段 e.社会—技术系统学派４）追求生活质量阶段（１９５６以后） f.经验主义学派g.权变理论学派h.管理科学学派３、企业战略管理的特点企业战略管理怎样变化，它的一些基本特征始终具有极大的连续性，概括起来有以下七个方面。
(一)确定企业的经营范围一个企业要在很多领域里经营还是集中于某一特定领域?具体在什么领域里经营?诸如此类的问题，涉及到高层领导人对企业的活动边界的看法，也牵涉到他们希望把企业办成什么类型或指向何种主业。
(二)环境适应性为适应环境的变化，企业往往需要采取重大的关键性的战略决策和战略行动。
当然，不同企业有不同的经营对象、不同的产业特点和历史背景，面临的环境因素也各不相同，但为了企业的生存和发展，任何企业都不能忽视环境的变化。
(三)资源的适应性战略不是孤立地探讨抵消环境带来的威胁和利用环境中暴露出的机会，更要研究企业采取任何战略行动的资源能力问题。
面对环境，企业还必须根据自身的资源状况作出一个“基于企业能力”的决策，另外，战略管理要求企业要制定长远的经营计划，而这只有在比较了企业能力与主要竞争对手的资源能力后才能作出。
从另一个方面讲，战略决策还直接涉及到资源的调动，包括投资的分配，人员的招聘、评价，去留，以及建立战略联盟等。
(四)全局性战略管理的全局性主要体现在对企业各部门活动的整合影响并波及各种功能性决策。
战略管理可以分为三个战略层面，即公司战略(Corporation Strategy)、经营战略(Business St rategy)和职能战略(Function Strategy)，这些层面涵盖了一个企业的各级别和各部门的工作，从而也构成了战略管理的命令链体系，战略管理的每一个动作都是通过这些链条贯彻实施和评估反馈的；同时，战略管理往往构成一个完整的系统，其中的每一点变化都会引起这个复杂系统内其他部分的连锁反应。
(五)价值观和期望值环境力量与资源能力构成战略管理的客观方面，而利益相关者的价值观和期望值的影响则构成了战略管理的主观方面。
从一定意义上说，战略是那些对组织有最大影响的势力的态度与信仰的反映。
至于哪些人是战略管理中的“利益相关者”，比较公认的划分是公司员工、各层级管理人员、股东、供应商、顾客、竞争者(潜在的和现实的)以及有关的社会公众利益群体(如环保组织、动物保护组织、教会乃至许多知情者等)。
这些人在战略管理中的权重很显然是不一样的，其中主流势力塑造了组织的价值观和期望值。
(六)长远性德鲁克曾经说过，战略管理不是谈“未来的事情”，而是谈论“事情的未来性”。
一个企业持续的良好发展必须以长远的谋划为基础，战略管理提供的就是这种长远性。
一般而言，战略管理对企业在以后较长时间内(通常为5年)的运作作出规划，并通过命令链构筑一系列支持1m划目标实现的举措。
企业也有可能根据变化了的现实作出某些调整或增删，但这些行为都是局部性的，且其最终指向仍然应该是原定的规划。
当然也确有需要对原定战略进行全局性更改的，但这并没有超过战略管理的内涵，而只是进行另一次战略管理及其各项行为。
(七)复杂性；1•战略管理的复杂性来源于战略决策的不确定性。
战略者主要基于自己对未来的设想作出决策，而任何人对未来的判断都不可能是完全肯定的。
在21世纪，跨国公司面对的是一个“持续而不连贯”的环境变化，在这种环境中作出任何战略性的决策都是困难和复杂的。
2•战略管理需要对组织或企业有一个整体的眼光，而任何一个部的专家、经理和决策人员都不能独立完成，而必须跨越职能和作业部界线来处理战略问题，使具有不同背景、利益、责任和价值观的管理员基本达成共识。
如果采用过分集权化的战略管理模式，由于人的有限理性，其决策质量将无法保证。
3•战略管理还往往涉及到组织结构的变化。
然而依据战略的调整相应地调整组织结构却是一件非常困难的事情，因为后者一经确定就具有很大的刚性与滞后性。
每当对组织内部进行战略变革时，都是各利益方激烈争斗的时候，这无疑给战略增加了更多的复杂性。
４、战略决策的特点１）前瞻性（望远镜）：对象复杂性，无先例，无经验。
预测需要提前量，超前决策。
举例：上海大众公司开发帕萨特轿车及其车型开发中心。
２）敏感性（显微镜）：风起于青萍之末，案例：史密斯－科罗纳（Smith-Coroma ）便携式打字机。
３）广博性（广角镜）：眼观六路，耳听八方。
全方位扫描即环境扫描：浏览大量的信息以觉察正在出现的趋势和形成一套设想的过程。
案例：七十年代美国人寿保险公司的决策失误。
