罗宾斯管理学第九版超级笔记

第一章管理与组织导论1.管理者：通过协调和监督他人的活动达到与别人一起或者通过别人实现组织目标的目的人。

他的工作可能意味着监督几个单独的个人，还可能包含一个团队的活动。

2.非管理雇员：指在组织中直接从事一项工作和任务，并且没有人向其报告的成员。

3.管理者的分类：1) 基层管理者：指最低层的管理人员。

他们管理着非管理雇员所从事的工作，即生产产品和提供服务。

这样的管理者通常称为主管、区域经理、部门经理、生产线线长或工长。

2) 中层管理者：包括所有处于基层和高层之间的各个管理层次的管理者，他们管理着基层管理者，可能具有地区经理、项目主管、工厂厂长或事业部经理的头衔。

3) 高层管理者：即处于或者接近组织顶层的管理者，他们承担着制定广泛的组织决策，为整个组织制定计划和目标的责任。

他们的典型代表头衔经常是执行副总裁、总裁、管理董事、首席运营官、首席执行官或董事会主席。

4.管理：通过协调和监督他人的活动，能够有效率和有效果地完成工作。

简述：管理的定义及含义？管理是在特定的组织内外环境下，通过对组织的资源进行有效地计划、组织、领导、控制而实现组织目标的过程。

包括以下几个方面的含义：①管理存在于组织之中，是为了实现组织目标而服务的。

管理依存于组织的集体活动，管理的目的是有效地实现组织的目标。

明确的设定目标是管理的起点。

②管理由计划、组织、领导和控制这样一系列相互关联，连续进行的活动所构成的，这些活动称为管理的职能。

③管理活动既强调目的又注重过程。

强调目的就是要选择“做正确的事”，关系到管理活动的效果问题；注重过程则重视“正确地做事”，关系到管理活动的效率问题，在效果与效率两者之中，效果是本，效率是标，有效地管理就是标本兼重，“正确地去做适当的事情”。

④管理工作要通过综合运用组织中的各种资源来实现组织的目的，管理工作是在一定的环境条件下展开的。

环境既提供了机会，也构成了威胁。

5.效率：指“正确地做事”，以尽可能少的投入获得尽可能多的产出，即不浪费资源。

斯蒂芬·P·罗宾斯《管理学》笔记第Ⅰ篇绪论第一章管理者与组织导论一、谁是管理者（1）管理者：组织中指挥他人活动的人，他们拥有各种头衔。

（2）操作者：非管理人员，他们直接从事某项工作或任务，不具有监督别人工作的责任。

（3）组织：指一种有人们组成的，具有明确的和系统性结构的实体。

（4）管理者分类：基层管理者中层管理者高层管理者。

二、什么是管理和管理者做什么１、管理的定义：（1）管理：同别人一起或通过别人使活动完成得更有效的过程。

这一过程体现在计划、组织、领导和控制的职能成基本活动中。

（2）效率：只输入与输出关系，涉及使完成活动的职员最小化。

（方法）效果：与活动的完成，即与目标的实现相联系。

（结果）两者关系：管理不仅关系到使活动达到目标，而且要做得尽可能有效率。

低水平管理绝大多数是由于无效率和无效果，或者是通过牺牲效率来取得效果。

２、管理的职能：（1）计划：确定目标，制定目标，制定战略，以及开发分计划以协调活动。

（2）组织：决定需要做什么，怎么做，由谁去做。

（3）领导：指导和激励所有参与者以及解决冲突。

（4）控制：对活动进行监控以确保其按计划完成。

３、管理者角色（亨利·明茨伯格）：（1）管理者角色：特定的管理行为范畴①涉及人际关系：挂名首脑、领导者、联络者②涉及信息传递：监听者、传播者、发言人③涉及决策制定：企业家、混沌驾御者、谈判者（2）管理者角色与传统管理职能理论的关系：①职能方法仍然代表着将管理者的工作概念化的最有效方法。

②管理者角色实质上与四种职能是一致的。

４、有效的管理者与成功的管理者（弗雷德·卢森斯）①成功的管理者（提升最快的管理者）强调网络关系活动；而有效的管理者（绩效最佳的管理者）强调沟通。

②两者关系的意义：这个结果指出社交和政治技巧对于在组织中晋升是重要的［从传统管理、沟通、人力资源管理、网络联系活动者］随着层次的晋升，从事更多计划、组织、控制、而从事更少领导。

第一章管理与组织导论 (1)一、管理及其具体含义 (1)二、管理的职能 (1)三、管理角色（09简述） (1)四、管理技能与管理层次之间的关系（06名词解释） (1)五、管理者工作的变化 (2)六、组织的特征（06简述） (2)七、职责和职权 (2)八、管理和领导的联系与区别 (2)第二章管理理论 (2)一、管理理论 (2)二、科学管理理论 (2)三、一般行政管理理论 (2)四、定量方法理论 (3)五、组织行为理论 (3)六、系统论 (3)七、权变理论 (3)八、管理理论当前的问题 (3)第三章组织文化环境 (3)一、管理万能论，管理象征论 (3)二、组织文化及如何评价一个组织的文化（08简述） (3)三、组织文化对管理实践的影响 (4)四、环境对管理者的影响（05判断分析） (4)五、管理与组织环境的关系 (4)六、利益相关者及其如何管理利益相关者关系（05名词解释，06论述） (4)第五章社会责任与管理道德 (5)一、社会义务和社会响应（05名词解释） (5)二、社会责任的两种观点，为什么出现关于社会责任的争论（08论述） (5)三、管理的绿色化及组织走向绿色化的主要方式（07简答） (5)四、共享价值观的作用及其建立共享价值观的建议（05，09简述） (6)五、影响管理道德的因素 (6)第六章制定决策 (6)一、决策假设的前提，结合实际论述理性和有限理性的决策观点（08简述） (6)二、决策制定的过程（05简述、判断分析） (6)三、决策风格（06简述） (7)四、如何制定合理的决策（05论述，09简述） (7)第七章计划的基础 (8)一、计划（05分析判断，名词解释，08案例分析） (8)二、区别传统的目标设立与目标管理（07简答） (8)第八章战略管理 (9)一、战略管理 (9)二、管理者如何选择企业战略（05论述，07，08案例） (9)三、公司业务组合分析中的BCG矩阵法 (10)四、业务层战略的特点、实现途径和适用条件（05,07案例分析） (10)五、波特五力（05案例分析） (11)六、核心竞争力（05,07案例分析） (11)七、公司战略、业务层战略和职能层战略的关系 (11)第十章组织结构与设计 (11)一、组织结构 (11)二、影响组织集权和分权的因素（07简答，09论述） (12)三、机械式组织和有机式组织的异同 (12)四、指挥链（06名词解释） (12)五、传统的组织设计（05简述） (12)六、现代的组织设计（07简答） (13)七、项目型结构和矩阵型结构的异同 (13)第十一章管理沟通与信息技术 (14)一、沟通（05名词解释） (14)二、沟通障碍 (14)三、跨部门沟通的方法（05案例分析） (14)四、小道消息，对付小道消息的方法 (14)第十二章人力资源管理 (15)一、人力资源管理 (15)二、人力资源规划过程（06简述） (15)三、人力资源管理过程 (15)四、绩效评估方法 (16)五、人力资源管理中面临的新问题（09简述） (16)第十三章变革与创新管理 (16)一、变革的两种力量 (16)二、变革过程的两种观点 (16)三、管理变革的方法（07，08简答） (17)四、创造与创新 (17)五、管理者如何减缓员工压力（06论述） (17)第十五章群体和团队 (18)一、群体的发展阶段（05名词解释） (18)二、群体决策的优缺点 (18)三、关于冲突的不同观点（05简述） (18)四、团队 (19)五、工作团队的类型（06简述） (19)六、如何管理高效率团队（05论述） (19)第十六章激励 (19)一、动机（05名词解释） (19)二、早期动机理论（06案例分析） (19)三、当代动机理论（05简述，07论述，09案例分析） (20)四、联系实际，如何激励员工（09年论述） (22)五、职务设计选择（08简述） (23)六、工作特征模型（05论述） (23)第十七章领导 (24)一、领导者权力体系的来源与构成 (24)二、早期领导理论（06、08论述，09论述、案例分析） (24)三、领导的权变理论（07,08论述，09案例分析） (25)四、领导的最新观点（09案例分析） (27)第十八章控制 (27)一、控制 (27)二、控制的焦点的内容（08简述） (27)三、控制的类型及其优缺点 (28)第一章管理与组织导论一、管理及其具体含义管理是在特定的组织内外环境下，通过协调和监督他人的活动，能够有效率和有效果地与别人一起或者通过别人实现组织目标的过程。

11笔记_管理学_罗宾斯_第九版全第Ⅱ篇定义管理者的领域第四章组织工作四、组织工作的基本原理（P183）案例：要成功地精简一个公司的组织机构，其难度就好比教一只大象跳舞。

但是，惠普公司刚退休的首席执行官约翰•杨（John A•Young），却赢得了妙计致胜的声誉。

在1990年初，杨开始认识到公司的行政机构是如何拖延决策的过程。

他听说，公司在开发一组高速计算机工作站时，因为在技术决策问题上无休止地开会，结果使开发过程延期了一年多。

惠普公司原先为促进各工作小组之间的沟通和更好地评估各项决策而设立的38个内部委员会，不仅增加了成本，还限制了创新和延缓了决策。

比如，仅仅为公司开发出的第一代计算机软件取个名字，竟用了9个委员会，近100人讨论了7个月时间。

杨立即着手改革公司结构以解决这一问题。

他取消了公司的委员会机构设置，并采取措施实现组织扁平化。

他将计算机业务分为自治的2个集团：一个集团经营通过代理商销售个人微机、打印机和其它产品业务；另一个集团负责向大顾客推销计算机工作站和小型机。

他还将公司集中的销售力量一分为二，使每个计算机集团拥有自己的营销队伍。

结果是令人鼓舞的。

一位现在只要与3个委员会而不是38个委员会打交道的总经理这样评论说：“我们正在做更多的生意，正在以更少的人将产品更快地送出去”。

数据也证实了杨重组机构的成功：在1991和1992年间，惠普公司的季度利润增加了40%。

返回！习题：某公司总经理安排其助手去洽谈一个重要的工程项目合同，结果由于助手工作中的考虑欠周全，致使合同最终被另一家公司截走。

由于此合同对公司经营笔记_管理学_罗宾斯_第九版21笔记_管理学_罗宾斯_第九版21 2 2 关系重大，董事会在讨论其中失误的责任时，存在以下几种说法，你认为哪一种说法最为合理？A ．总经理至少应该承担领导用人不当与督促检查失职的责任。

B ．总经理的助手既然承接了该谈判的任务，就应对谈判承担完全的责任。

实用标准文案文档斯蒂芬·P·罗宾斯《管理学》笔记第Ⅰ篇绪论第一章管理者与组织导论一、谁是管理者（1）管理者：组织中指挥他人活动的人，他们拥有各种头衔。

（2）操作者：非管理人员，他们直接从事某项工作或任务，不具有监督别人工作的责任。

（3）组织：指一种有人们组成的，具有明确的和系统性结构的实体。

（4）管理者分类：基层管理者中层管理者高层管理者。

二、什么是管理和管理者做什么１、管理的定义：（1）管理：同别人一起或通过别人使活动完成得更有效的过程。

这一过程体现在计划、组织、领导和控制的职能成基本活动中。

（2）效率：只输入与输出关系，涉及使完成活动的职员最小化。

（方法）效果：与活动的完成，即与目标的实现相联系。

（结果）两者关系：管理不仅关系到使活动达到目标，而且要做得尽可能有效率。

低水平管理绝大多数是由于无效率和无效果，或者是通过牺牲效率来取得效果。

２、管理的职能：（1）计划：确定目标，制定目标，制定战略，以及开发分计划以协调活动。

（2）组织：决定需要做什么，怎么做，由谁去做。

（3）领导：指导和激励所有参与者以及解决冲突。

（4）控制：对活动进行监控以确保其按计划完成。

３、管理者角色（亨利·明茨伯格）：（1）管理者角色：特定的管理行为范畴①涉及人际关系：挂名首脑、领导者、联络者②涉及信息传递：监听者、传播者、发言人③涉及决策制定：企业家、混沌驾御者、谈判者（2）管理者角色与传统管理职能理论的关系：①职能方法仍然代表着将管理者的工作概念化的最有效方法。

②管理者角色实质上与四种职能是一致的。

４、有效的管理者与成功的管理者（弗雷德·卢森斯）①成功的管理者（提升最快的管理者）强调网络关系活动；而有效的管理者（绩效最佳的管理者）强调沟通。

②两者关系的意义：这个结果指出社交和政治技巧对于在组织中晋升是重要的［从传统管理、沟通、人力资源管理、网络联系活动者］随着层次的晋升，从事更多计划、组织、控制、而从事更少领导。

11笔记_管理学_罗宾斯_第九版全第Ⅱ篇定义管理者的领域第六章领导工作三、领导理论（四）领导方法与领导艺术（略）案例领导方式的确定某厂的供销部由供应科、销售科、车队、仓库、广告制作科组成。

当A调任该部经理时，听到不少人反映广告制作科、仓库管理科迟到早退现象严重，劳动纪律很差，工作效率低。

虽然经过多次批评教育，成效不大，群众反映很大。

为了做好领导工作，A经理对这二个科室进行了调查分析，情况如下：•文化水平及修养：广告制作科的员工全是大专以上文化程度，平时工作认真，干劲大，但较散漫；仓库管理科的员工文化程度普遍较低，思想素质较差。

•工作性质：广告制作是创造性工作，工作具有独立性，好坏的伸缩性也较大，难于定量考核工作量；仓库管理科是程序化工作，内容固定，且必须严格规章制度执行，工作量可以定量考核。

•工作时间：广告制作工作有较强的连续性，不能以8小时来衡量，有时完成一项工作光靠上班8小时是远远不够的；而仓库管理8小时内的工作是关键，上下班的准时性、工作时间不能随意离开岗位是十分重要的，否则就会影响正常的收发货物，有的还会直接影响车间的正常生产。

•广告制作科的员工工作责任心强，有强烈的创新意识，有实现自我价值和获得成功的欲望，工作热情较高；仓库管理科的员工由于工作环境分散，工作单调，员工积极性不高。

请问：根据以上情况，你认为A经理对这二个部门应如何实施领导？*** 作业思考题：笔记_管理学_罗宾斯_第九版40笔记_管理学_罗宾斯_第九版40 2 2 1．你是如何理解领导工作的？2．何为非正式沟通？有哪些优缺点？管理上有哪些对策？3．简述弗鲁姆期望理论的主要内容。

4．如果你要为公司开发一种奖金制度，你将应用哪些理论作为依据？请解释。

5．你认为在研究领导工作的有效性时，应着重考虑哪些因素？6．什么是激励？如何进行有效的激励？。

斯蒂芬·P·罗宾斯《管理学》笔记第Ⅰ篇绪论第一章管理者与组织导论一、谁是管理者（1）管理者：组织中指挥他人活动的人，他们拥有各种头衔。

（2）操作者：非管理人员，他们直接从事某项工作或任务，不具有监督别人工作的责任。

（3）组织：指一种有人们组成的，具有明确的和系统性结构的实体。

（4）管理者分类：基层管理者中层管理者高层管理者。

二、什么是管理和管理者做什么１、管理的定义：（1）管理：通过协调和监督他人的活动，有效率和有效果地完成工作。

（2）效率：指以尽可能小的投入获得尽可能多的产出。

（方法）效果：所从事的工作和活动有利于组织达到其目标。

（结果）两者关系：管理不仅关系到使活动达到目标，而且要做得尽可能有效率。

低水平管理绝大多数是由于无效率和无效果，或者是通过牺牲效率来取得效果。

２、管理的职能：（1）计划：确定目标，制定目标，制定战略，以及开发分计划以协调活动。

（2）组织：决定需要做什么，怎么做，由谁去做。

（3）领导：指导和激励所有参与者以及解决冲突。

（4）控制：对活动进行监控以确保其按计划完成。

３、管理者角色（亨利·明茨伯格）：（1）管理者角色：特定的管理行为范畴①涉及人际关系：挂名首脑、领导者、联络者②涉及信息传递：监听者、传播者、发言人③涉及决策制定：企业家、混沌驾御者、谈判者（2）管理者角色与传统管理职能理论（概念技能、沟通技能、效果技能人际技能）的关系：①职能方法仍然代表着将管理者的工作概念化的最有效方法。

②管理者角色实质上与四种职能是一致的。

４、有效的管理者与成功的管理者（弗雷德·卢森斯）①成功的管理者（提升最快的管理者）强调网络关系活动；而有效的管理者（绩效最佳的管理者）强调沟通。

②两者关系的意义：这个结果指出社交和政治技巧对于在组织中晋升是重要的［从传统管理、沟通、人力资源管理、网络联系活动者］随着层次的晋升，从事更多计划、组织、控制、而从事更少领导。

斯蒂芬·P·罗宾斯《管理学》笔记第Ⅰ篇绪论第一章管理者与组织导论一、谁是管理者（1）管理者：组织中指挥他人活动的人，他们拥有各种头衔。

（2）操作者：非管理人员，他们直接从事某项工作或任务，不具有监督别人工作的责任。

（3）组织：指一种有人们组成的，具有明确的和系统性结构的实体。

（4）管理者分类：基层管理者中层管理者高层管理者。

二、什么是管理和管理者做什么１、管理的定义：（1）管理：同别人一起或通过别人使活动完成得更有效的过程。

这一过程体现在计划、组织、领导和控制的职能成基本活动中。

（2）效率：只输入与输出关系，涉及使完成活动的职员最小化。

（方法）效果：与活动的完成，即与目标的实现相联系。

（结果）两者关系：管理不仅关系到使活动达到目标，而且要做得尽可能有效率。

低水平管理绝大多数是由于无效率和无效果，或者是通过牺牲效率来取得效果。

２、管理的职能：（1）计划：确定目标，制定目标，制定战略，以及开发分计划以协调活动。

（2）组织：决定需要做什么，怎么做，由谁去做。

（3）领导：指导和激励所有参与者以及解决冲突。

（4）控制：对活动进行监控以确保其按计划完成。

３、管理者角色（亨利·明茨伯格）：（1）管理者角色：特定的管理行为范畴①涉及人际关系：挂名首脑、领导者、联络者②涉及信息传递：监听者、传播者、发言人③涉及决策制定：企业家、混沌驾御者、谈判者（2）管理者角色与传统管理职能理论的关系：①职能方法仍然代表着将管理者的工作概念化的最有效方法。

②管理者角色实质上与四种职能是一致的。

４、有效的管理者与成功的管理者（弗雷德·卢森斯）①成功的管理者（提升最快的管理者）强调网络关系活动；而有效的管理者（绩效最佳的管理者）强调沟通。

②两者关系的意义：这个结果指出社交和政治技巧对于在组织中晋升是重要的［从传统管理、沟通、人力资源管理、网络联系活动者］随着层次的晋升，从事更多计划、组织、控制、而从事更少领导。

斯蒂芬·P·罗宾斯《管理学第九版》笔记第一章管理与组织导论一、谁是管理者管理者:是组织中这样的成员，他告诉别人做什么以及怎样去做。

管理者是这样的人，他们通过协调和监督其他人的活动达到组织的目的。

管理者通常分为:基层管理者、中层管理者和高层管理者。

二、什么是管理管理:通过协调和监督其他人的的活动，有效果和有效率地完成工作。

效率:是指以尽可能少的投入获得尽可能多的产出。

效果：通常指的是“正确地做事”，即不浪费资源。

即所从事的工作和活动有助于组织达到其目标。

在成功的组织中高效率和高效果是相辅相成的。

管理者努力实现：低资源浪费(高效率)高目标达成（高效果）三、管理者做什么技术技能：熟练完成特定工作所需要的特定领域的知识和技术。

人际技能：包括与单位的个人或群体中的其他成员和睦相处的技能。

概念技能：管理者对抽象、复杂情况进行思考和概念化的技能。

四、什么是组织组织：是对人员的一种精心安排，以实现某种特定的目的。

组织的三个特征：明确的目的、人员、精心的结构。

五、为什么要学习管理1.管理的普遍性2.工作的现实3.成为一名管理者的挑战和回报第二章管理的昨天和今天一、管理的历史背景两个重大事件：1.1776年亚当·斯密发表《国富论》主张组织和社会将从劳动分工和和工作专业化中获得经济利益。

2.工业革命机械力代替了人力。

二、管理的理论官僚行政组织应该具有：1劳动分工2职业生涯导向3权威等级4非个人的关系5正式的甄选6正式的规则和法规。

它在意识形态体系上很类似科学管理，两种理论都强调：合理性、可预测性、非个人性、技术能力和权威性。

4．管理的定量方法定量方法：采用定量的技术来改进决策制定。

这种方法也被称为运筹学或管理科学。

5.理解组织行为组织行为：研究者通过关注组织的人来考察管理的原因，这个领域的研究涉及工作中的人的行为。

6.系统观点系统：一组相互关联相互依赖的组成部分，它们共同构成一个统一的整体。

《管理学》罗宾斯第九版核心内容笔记（林凯整理）整理者简介：林凯，拥有9年跨国公司工作经历，现为企业管理博士生，主要研究方向：商业模式创新；微博：/52linkai第Ⅰ篇绪论第1章管理与组织导论主要概念管理者(manager): 通过协调其他人的活动，从而达到与别人一起或者通过别人实现组织目标的人。

基层管理者(first-line managers): 最底层的管理人员，管理着非管理雇员所从事的工作。

中层管理者(middle managers): 所有处于基层和高层之间的各个管理层次的管理者。

高层管理者(top managers): 承担着制定广泛的组织决策，为这个组织制定计划和目标的管理者。

管理(management): 通过协调和监督他人的活动，有效率和有效果地完成工作。

效率(efficiency): 是指以尽可能少的投入获得尽可能多的产出。

效果(effectiveness): 通常是指“做正确的事”，即所从事的工作和活动有助于组织达到其目标。

管理职能（亨利.法约尔，Henri Fayol）计划(planning)职能: 包括定义目标、制定战略以获取目标，以及制定计划和协调活动的过程。

组织(organizing)职能: 包括决定应该从事哪些任务，应该由谁来从事这些任务，这些任务怎么分类和归集，谁向谁报告，以及在哪一级作出决策的过程。

领导(leading)职能: 包括激励下属、帮助解决群体冲突、影响工作中的个体或团队、选择最有效的沟通渠道，或者以任何方式处理雇员的行为问题的过程。

控制(controlling)职能：评估和监控活动、比较与目标的偏差和纠正偏差的过程。

管理角色(management roles): 指特定的管理行为类型。

(亨利.明茨伯格，Henry Mintzberg)人际关系角色(interpersonal roles): 指涉及人与人(下级和组织外的人)的关系以及其他具有礼仪性和象征性职责的角色，包括挂名首脑、领导者和联络者。

第一章管理与组织导论 (1)一、管理及其具体含义 (1)二、管理的职能 (1)三、管理角色（09简述) (1)四、管理技能与管理层次之间的关系（06名词解释） (1)五、管理者工作的变化 (2)六、组织的特征（06简述） (2)七、职责和职权 (2)八、管理和领导的联系与区别 (2)第二章管理理论 (2)一、管理理论 (2)二、科学管理理论 (2)三、一般行政管理理论 (2)四、定量方法理论 (3)五、组织行为理论 (3)六、系统论 (3)七、权变理论 (3)八、管理理论当前的问题 (3)第三章组织文化环境 (3)一、管理万能论，管理象征论 (3)二、组织文化及如何评价一个组织的文化（08简述） (3)三、组织文化对管理实践的影响 (4)四、环境对管理者的影响（05判断分析） (4)五、管理与组织环境的关系 (4)六、利益相关者及其如何管理利益相关者关系(05名词解释，06论述) (4)第五章社会责任与管理道德 (5)一、社会义务和社会响应（05名词解释） (5)二、社会责任的两种观点，为什么出现关于社会责任的争论（08论述） (5)三、管理的绿色化及组织走向绿色化的主要方式（07简答) (5)四、共享价值观的作用及其建立共享价值观的建议（05，09简述) (6)五、影响管理道德的因素 (6)第六章制定决策 (6)一、决策假设的前提，结合实际论述理性和有限理性的决策观点(08简述) (6)二、决策制定的过程（05简述、判断分析） (6)三、决策风格（06简述） (7)四、如何制定合理的决策(05论述，09简述） (7)第七章计划的基础 (8)一、计划（05分析判断，名词解释,08案例分析) (8)二、区别传统的目标设立与目标管理（07简答） (8)第八章战略管理 (9)一、战略管理 (9)二、管理者如何选择企业战略（05论述，07，08案例） (9)三、公司业务组合分析中的BCG矩阵法 (10)四、业务层战略的特点、实现途径和适用条件(05,07案例分析) (10)五、波特五力（05案例分析） (11)六、核心竞争力（05，07案例分析） (11)七、公司战略、业务层战略和职能层战略的关系 (11)第十章组织结构与设计 (11)一、组织结构 (11)二、影响组织集权和分权的因素（07简答，09论述） (12)三、机械式组织和有机式组织的异同 (12)四、指挥链（06名词解释) (12)五、传统的组织设计（05简述） (12)六、现代的组织设计（07简答) (13)七、项目型结构和矩阵型结构的异同 (13)第十一章管理沟通与信息技术 (14)一、沟通（05名词解释) (14)二、沟通障碍 (14)三、跨部门沟通的方法（05案例分析） (14)四、小道消息，对付小道消息的方法 (14)第十二章人力资源管理 (15)一、人力资源管理 (15)二、人力资源规划过程（06简述） (15)三、人力资源管理过程 (15)四、绩效评估方法 (15)五、人力资源管理中面临的新问题(09简述) (16)第十三章变革与创新管理 (16)一、变革的两种力量 (16)二、变革过程的两种观点 (16)三、管理变革的方法（07,08简答） (17)四、创造与创新 (17)五、管理者如何减缓员工压力（06论述） (17)第十五章群体和团队 (18)一、群体的发展阶段（05名词解释） (18)二、群体决策的优缺点 (18)三、关于冲突的不同观点（05简述) (18)四、团队 (19)五、工作团队的类型（06简述） (19)六、如何管理高效率团队(05论述） (19)第十六章激励 (19)一、动机（05名词解释) (19)二、早期动机理论（06案例分析) (19)三、当代动机理论（05简述,07论述，09案例分析） (20)四、联系实际,如何激励员工（09年论述） (22)五、职务设计选择（08简述） (23)六、工作特征模型（05论述） (23)第十七章领导 (24)一、领导者权力体系的来源与构成 (24)二、早期领导理论（06、08论述，09论述、案例分析） (24)三、领导的权变理论(07，08论述，09案例分析) (25)四、领导的最新观点（09案例分析） (27)第十八章控制 (27)一、控制 (27)二、控制的焦点的内容(08简述） (27)三、控制的类型及其优缺点 (28)第一章管理与组织导论一、管理及其具体含义管理是在特定的组织内外环境下,通过协调和监督他人的活动，能够有效率和有效果地与别人一起或者通过别人实现组织目标的过程。

xx《管理学》第九版讲义第一章管理与组织导论 ................................................................................ 错误！未定义书签。

一、管理及其具体含义 .......................................................................... 错误！未定义书签。

二、管理的职能 ...................................................................................... 错误！未定义书签。

三、管理角色（09简述） ..................................................................... 错误！未定义书签。

四、管理技能与管理层次之间的关系（06名词解释）...................... 错误！未定义书签。

五、管理者工作的变化 .......................................................................... 错误！未定义书签。

六、组织的特征（06简述） ................................................................. 错误！未定义书签。

七、职责和职权 ...................................................................................... 错误！未定义书签。

八、管理和领导的联系与区别 .............................................................. 错误！未定义书签。

管理学（第九版）斯蒂芬·P·罗宾斯&玛丽·库尔特著复习要点第一章1 管理者的定义及分类p6管理者：通过监督和协调他人的活动以实现组织目标的人分类：基层管理者、中层管理者、高层管理者2效率和效果的定义、关系以及其对管理的重要性p8效率：以尽可能少的投入获得尽可能多的产出效果：所从事的工作和活动有助于组织达成其目标关系：相辅相成重要性：低资源浪费、高目标达成3管理职能论（亨利·法约尔）p9计划：定义目标、制定目标、制定战略以及开发计划以协调活动组织：决定需要做什么、怎么做、由谁去做领导：指导和激励所有参与者以及解决冲突控制：对活动进行监控以确保其按计划完成4管理角色论（亨利·明茨伯格）p10定义：特定的管理行为范畴分类：人际关系角色：挂名首脑、领导者、联络者信息传递角色：监听者、传播者、发言人决策制定角色：企业家、混乱驾驭者、谈判者、资源分配者5 管理技能论（罗伯特·卡茨）p11技术技能：熟练完成特定工作所需的特定领域的知识和技术人际技能：包括与单独个人或群体中的其他成员和睦相处的能力概念技能：对抽象、复杂情况进行思考和概念化的技能6 组织的定义、特征p16组织是对人员的一种精心的安排，以实现某些特定的目的特征：明确的目的、精细的结构、人员第二章1 科学管理原则（泰罗——科学管理之父）p29（1）对工人工作的每一要素开发出一种科学方法，用以代替老的经验方法（2）科学的挑选工人，并对他们培养教育使之成长（3）与工人们衷心地合作，以保证一切工作都按已形成的科学原则去办（4）管理当局与工人在工作和职责的划分上几乎相等，管理当局把自己比工人更胜任的各种工作都承揽下来2 行政管理原则（亨利·法约尔——现代经营管理之父）p31工作分工、职权、纪律、统一指挥、统一方向、个人利益服从整体利益、报酬、集中、等级链、秩序、公平、人员的确定、首创精神、团结精神3官僚行政组织（韦伯）p31特征：依据劳动分工原则，具有清楚定义的层次，详细的规则和规章制度，以及非个人的关系4霍桑研究p34结论：“社会人”学说、非正式组织学说、士气学说5系统观点p35可以用来描述管理者做什么，因为组织是一个开放的系统，由相互关联和相互依赖的部分组成。

第一章管理与组织导论一、谁是管理者管理者是组织中这样的成员，他告诉别人该做什么以及怎么样去做。

管理者（manager）是这样的人，他们通过协调和监督其他人的活动达到组织目的。

管理者通常分为基层管理者、中层管理者和高层管理者。

二、什么是管理管理（management）通过协调和监督他人的活动，有效果和有效率地完成工作。

效率（efficiency）是指以尽可能少的投入获得尽可能多的产出。

效果通常指的是“正确地做事”，即不浪费资源。

效果（effectiveness）通常指“做正确的事”，即所从事的工作和活动有助于组织达到其目标。

在成功的组织中高效率和高效果是相辅相成的。

三、管理者做什么1、管理职能（亨利.法尔约）。

2、管理角色（亨利.明茨伯格）。

3、管理技能（罗伯特.卡茨）。

技术技能：熟练完成特定工作所需要的特定领域的知识和技术。

人际技能：包括与单独的个人或群体中的其他成员和睦相处的能力。

概念技能：管理者对抽象、复杂情况进行思考和概念化的技能。

四、什么是组织组织（organization）是对人员的一种精心安排，以实现某些特定的目的。

组织的三个特征：明确的目的、人员、精细的结构。

现在的组织更倾向于依靠灵活的工作安排、雇员工作团队、开放的沟通系统和供应商联盟。

第七章管理的昨天和今天一、管理的历史背景两个重大事件：1776年，亚当.斯密发表《国富论》主张组织和社会将从劳动分工或工作专业化中获得经济利益。

工业革命，机械力代替了人力。

二、科学管理（1911年泰罗发表《科学管理原理》）三、一般行政管理理论（亨利.法尔约）四、权变理论权变理论强调这样一个事实，因为组织不同，面对的情境不同，所以可能要求不同的管理方式。

五、当前的趋势和问题全球化、道德、劳动力多元化、创业精神（对机会的追求、创新、增长）、在电子领域中进行管理、知识管理和学习型组织、质量管理（TQM）质量管理受到不断改进和响应顾客需求与期望的驱动。

第八章组织文化与环境一、组织文化（organizational culture）是组织成员共有的价值观、行为准则、传统习俗和故事的方式，它影响了组织成员的行为方式。

第一章1.是的。

他也要进行计划，组织，领导，控制。

他是一个领导者和监听者。

他拥有沟通技能和人际技能。

2.因为每一个组织都有自己的目标，目标的体现就表现在员工的绩效，所以说管理者的最基本的职责是关注员工的工作绩效。

还应注重效率。

3.职位候选人的技能分为技术技能，人际技能和概念技能。

作为雇主他不可能同时所有能力，所以雇主需要聘请其他人来帮忙。

这给我的启示是要提升自己各方面的能力。

4.没有的。

管理是一门艺术，每个人都有自己的特色，没有最佳的。

如果有最佳的，人们不就都往这方面发展了，那有什么意思。

5.新型组织的动态，灵活性，根据任务定义工作，团队导向等特征有兴趣。

因为这些特征可以促使企业更灵活，能够根据市场情况更快的作出反应。

有利于提高雇员的劳动积极性，促进雇员间的团队意识，合理高效地完成任务。

但我对雇员参与决策制定，在任何地点、任何时间工作，工作日长没有限制等特征不感兴趣。

因为如果过多的给予员工太多的自由，不仅不会使他们的工作效率上升，反而还会让他们感到没有压力，进而变得懒散，工作效率反而会下降。

并且过于宽松的环境也不利于管理者的管理。

而雇员参与决策的制定在一定程度上可以团结员工，但却会带来很大的弊端，因为雇员的思考方向是有利于自己的，而不会考虑整个企业的发展，并且雇员无法了解企业的整体情况，不能作出最好的决策。

不过总体上来说，新型组织在原有的基础上取得了很大的进步。

6.在今天的环境中，单从效率和效果而言，效果对组织更重要。

因为效果通常是指“做正确的事”，即所从事的工作和活动有助于组织达到其目标。

而效率是指以尽可能少的投入获尽可能多的产出。

在如今的社会中，具有高效率和高效果则企业将立于不败之地，正如UPS。

但要在二者择其一时，效果显然更重要，如果所做的工作不能达到组织的目标，那么所做的事就等于白做，即使是再高的效率也没用。

就像以前中国的很多企业虽然资源利用率低，但只要能达到顾客的要求，它们仍然能够在市场上生存。

第一节评估环境的技术一、环境扫描环境扫描，对大量信息进行扫描，以便预测并解释环境中的这些环境中的变化。

大范围的环境扫描很可能揭示出影响组织当前正在实施的活动的趋势或问题竞争对手情报，收集竞争对手信息的环境扫描活动。

所谓竞争对手情报是一个过程，组织借助这个过程收集竞争对手的信息，试图得到诸如下列一些答案：谁是竞争者？它们在做什么？竞争对手的行动将对我们产生什么影响？二、预测预测，对结果的预计1. 预测技术定量预测，运用一组数学规则，根据过去的数据序列来预计未来的结果定性预测，根据熟悉情况人员的意见和判断来预测未来的结果定性预测技术通常用于只能收集到有限数据的情况2. 预测的有效性预测的目标是向管理者提供信息，以辅助决策的制定管理者如何才能使他们的预测更有效呢？1. 要了解当环境基本上保持稳定时，预测技术是最精确的2. 尽量应用简单的预测方法，简单的预测方法趋向于比复杂方法的应用效果更好，因为复杂的方法时常错误地混淆随机数据与有意义的信息3. 考虑使更多的人参与到这个预测过程中来4. 将预测结果与不变的趋势相比较5. 运用动态预测方法，对接下来12 ~18个月的情况进行预测，不要使用简单的静态预测方法。

此外，不要依靠单一的预测方法，应当采用几种模型来预测，然后将结果进行平均，特别在进行长期预测时更是如此6. 不要假定你能够准确地识别趋势的转折点，通常趋势的转折点是由随机的事件引起的7. 请记住，预测是一种管理技能，它是可以通过实践不断改进的三、标杆比较标杆比较，在竞争对手和非竞争对手中寻找一种最佳实践做法，从而导致卓越的绩效标杆比较最基本的思想是，管理者可以通过分析然后复制各个领域领先者的方法来改进绩效P234 图表9-2 标杆比较的步骤第二节分配资源的技术资源是一个组织的资产，它包括财务资源、物质资源、人力资源、无形资产一、预算预算，针对具体活动分配资源的数字性计划它适用于各种类型的组织以及组织中的各种活动P235 图表9-3 预算的类型它是一种重要的管理活动，因为它强制性地在整个组织范围推行财务的纪律和结构P235 图表9-4 改进预算的建议二、排程1. 甘特图甘特图，由亨利·甘特发明的一种日程安排图，用以表示在一段时间里计划的和实际的产出情况甘特图使得管理者能够很容易地搞清什么活动已经在进行，以及评估哪些活动提前完成了，可能推迟或者按进度计划进行2. 负荷图负荷图，一种改进的甘特图，是对整个部门或具体资源的能力进行排程3. PERT网络分析PERT网络，流程型的图形，描述了完成项目的必要顺序以及每项活动相关的时间或成本事件，PERT网络中代表主要活动的完成的节点活动，在PERT网络中，从一个事件进展到另一个事件所需的时间或资源松弛时间，在不影响整个项目进度的前提下个体活动可能拖延完成的最长时间关键路径，PERT网络中最长的活动系列三、盈亏平衡分析盈亏平衡分析，一种识别全部收入刚好弥补全部成本的平衡点的技术盈亏平衡分析是一种广泛应用的资源分配技术，它可以帮助管理者确定盈亏平衡点四、线性规划线性规划，一种用于解决资源分配问题的数学方法线性规划不能用于解决所有的资源分配问题，因为它要求资源必须是有限的，产出的目标是产出的最优化，必须存在将资源组合起来以创造产出的多种可供选择的组合，以及变量之间存在线性关系（一个变量的变化必须引起其他变量成比例的变化）线性规划给够解决包括选择运费最低的运输路线；将有限的广告预算分配给不同的产品品牌；将人员在不同项目之间最佳地配置；在有限的资源下如何确定最佳的产品组合第三节当前的计划技术项目管理和脚本计划这两种技术都强调柔性，在组织所处的上述环境下，它们对指定更有效的计划来说是非常重要的一、项目管理项目，一次性的一组活动，它具有明确的开始时间和结束时间项目管理，使项目活动按时间进行，不突破预算和符合规范的一种更管理活动项目管理更适合柔性和迅速响应市场机会的要求P243 图表9-13 项目计划过程项目管理者的角色仍然具有挑战性，因为他所管理的人员同时还隶属于其原来的部门项目管理者唯一的影响力是他的沟通技能和说服力项目管理者的一个重要任务，就是如何使项目成员把精力集中在他所管理的特定项目上二、脚本计划脚本，对未来可能是什么样的一种一贯观点脚本计划的目的不是试图预测未来，而是要通过在不同的特定条件下演示可能的潜在状况来降低不确定性P244 图表9-14 防备意外事件。