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贯标培训材料4-两化融合管理体系贯标实施培训讲义●郑永亮●工业和信息化部两化融合管理体系联合工作组第一章两化融合管理体系贯标基础知识第一节两化融合管理体系贯标的特点一、两化融合管理体系贯标与其他管理体系贯标的异同相似和继承之处管理体系的方法论相似不同的管理体系都是在各自系统化的管理思想、管理原则指导下的一种模式化的管理方法，针对的都是管理活动。
实施管理体系的目的相同通过模式化管理体系的建立、实施、保持和改进，确保与管理对象相关的各项过程和活动都处于可控并受控的状态下，从而确保方针的落地和以目标为驱动的体系绩效持续改进。
遵循了一些相同的管理原则和方法随着ISO9000族标准在全世界范围内的成功实施，随后的各种管理体系都遵循了ISO9000族标准所采用的一些管理原则和方法，如PDCA循环、过程方法、管理的系统方法、持续改进等管理思想和原则等。
管理对象不同质量管理体系：对组织持续稳定地提供合格产品有影响的过程；（体系运行绩效——产品质量水平）环境管理体系：对组织持续稳定地控制其重要环境因素造成实际环境影响有关的过程；（体系运行绩效——环境影响水平）……两化融合管理体系：对组织在信息化环境下持续稳定地获取竞争优势有影响的能力建设过程。
（体系运行绩效——能力提升水平）如在CAD/CAE/CAPP/PDM/VPD等技术部署和应用的信息化环境下，通过技术、业务流程、组织结构的同步创新和持续改进，来打造并不断提升研发能力，从而在竞争中获取优势；同样也可以在污染物排放在线监测/分析、产品质量在线监测/分析等信息化环境下提升环境和质量管理的能力。
管理对象的基础不同其他管理体系：对于质量、环境、安全等管理，即使企业没有按标准要求建立质量体系，也都会在不同程度上开展相应的日常管理活动。
两化融合管理体系：对于信息化环境下的新型能力，特别是相关领域的综合集成能力、协同创新能力等，往往是企业之前完全没有涉及过的、对企业来讲是完全没有基础、全新的探索。
两化融合贯标材料清单摘要：1.两化融合贯标的概念和背景2.两化融合贯标的内容和目标3.两化融合贯标的实施步骤和关键点4.两化融合贯标的意义和价值5.两化融合贯标的案例分享正文：两化融合贯标是指将企业的信息化和工业化融合起来，通过建立一套管理体系，实现企业的可持续发展。
这一概念源于我国企业信息化发展历程中积累的技术应用成果和管理创新经验。
为了推广这一理念，我国制定了gb/t 23020《工业企业信息化和工业化融合评估规范》，并在一万多家企业开展了两化融合评估工作。
两化融合贯标的内容包括：以获取可持续竞争优势为关注焦点，战略一致性，领导的核心作用，全员参与、全员考核，过程管理，全局优化，循序渐进、持之以恒等九项管理原则。
这些原则旨在帮助企业实现技术融合和产品融合，提高企业的技术含量和竞争力。
实施两化融合贯标的步骤主要包括：评估企业的现状，制定融合策略，建立管理体系，实施和运行管理体系，以及持续改进。
在这些步骤中，企业需要关注以下几个关键点：一是确保管理体系的建立和实施符合国家的相关标准和规定；二是充分考虑企业的实际情况，制定适合企业的融合策略；三是加强对员工的培训，提高员工的技术水平和管理能力；四是定期对管理体系进行评估和改进，确保其有效性和实用性。
两化融合贯标对企业的意义和价值主要体现在以下几个方面：一是提高了企业的管理水平和技术水平，增强了企业的竞争力；二是帮助企业实现了可持续发展，降低了企业的运营成本；三是提高了员工的工作效率和满意度，增强了企业的凝聚力和吸引力。
在实施两化融合贯标的过程中，企业需要关注以下几个关键点：一是确保管理体系的建立和实施符合国家的相关标准和规定；二是充分考虑企业的实际情况，制定适合企业的融合策略；三是加强对员工的培训，提高员工的技术水平和管理能力；四是定期对管理体系进行评估和改进，确保其有效性和实用性。
两化融合贯标的案例分享：某汽车制造企业通过实施两化融合贯标，实现了汽车制造技术和电子信息技术的融合，推出了一款具有高技术含量的汽车电子产品，提高了企业的竞争力和市场份额。
两化融合管理体系贯标
一、两化融合介绍
两化融合——信息化与工业化融合发展。
两化融合是“中国制造2025”的主线和抓手。
智能制造就是两化深度融合，或称两化融合高级阶段。
其目的是借助企业信息化技术，引入“智能制造”、“智能产品”等新概念以及“云计算”、“大数据”、“物联网”等信息化工具，将信息化与企业的研发、制造、销售、管理等各个方面进行深度融合，从而完成从“企业信息化”向“信息化企业”的彻底转型。
二、两化融合管理体系贯标
两化融合管理体系是一套管理体系，如同ISO9001等等一样都是管理体系。
两化融合管理体系评定是由权威的两化融合评定机构按照工业和信息化部印发
的《两化融合管理体系评定管理办法》规定的程序进行评估审核（文件审核+现场评估审核），并由两化融合联盟评定工作管理委员会组织专家复核并公示后，取得两化融合管理体系评定证书的过程。
该证书的获得是对组织两化融合管理水平的认可，证明组织的两化融合管理水平符合两化融合管理体系第三方评价标准的要求。
三、组织申请条件
必须具有或正在建设中的ERP、制造执行系统（MES）、产品生命管理（PLM/PDM）或者自行研发或购买的其它信息化工具。
贯标培训材料1-两化融合基本知识两化融合基础知识目录一、两化融合的基本概念、发展历程、重要意义 (1)（一）两化融合基本概念 (1)（二）两化融合发展历程 (2)（三）两化融合的重要意义 (3)二、我国企业两化融合的现状与问题 (4)（一）两化融合认识不到位 (4)（二）信息化与管理两张皮 (6)三、管理体系标准的现状与发展趋势 (6)一、两化融合的基本概念、发展历程、重要意义（一）两化融合基本概念工业化与信息化融合发展简称两化融合。
工业化和信息化是两个历史发展阶段，发达国家都是先实现工业化，然后实现信息化。
我国建国后提出要实现工业化，赶超发达国家。
改革开放后，面临发达国家正在实现信息化的新形势，我国是继续先实现工业化，然后实现信息化，还是实现工业化的同时实现信息化，这是一个重大战略决策问题。
十六大提出：“以信息化带动工业化，以工业化促进信息化”，十七大提出：“大力推进信息化与工业化融合”，做出了决策。
两化融合是两个历史进程的融合发展，信息化不仅带动工业化，还要带动和促进一切与工业化相伴随的历史进程，使之融合发展。
十八大将此概括为：“促进工业化、信息化、城镇化、农业现代化同步发展”。
在工业化发展历史进程中，不仅是生产力（技术、工具、设备、动力等等）的发展，还有生产关系和上层建筑（观念、习惯、体制、机制等等）的发展。
推进企业两化融合，不仅是技术、设备等等的融合，而且是包括企业的愿景、目标、商业模式、管理体制、文化等等的融合。
简而言之，企业实现全面现代化的进程。
（二）两化融合发展历程发达国家两化融合发展历程的特点与我国有显著不同。
发达国家：渐进式发展，先工业化后信息化；先管理现代化后管理信息化；技术上逐步换代，先大型机，后小型机，再服务器-客户机，直至互联网、云计算。
我国：跳跃式发展，工业化与信息化融合发展，管理现代化与管理信息化同步发展，技术上是快速换代，四世同堂。
发达国家工业化历程，大致可分为三个大阶段（时代）——蒸汽机时代、电力时代和自动化时代蒸汽机时代工厂内动力传递困难，限制了工厂规模，是“小工业时代”。
两化融合贯标的培训计划一、培训目标1.全面了解两化融合的概念和意义；2.掌握两化融合的基本要求和标准；3.学习两化融合在企业中的应用实例；4.培养对两化融合的认识和意识。
二、培训内容1.两化融合的概念和意义1.1 两化融合的定义和内涵；1.2 两化融合对企业的意义和作用；1.3 两化融合的发展历程和现状。
2.两化融合的基本要求和标准2.1 两化融合的基本原则和要求；2.2 两化融合标准的概述和体系；2.3 两化融合标准的相关法律法规和政策文件。
3.两化融合在企业中的应用实例3.1 两化融合的应用范围和领域；3.2 两化融合在生产制造中的应用；3.3 两化融合在管理运营中的应用；3.4 两化融合在服务营销中的应用。
4.两化融合的认识和意识培养4.1 培养对两化融合的认识和理解；4.2 培养对两化融合的意识和责任；4.3 培养对两化融合的积极态度和行动。
三、培训方法1.理论授课：由专家学者进行系统的理论讲解，深入浅出地介绍两化融合的相关概念和理论知识；2.案例分析：结合实际案例，进行深入分析和讨论，引导学员深入理解两化融合的应用实例和效果；3.小组讨论：分成小组进行讨论和交流，促进学员之间的互动和学习，培养团队合作意识；4.现场实践：组织学员到企业现场进行实地考察和实践，增强对两化融合的理解和实际操作能力；5.总结分享：培训结束后，组织学员进行总结和分享，促进思想碰撞和经验交流。
四、培训时间和地点时间：为期3天地点：公司培训室和实地考察的企业现场五、培训师资1.主讲老师：两化融合领域的专家学者，拥有丰富的理论知识和实践经验；2.助教老师：负责辅助讲解和展示，帮助学员理解课程内容。
六、培训评估1.培训前评估：对学员进行入学前的知识水平和培训需求的调查和评估；2.培训中评估：定期对学员的学习情况进行跟踪和评估，及时发现和解决问题；3.培训后评估：对学员进行培训后的学习效果进行评估，总结经验和改进措施。
七、培训效果1.提高学员对两化融合的认识和理解；2.掌握两化融合的基本要求和标准；3.了解两化融合在企业中的应用实例；4.培养对两化融合的认识和意识。
两化融合管理体系旳理论阐明和内容详解目录一、提出背景： 0（一）目前我国企业转型升级和可持续发展面临旳关键问题 0（二）目前我国企业两化融合发展面临旳重要问题 (1)（三）管理体系旳理解 (2)二、九项管理原则 (3)（一）管理原则一：以获取可持续竞争优势为关注焦点 (3)（二）管理原则二：战略一致性 (5)（三）管理原则三：领导旳关键作用 (6)（四）管理原则四：全员参与、全员考核 (7)（五）管理原则五：过程管理 (8)（六）管理原则六：全局优化 (9)（七）管理原则七：循序渐近，持之以恒 (11)（八）管理原则八：创新引领 (11)（九）管理原则九：开放协作 (13)三、基本框架 (14)（一）基本框架——输入与输出 (14)（二）基本框架——四个基本要素 (16)（三）基本框架——四个管理域 (19)（四）基本框架——四个管理域之一：管理职责 (19)（五）基本框架——四个管理域之二：基础保障 (21)（六）基本框架——四个管理域之三：实行过程 (23)（七）基本框架——四个管理域之四：评测与改善 (26)（八）基本框架——持续改善 (27)四、应用与推广 (28)（一）与其他管理体系之间旳关系 (28)（二）有关方 (30)（三）完善系列原则 (30)一、提出背景：（一）目前我国企业转型升级和可持续发展面临旳关键问题1.环境问题：（1）环境约束已经成为目前我国企业实现可持续发展旳刚性约束；（2）环境原因成为企业生产需要考虑旳重要生产要素；（3）国家在污染排放等方面旳环境治理规定将为企业带来全新旳挑战。
2.资源问题：（1）资源能源旳有限性与稀缺性与不停增长旳生产需求之间存在供应与需求之间旳不平衡；（2）我国资源密集型生产企业怎样转型；（3）我国高投入、高消耗旳粗放式增长方式怎样转变。
2.以劳动生产率为关键旳竞争问题：（1）国民经济和社会发展记录公报显示：我国劳动生率为66199元/人，远低于发达国家旳水平；（2）以劳动密集性产业为主，不过劳动力成本上升导致人口红利难认为继；（3）产业链两端高附加值环节旳企业竞争力局限性。
