流程型组织设计思路

流程型与职能型组织设计思想的本质区别研究作者：秘新建秘新梅黄少盈来源：《中小企业管理与科技·下旬刊》2015年第02期摘要：本文通过对流程型和职能型组织内涵的深度剖析，总结出这两种组织设计思想在理论依据、设计维度、设计视角和组织设计的效率重心四个方面的本质区别，为企业的组织设计实践提供现实指导意义。

关键词：流程型组织职能型组织二维观设计视角1 职能型组织的内涵分析1.1 能型组织的运作思路分析现行的组织结构大部分是职能型组织结构模式，这种组织模式是基于专业化分工思想和官僚控制思想下从纵向维度上切割处理企业业务流程，通过专业化分工提高组织中个体的单位效率，进而提高组织整体效率的组织设计模式。

其理论指导可以追溯到亚当·斯密在《国富论》中提出的劳动分工理论和韦伯的行政组织管理理论。

通过劳动者“专一化”来提高处理单一问题的单位效率是专业化分工思想的核心精髓。

行政管理理论的精髓就是官僚控制体制，它是一种形同机器一样的严密社会组织，具有熟练的专业活动、明确的权责划分、严格执行的规章制度以及金字塔式的等级服从关系等特征，从而使其成为一种组织管理技术体系。

这两种理论思想的结合，就成为职能型组织设计的主导理论依据。

1.2 职能型组织的优劣分析在大规模生产模式下，职能型组织结构体现出诸多优点：①按职能划分任务和明确职责；②按职能形式可以对资源充分地利用；③提高了个体工作效率；④组织具有较高的稳定性；⑤管理权力高度集中，便于最高领导层对整个企业实施严格的控制。

但职能型组织也存在明显的缺点：①狭隘的职能观念，横向协调差；②外部环境适应性差；③企业领导负担重；④不利于培养素质全面的管理人才等。

因此，职能型组织结构适合内、外部环境简单静态的企业。

2 流程型组织的内涵分析2.1 流程型组织的运作思路流程再造理论是在计算机技术迅猛发展和大规模企业的运营效率持续下降的背景下提出的。

其要旨是借助信息技术的支撑，以重整业务流程为突破口，将原先被分割得支离破碎的业务流程再合理地“组装”回去。

M A N A G E M E N T IN N O V A TIO N I管理创新以价值创造为导向的流程型组织文/航空工业成都飞机工业（集团）有限责任公司■关键词：成飞价值创造导向流裎型组织全业务域流程地图为顺应产品升级换代、业务复 杂程度增加等内外部环境变化，航 空工业成都飞机r业（集闭）有限 责任公司（简称成飞）基于组织与 发展战略匹配、与业务流程适配及 精干高效的设计原则，推进以价值 创造为导向的流程型组织建设，提 升企业整体运营管理效率和价值创 造能力。

一、推进A O S体系建设，奠定 流程型组织基础近年来，随着产品升级换代、业务复杂程度增加，成飞现行组织 机构与业务流程出现不匹配现象，运营管理部门职能定位、责权利划 分和业务流程不够明晰等问题不同 程度地影响了公司运行效率，建立 以价值为导向的流程型组织成为公 司改革发展的紧迫任务1.梳理业务模式，明晰业务运行逻辑根据中W航空工业集团AOS管 理体系推进要求，成飞构建了“架构一模型一流程一 IT _标准”为一体的运营管理体系流程架构作为其中的核心部分，纵向上承接企业战略，衍生1T执行系统，是战略、业务和IT实现一致性对准的关键；横向上集成质量、风险等各种管理要素，融合多种管理方法和工具，增强管理的协同性按照AOS全生命周期流程管理方法的指引，成飞将流程管理全过程划分为分析一设计一构建_部署/实施一运行/维护一持续改进6个阶段=■在详细消化、理解6个阶段全部37个具体步骤做法的基础上，对公司业务流程现状进行了全面诊断，并应用“九宫格”模型分析商业模式，呈现企业创造价值的核心业务；基于商业模式及核心业务，参考SCOK等最佳实践模型，梳理形成公司的主价值链，明晰公司未来几年的业务运行逻辑。

2.识别重点业务域，实现业务全覆盖借鉴业界标扦企业的架构模型，以聚焦核心业务、突出业务端到端价值创造为Ei标，在公司层面打通销售与客户关系、集成产品开发、集成供应链、技术服务4个业务域，厘清公司主价值流程与支撑类流程的高阶关系，设计形成基于价值目标的12大业务域，实现核心业务与战略目标对准；按照管理流程、核心流程、支持流程的三分法，明确各顶层业务域的价值定位，转变业务域责任单位原来过于强调职能管控的思想观念3.设计全业务域流程地图，实现层次全覆盖按照“战略驱动”“反映业务本质”“利于流程型组织建设”的设计原则，分别定义各业务域的流程目标，梳理各业务域的运行模式，细化高阶业务流程，识别与定义各层级流程的描述、目标、输入输出、起止条件及上下级流程关系等，设计全业务域流程地图。

流程型组织设计一、概念流程型组织设计是一种以流程为核心的组织设计方法。

它通过明确和优化组织内各个环节的流程，实现组织目标的高效达成。

流程型组织设计注重流程的规范化、标准化和优化，通过流程的设计和管理，提高组织的效率和绩效。

二、特点1. 流程导向：流程型组织设计以流程为导向，将组织视为一系列相互关联的流程，而非单一的部门或岗位。

通过梳理和优化流程，实现资源的高效利用和工作的高效协同。

2. 职能协同：流程型组织设计强调各个部门和岗位之间的协同合作。

通过明确各个环节的责任和权限，促进组织内部各个部门之间的协同配合，提高整体效能。

3. 绩效导向：流程型组织设计注重绩效评估和激励机制的建立。

通过明确流程目标和指标，建立相应的考核和激励机制，激发员工的工作积极性和创造力。

4. 灵活性：流程型组织设计注重灵活性和变革能力。

随着外部环境的变化和组织目标的调整，流程可以进行相应的调整和优化，保持组织的灵活性和适应性。

三、优势1. 提高效率：流程型组织设计通过优化流程，减少重复工作和资源浪费，提高工作效率和执行力。

2. 促进协同：流程型组织设计强调部门和岗位之间的协同合作，减少信息孤岛和沟通障碍，提高工作协作效能。

3. 提升绩效：流程型组织设计通过明确流程目标和指标，建立相应的绩效考核和激励机制，激发员工的工作积极性和创造力，提升整体绩效水平。

4. 增强灵活性：流程型组织设计注重灵活性和变革能力，使组织能够快速适应外部环境的变化和组织目标的调整。

5. 改善客户体验：流程型组织设计通过优化流程，提高服务质量和客户满意度，提升客户体验和竞争力。

1. 梳理流程：首先，对组织内各个环节的流程进行梳理和绘制，明确流程的起始点、结束点和各个环节之间的关系。

2. 评估流程：对梳理出的流程进行评估，识别存在的问题和改进的机会，如流程中的瓶颈、冗余环节等。

3. 设计流程：在评估的基础上，重新设计流程，优化流程的效率和效果。

设计时应考虑流程的标准化和规范化，确保流程的可复制性和可持续性。

如何有效建⽴“流程型”组织流程型组织 2008-4-3　作者：孙智勇流程型组织的定义,流程型组织的优点,关于流程的基本说明有:,建⽴流程型组织应注意的问题, 流程型组织的定义 所谓流程型组织,就是以组织的各种流程为基础规划部门职责、设置部门,决定⼈员的分⼯,在此基础上建⽴和完善组织的各项机能.流程型组织强调以企业各级、各类流程为基础,以核⼼流程为中⼼动态梳理企业各种流程及其关系,围绕如何快速响应市场需求为⽬标优化、重组企业流程和调整组织架构.因此,流程型组织是⼀种极富弹性的柔性化组织,能适应信息社会的⾼效率和快节奏.(供应链管理也即跨企业间流程设计、优化或重组管理,其⽬标是通过供应链上企业群间有效互动,为终端客户提供增值产品和服务.因此,流程型组织群的运作是以供应链管理理论为基础的) 流程型组织的优点 相较于传统型组织,流程型组织具有以下4个优点： 1.揭⽰了组织内部⼯作流的⾛向,使研究者对组织的了解从“⿊箱”状态转⼊到内部剖析.流程浮现⼀改组织“⿊箱”运作状态,使研究者和企业内部成员清楚⼯作流的⾛向,使内部剖析流程合理性、有效性成为可能. 2.为组织确定⾃⼰的核⼼能⼒和核⼼流程提供了依据.流程型组织以核⼼流程为中⼼动态梳理企业各种流程及其关系,因此组织很容易确定⾃⼰的核⼼能⼒和核⼼流程. 3.为组织成员领会公司的经营⽅针提供了指南.由于流程中明确规定了各环节时限和⼯作规范,调整流程中执⾏⼈或环节时限与⼯作规范则意味着公司经营⽅针、政策的改变. 4.为主要流程的规范和再造提供了基础.由于流程浮现,管理者能够根据市场环境变化和企业战略需要,动态分析流程中的合理部分或者有待改进之处 流程型组织设计的基本出发点是:流程决定组织,⽽不是组织决定流程！ 流程是产⽣某⼀个结果的⼀系列作业或操作,特别是指连续的操作或处理.它指的是事情的始末,事情发展变化的经过. 和流程意义容易混淆的概念是职能,职能往往描述的是这个部门或机构是⼲什么的,是个静态的概念.⽽流程强调的是为了完成⽬标任务,这个部门或机构是如何进⾏活动的,是个动态的概念. 因此,我们可以说,企业流程是指为完成企业某⼀个⽬标或任务⽽进⾏的⼀系列逻辑相关的跨越时间和空间的作业的有序集合. 从流程的观点来看,企业的组成元素是流程,⽽企业流程的组成元素是作业.作业与作业之间的相互作⽤和相互联系构成了企业流程系统.作业是⼀种变换或操作,它往往接受某⼀种输⼊,在某种规则控制作⽤下,利⽤某种资源,经过变换或操作转化为输出.不同的作业,它接受的输⼊、处理规则、利⽤的资源不同,输出也不同.因此,决定⼀个作业有四个⽅⾯的因素,即作业=｛输⼊,处理规则,资源,输出｝ 关于流程的基本说明有: 1.每个流程都有输⼊和输出 输⼊和输出可以分为有形的物质和⽆形的信息两⼤类.例如:某公司的售后服务流程,输⼊的是客户设备的故障信息、产品升级信息以及设备和客户的各种技术⽂档,输出的是客户设备的良好运⾏状态以及客户的满意度等. 2.每个企业流程都有客户 流程要输出结果,这个结果的接受者或使⽤者就是流程的客户.客户可以是企业外部的,也可以是企业内部的.例如,销售订单完成流程的客户是订货的外部⽤户,采购完成流程的客户是企业内部的使⽤该物料的⽣产部门. 3.每⼀个企业流程都有⼀个核⼼的处理对象 ⼀个⼤的企业流程往往是实现⼀个对象的⽣命周期,核⼼的处理对象和该流程要实现的企业⽬标或任务有关.例如,销售合同完成流程的核⼼处理对象是销售合同,整个流程完成⼀个销售合同：从获取,到执⾏⽤户验收、付款,实现公司销售收⼊为⽌的全⽣命周期.售后服务流程处理的核⼼对象是⽤户反馈的报修信息或投诉信息,该流程完成的是从受理客户信息到解决客户的问题,令客户满意为⽌的整个周期. 4.企业流程往往是跨职能部门的 ⼤多数企业流程跨越了职能部门甚⾄企业之间的边界,并不受限于常规的组织结构.某公司销售合同完成流程跨越了公司市场部、采购部、⽣产部、财务部等职能部门,并与⽤户相连接.再如,基于JIT思想组织的物料采购与供应流程跨越了供应链上的各个企业组织. 5.企业流程包括业务流程和管理流程 对流程的定义,还需要明晰流程的分类.流程⼀般分为业务流程和管理流程.流程优化的基本要务,就是把企业的业务流程和管理流程的进⾏完美集成.业务流程就是为客户创造价值,实现价值的作业和信息流程；管理流程是使业务流程得以运⾏的作业和信息流程.当然,这些流程因具体产业具体企业的不同⽽有所不同. 建⽴流程型组织应注意的问题 流程型组织能够有效地帮助组织树⽴协作精神,持续改进流程,提⾼顾客满意度.但是流程型组织也有局限,建⽴流程型组织的充要条件是企业内部的流程明确,环节清晰,才有可能有必要重组企业的业务流程,建⽴以顾客为中⼼的流程型组织. 1.遵循循序渐进的原则 建⽴⼀个良好的信息⼯作平台.利⽤IT⼿段建⽴信息共享平台,实现信息从以往的纵向传播转向纵横向的结(续致信⽹上⼀页内容)合传播,信息为动⼒实现企业资源的整合. 要实现企业管理思想的转变.必须树⽴具有个性的管理思想,打破以条块分割的职能管理思想,实现整体流程的再造和管理. 具备系统的观点,把握整体流程的最优化原则.企业在流程再造的过程中,必须追求企业整体流程最优化,不是要求每个环节都是最优的. 充分发挥个⼈在群体中的主观能动性的原则.企业应该充分调动员⼯的积极性⽀持企业的变⾰. 2.吸纳全体组织成员的参与 企业往往会聘请外部的咨询⼈员,利⽤其丰富的专业知识和客观公正的⽴场来设计和推动⽅案实施.但是最好的办法是吸纳全体组织成员参与变⾰,以获得⼤多数⼈的⽀持,减少抵制,使员⼯⾃觉地改变⼯作⽅式、⾏为规范和价值观. 3.权变选择转型⽅案 在组织⽐较保守的情况下,组织的变⾰往往是因为外界环境发⽣了巨⼤变化,迫使组织不得不采取相应的措施来进⾏改进,此时的变⾰⽅式往往是被动应变式、强制式、⾃上⽽下.反之,⼀个忧患意识很强的组织,其变⾰⽅式往往是主动思变式,民主式等.企业应该根据组织的战略和所处的组织发展阶段等实际情况,选择最适宜⾃⼰的组织转型⽅案. 第⼗四节流程型组织⼀、流程型组织的概念万变不离其宗。

组织流程设计组织流程设计是指对组织内部各项工作流程进行规划、设计和优化，以提高工作效率和质量，实现组织整体运行的有效性和高效性。

一个良好的组织流程设计能够使组织内部的工作有条不紊地进行，减少冗余和浪费，提高工作效率，实现组织整体运行的有效性和高效性。

首先，组织流程设计需要全面了解组织的业务流程和工作流程。

这包括对组织内部各个部门的工作内容、工作流程、工作职责、工作人员等方面进行全面的了解和调研。

只有全面了解组织的业务流程和工作流程，才能够进行有效的流程设计和优化。

其次，组织流程设计需要明确各项工作流程的具体要求和目标。

在了解了组织的业务流程和工作流程之后，需要明确各项工作流程的具体要求和目标，包括工作流程的起始点、终点、中间环节、所需资源、所需时间等方面的具体要求和目标。

只有明确了各项工作流程的具体要求和目标，才能够进行有效的流程设计和优化。

接下来，组织流程设计需要进行流程规划和设计。

在明确了各项工作流程的具体要求和目标之后，需要进行流程规划和设计，包括设计工作流程的具体步骤、流程图、流程表、流程规范等方面的内容。

只有进行了有效的流程规划和设计，才能够使工作流程有条不紊地进行，减少冗余和浪费，提高工作效率。

最后，组织流程设计需要进行流程优化和改进。

在进行了流程规划和设计之后，需要进行流程优化和改进，包括对工作流程的不足之处进行分析和改进，使工作流程更加合理、高效。

只有不断进行流程优化和改进，才能够使组织内部的工作流程更加高效，实现组织整体运行的有效性和高效性。

总之，组织流程设计是一个系统工程，需要全面了解组织的业务流程和工作流程，明确各项工作流程的具体要求和目标，进行流程规划和设计，以及进行流程优化和改进。

只有这样，才能够使组织内部的工作有条不紊地进行，提高工作效率和质量，实现组织整体运行的有效性和高效性。

流程型组织流程型组织是指以流程为核心，将整个组织的工作和活动按照一定顺序和步骤进行规范化和标准化的管理方式。

它强调组织中工作的规范化和流程化，以提高工作效率和质量。

首先，流程型组织注重各项工作的标准化。

通过制定详细的操作流程和规范，确保每个员工在工作中都按照相同的标准进行操作，避免了因个人差异导致的工作质量和效率的波动。

标准化的工作流程可以提高组织的整体效率，让每个员工都能够熟练掌握自己的工作，并且在同样的时间和资源下，完成更多的工作量。

其次，流程型组织注重流程的优化和改进。

通过不断地对流程进行分析和评估，找出其中存在的问题和不合理之处，并进行改进和优化。

可以采取一系列的方法和工具，如流程图、价值流图、六西格玛等，可以发现和消除流程中的浪费和瓶颈，提高工作效率。

同时，流程的改进也需要不断的学习和创新，整合员工的意见和建议，以更好地适应外部环境的变化。

第三，流程型组织注重岗位的分工与流程的衔接。

将组织的各项工作分解为一系列的任务和岗位，每个岗位都有明确的职责和权限。

这样可以避免工作重叠和责任模糊。

同时，组织需要建立良好的沟通渠道，以确保各岗位之间的信息流动和协作。

只有各岗位之间的协同配合和衔接无缝，整个组织的流程才能顺利进行，达到预期的效果。

最后，流程型组织注重绩效和结果的评估。

通过建立和使用一系列的绩效评估指标和评价体系，对组织的工作和活动进行及时的监控和评估。

通过定期的绩效考核，可以发现和解决工作中可能存在的问题和不足，以便及时调整和优化流程，提升工作效率和质量。

总结起来，流程型组织的核心思想是以流程为导向，将组织的工作和活动按照一定的规则和步骤进行管理。

通过标准化工作流程、优化流程、衔接岗位和评估绩效，可以提高组织的工作效率和质量。

流程型组织的特点在于强调规范和标准化，具有高效和可复制的优势，适用于需要大量重复性工作和精细管理的组织。

（流程管理）如何建立流程型组织如何建立流程型组织流程型组织的产生不是偶然的，促使它产生的驱动力来自于三个方面：第壹个方面是组织外部的环境发生了变化，全球经济壹体化，技术更新快，顾客需求多样化，这些外部的变化均推动着组织的改变。

第二方面是组织内部的驱动力，机构臃肿，部门之间互相推诿，存于“部门墙"，顾客等待时间长，服务质量差。

第三个方面是管理理论的发展，流程再造、价值链、核心竞争力等理论为流程型组织的诞生提供了丰厚的理论滋养。

流程型组织的定义组织要想实现以顾客为中心的宗旨，于变革的环境中成长，于激烈的竞争中获胜，必须开展组织形态的创新，跳出狭隘的对单个业务、产品、部门的思路，不再仅仅从职能的角度去见待组织。

而是应用分析工具－流程，从流程角度去分析作为壹个投入－产出系统的组织。

组织内部由若干交错的流程构成，实行业务流程重组，打破金字塔状的组织结构，以作业流程为中心，实现企业内部上下左右的有效沟通，便于企业员工参和企业管理，使企业能适应信息社会的高效率和快节奏，具有较强的应变能力和较大的灵活性。

因而通过优化流程来优化组织形态使壹种可行途径。

关于流程型组织，有几种定义：1、流程型组织是关注组织内部的各种跨部门流程的执行情况和结果，以达到最终顾客满意的目的。

这种定义主要着眼于流程型组织的目的。

2、流程型组织是根据业务有序活动的各个关键环节来配置相应人员，分配工作，通过人员之间的相互协作，将组织的投入转化为最终产出。

这种定义主要着眼于流程型组织中组织成员之间的关系。

3、流程型组织是壹种扁平化的组织结构，打破职能部门之间的隔阂，促成信息流和物流于水平方向和垂直方向的顺畅流动。

这种定义主要着眼于流程型组织和“金字塔"式的传统组织形态的对比。

综合之上的定义，我们能够把流程型组织定义为以组织的各种流程为基础来设置部门，决定人员的分工，于此基础上建立和完善组织的各项机能。

流程型组织的建立于实践中，如何创建壹个流程型组织，梅绍组和JamesT.C.Teng于《流程再造》里提出了壹个建立流程型组织的四步法。

流程型组织结构举例流程型组织结构是一种以流程为主导的企业组织架构。

它将企业内部的各个环节和流程连接起来，实现了组织内部的良性互动和协调。

这种组织结构具有高效性、适应性和松散性的特点，被许多企业所采用。

下面，我们就来举例说明。

第一步：明确流程流程型组织结构的核心在于流程，因此，在使用这种组织结构的时候，我们需要首先明确各个流程的具体内容，制定清晰的流程图和流程表，以便企业内部的各个环节能够按照流程有序进行。

举例来说，某家IT企业在使用流程型组织结构的时候，首先对各个流程进行明确，例如，市场部门需要进行的市场调研流程、销售部门需要进行的销售流程、研发部门需要进行的产品研发流程等等。

这些流程经过清晰的制定和规范，能够使企业内部各个环节协同起来，形成良性运转。

第二步：分工明确在流程型组织结构下，每个人的任务和职责都是明确的。

每个人都需要按照流程进行工作，达到既定的目标。

因此，在这种组织结构下，分工是非常重要的一个环节。

只有分配到相应的人员，才能保证每个流程的顺利进行。

继续以上述IT企业为例，市场部门需要进行的市场调研流程，就需要将调研员、数据分析员和报告撰写员等人员聚集在一起，共同完成这一流程。

而在销售部门，销售人员则需要按照流程进行销售活动，协调内部各部门之间的协作，达成销售目标。

第三步：信息共享流程型组织架构的另一个特点在于信息共享。

由于每个人都遵循相同的流程，每个环节之间需要进行信息的共享，以便能够更好地协调和配合。

只有信息共享，才能使得企业内部各个环节相互促进，形成良性循环。

回到前面提到的IT企业，如果调研部门的信息没有及时和研发部门共享，就有可能造成一定的浪费和损失。

因此，在这种组织结构下，信息共享非常重要，能够帮助企业内部加强协调和配合，提高工作效率。

综上所述，流程型组织结构是一种高效性和松散性兼备的组织架构，已经成为很多企业管理的重要方式。

企业在使用这种模式的时候，需要先明确流程，分工明确，信息共享等步骤，以达到协调和配合的目的，使得整个企业实现高效运转。

建立流程型组织范文1.明确组织目标和战略：首先，需要明确组织的长期目标和战略方向，将流程型组织的建设与组织的整体战略相一致。

只有明确了组织的目标和方向，才能根据这个目标和方向来规划和设计相应的流程。

2.流程分析与优化：在建立流程型组织时，需要对现有的组织流程进行分析和评估，找出其中的瓶颈和问题，并进行优化。

优化流程可以采用一些工具和方法，如价值链分析、六西格玛等，以期提高工作效率和质量。

3.建立流程图与规程：在进行流程分析和优化后，需要将流程形成明确的图像和规范的规程。

流程图可以帮助组织成员更好地理解和执行流程，规程则是对流程的具体操作步骤和标准的详细规定。

流程图和规程的建立需要全体成员的努力和参与。

4.培训与沟通：在建立流程型组织之后，需要对组织成员进行培训和沟通，使其对新的流程图和规程有一个清晰的认识。

培训应该包括对新流程的功能、操作步骤和流程之间的关系的详细介绍，并引导成员积极参与流程的执行。

5.制定指标与评估：为了衡量流程的有效性和组织绩效的提高，建立流程型组织后需要制定相应的指标体系，并对流程和组织绩效进行定期评估和改进。

指标体系可以包括流程效率指标、流程质量指标和组织绩效指标等，通过评估结果来发现问题和改进不足之处。

6.持续改进与学习：流程型组织的构建是一个持续改进的过程，需要不断地学习和改进。

建立流程型组织之后，组织成员需要保持学习的态度，关注流程的改进和优化，并加以实践。

同时，还需要建立一个良好的反馈机制，鼓励和支持成员提出改进意见和建议。

1.提高工作效率：通过明确的流程和规程，可以减少组织内部的冗余和重复工作，提高工作效率。

所有人都按照同样的流程和标准来进行工作，可以减少沟通成本，提高工作效率。

2.提高工作质量：流程型组织通过流程的规范和标准化，可以减少错误和失误的发生，提高工作质量。

流程图和规程对于组织成员来说是一个指导和支持，可以帮助他们更好地完成工作任务。

3.降低组织风险：在建立流程型组织时，可以将流程中的风险和问题提前预防和控制，从而降低组织风险。

流程体系建设思路——以流程优化为中心中国企业从改革开发到现在,已经发展了30多年,也形成了非常庞大的集团型企业群体,但国内的企业随着规模的扩大,企业的灵活性在慢慢下降,很多企业家都在说“现在市场竞争越来越激烈,企业必须跟着市场而变,但在我的企业里面要想跟着市场变怎么这么困难?”当然,困惑不仅仅是灵活性的问题,还有一些非常普遍共性,比如:企业部门间的沟通协调效率非常慢,出现一点问题就相互推诿､扯皮;还有的企业花费巨资引进信息化系统,但他们发现效率并没有得到提升,有时候为了维护信息化系统反而牵扯了大量的精力和财力｡究其原因,企业忽略了内部流程体系的建设,流程其实就是企业内部如何做事,明确做事的先后顺序,它的核心是把“多部门､多岗位如何有效配合”作为管理对象,从而提升企业的工作效率和经济效益｡现在,流程管理受到越来越多的企业的重视,将其作为提高效率､降低成本的一大利器,但是中国企业应当如何建设流程体系?一般而言, 企业流程体系建设可分为三个层次:第一层次是企业流程体系的规范,即对企业的流程进行系统的梳理并用一定的格式加以规范,流程体系规范适合于成立时间不长､管理基础比较薄弱的企业;第二层次是企业流程体系的优化,即在企业现有流程或制度的基础上,对流程进行系统的优化和提升,流程体系优化适合于企业已经有一定的管理基础,并形成了部分管理制度和流程,比如很多进行了ISO9000质量管理体系建设的企业;第三层次是流程再造,即重新考虑企业流程体系,从零开始设计,流程再造适合于战略转变､业务转型或大型的集团型企业｡从我国大多数企业的现状来看,无论是民营企业､国营企业,基本上都形成了自己的管理制度,企业的流程都体现在管理制度当中｡但是很多企业的制度都是根据企业的问题来制定的,就是说企业在发展过程中,碰到问题了,然后就该问题制定制度,这样的制度体系不是很健全,同理流程体系也就跟着不健全了｡结合流程建设三层次和国内企业的现状,本人认为,对于大多数企业我们可以以“流程优化”为中心来建设企业流程体系｡也就是说在建设流程体系时,先对企业的流程体系进行梳理,看看企业缺少哪些流程或者哪些流程没有规范,然后对企业现有流程进行梳理,在梳理现状的基础上进行优化,从而提高企业运行效率并降低成本,以“流程优化中心”的流程体系建设过程中可以从下列几个步骤来进行:第一步:根据企业价值链搭建企业模型,并对企业流程体系进行分类,可以分为决策类流程､业务类流程､管理类流程;第二步:根据企业模型和流程体系分类,建立企业流程清单,流程清单一般可以分为三个层次,即一级流程､二级流程､三级流程;第三步:根据流程清单进行企业现有流程现状的梳理,用流程图和流程描述表的形式将流程现状可视化,并针对每一个流程进行分析和诊断,找出问题所住;第四步:运用流程优化方法进行流程的优化工作,即运用ESIA(清除､简化､整合､自动化)等方法进行流程的优化;第五步:进行流程管理机制的建设,企业流程图和流程说明书完成后,并不是就万事大吉了,流程管理应当是企业日常的工作之一,需要持续的完善和改进,所以必须建设流程管理机制,包括流程管理原则､流程管理模式､流程管理组织与职责､流程建立､流程评估､流程优化､流程废止､流程运行监督考核等｡以上是企业进行流程体系建设的一般步骤,实际进行流程建设时需要根据企业所处生命周期､企业规模､企业管理水平等因素进行系统的规划并实施｡。

流程建设之顶层设计思路
——层层分解递进
一、流程建设的步骤层次
二、国立的使命愿景价值观
1、愿景：以创新和服务，构建人类社会美好生活
2、使命：关注客户本质需求，为客户提供有竞争力的产品和服务，持续为客户创造最大价值。

3、核心价值观：以客户为中心，以奋斗者为本，坚持团队协作
4、战略：
（1）与客户在一起，及时为客户提供满意服务；
（2）产品质量是我们生存的根本，绝不偷工减料、以小充大、以次充好；
（3）持续管理创新，实现高效的流程化运作，端到端满足客户需求。

三、三大事业部定位（战略方向）
1、建机事业部：最重要的使命：渠道拓展。

能装载更多的产品，能长久的盈利。

开疆拓土，增设海外办事处，发展成成熟的市场。

做工业设备全球市场服务专家。

2、游乐事业部：生意，轻资产运作，根据市场变化灵活快速调整，实现盈利，带来现金流。

3、环保事业部：行业整体不成熟，标准不统一，投入较高。

要以技术性突破为首位，其利润要更多从技术上投入，未来有机会做成龙头。

其发展要从单纯的卖设备，往做运营的方向发展，才能源源不断地带来成长和盈利。

四、业务战略
商业战略和产品战略
五、职能战略
组织战略、人才战略、变革战略......
2019.8.20。