腾讯公司产品经理的视角

（产品管理）腾讯首席体验官马化腾产品设计与用户体验的心得首席体验官马化腾关于产品设计和用户体验的心得背景：pony是公司的首席执行官、首席体验官、首席产品经理。

这次于产品峰会上pony将自己平时经验的积累和大家交流，体验较细。

这次分享研发管理部，设计中心整理了些材料。

主要的案例是qqmail和qq影音的内容。

以此为demo来讲解。

pony的讲解主要分为三大部分：产品设计、产品运营、交互设计。

于开场首先提到，互联网同类产品竞争激烈，只有抓住用户的心才能持续走下去。

产品要赢得用户的心，要从壹些小的点来赢得用户。

第壹部分：产品设计这个部分，感受最深的是俩个词：核心能力、口碑。

这部分仍着重提到了pony对产品经理素质、开发人员心态的期望。

核心能力任何产品均有核心功能，能帮助到用户，解决用户某壹方面的需求，如节省时间、解决问题，提升效率等等。

很多产品经理对核心能力的关注不够，不是说完全没有关注，而是没有关注到度。

核心能力不仅仅是功能上也，也包括性能上的。

对于技术出身的产品经理，特别是做后台出来的，对于性能的关注，如果自己有能力、有信心做到对核心能力的关注，肯定会渴望将速度、后台做到极限。

当下很多产品均没做好，壹抓问题壹大堆。

如，前阵子网页速度优化，好多东西能够优化，壹下提速好多，之前不知道均做什么去了。

之前用户忍受了很久，同时浪费时间、浪费我们的资源。

不抓，均没人理，很说部过去。

要于性能方面放入更多精力。

谈到核心的能力，首先要有技术突破点。

如做影音的时候，不是要做人家有我也有的东西。

以前公司做的你有我有的东西，总是排于第二第三，虽然也有机会，但缺乏第壹次出来亮相失去用户的认同感。

第壹要关注你的产品的硬指标，于设计和开发的时候要考虑到外部会将对它和竞争对手做评测。

如播放能力，占用内存。

qq影音的核心性能和速度直接超越暴风影音。

这样就能见到用户很多的好评和口碑。

所以之后如果qq影音不出大问题，发展的势头将会很好。

百度
百度产品经理的职级从P3开始，至P8+。

相比于鹅厂（工作能力、专业知识、专业技能、组织影响力）衡量产品经理的维度，百度衡量产品经理的维度变成了三个：软能力、硬能力、公共基础。

看起来比较简洁，更接近我们平时对产品经理的认知。

阿里巴巴
以产品设计能力为例，在阿里用户型产品经理能力模型内，从P6-P8，每个层级对能力的要求都是进阶的。

P5是入门级，像刚毕业的同学就是P5的水平，只强调把事做好，不区分用户型/平台型。

到了P9后其实已经到了总监层级，到了总监层级，需要连带着对每个领域都有一定了解和理解能力，所以再往上也不适用这个模型。

P6是高阶产品经理，在产品设计时核心关键词是做好优先级，做好功能拆解。

在P5时我们可能只强调把事做好，但到P6层级，就要能够基于对需求，商业模式把握，分清楚哪些需求是优先的，哪些需求是可以滞后的。

到P7我们的关键词叫抽象、完整产品。

这个时候看的不是具体问题具体分析，而是能够找到共性的东西拿出来。

P8指的是高级产品专家，我们谈的是架构、商业模式和全局视角。

P8层级离产品总监非常近了，这个时候看重如何通过产品的架构更好的支撑商业上的发展。

能够基于全局视角设计商业模式，找到其中产品和运营的关键问题。

腾讯。

腾讯内部培训文档：产品经理的视角讯内部培训文档：产品经理的视角腾讯内部培训产品经理的视角– Presentation Transcript1.产品经理的视角战略发展部商业分析组 Chrissyuan2.目录 2 产品 3 运营 1 产品 / 运营体系综述 4 总结3.目录 2 产品 3 运营 1 产品 / 运营体系综述o产品是什么o产品经理是什么o产品团队内部的运作体系4 总结4.目录 2 产品 3 运营 1 产品 / 运营体系综述o产品 Sense/ 创新思维o产品规划流程o体验产品4 总结5.目录 2 产品 3 运营 1 产品 / 运营体系综述o什么是运营o运营实例o体验运营4 总结6.目录 2 产品 3 运营 1 产品 / 运营体系综述 4 总结7.目录 2 产品 3 运营 1 产品 / 运营体系综述o产品是什么o产品经理是什么o产品团队内部的运作体系4 总结8.产品的基本理念，是很哲学的… 任何事物的存在，都是因为它们被需要。

与其说“ 存在就是合理” ，不如说“ 存在就是被需要” 。

从一栋楼、到一个人、到一支笔、一个苹果，莫不满足这个道理。

9.“ 产品” 的外延o任何东西都可以看作“ 产品” 。

它的好坏取决于它被需要的程度，以及它满足外界需要的程度。

宝马汽车、卫生纸、男人对于女人…… 都是产品。

o成功的人必是很好的满足大众需要的人。

这和“ 好坏” 无关。

o不被需要的东西，渐渐淡出历史而消亡，或者转化为新的被需要的方式。

10.产品的内涵o产品，就是一系列符合用户需求的功能的组合。

o会议室用的荧光笔：o男朋友：o写字o笔盖（保护笔芯）o颜色墨水o荧光o……o带给你快乐（会玩、幽默…… ）o让你崇拜（才艺、能力…… ）o让你朋友羡慕（帅、高…… ）o让你有安全感（有钱、稳重…… ）o……11.目录 2 产品 3 运营 1 产品 / 运营体系综述o产品是什么o产品经理是什么o产品团队内部的运作体系4 总结12.产品经理的定义o产品经理是产品的设计者、建造者、运营者，更是产品的第一个用户。

3.判断定位是否靠谱？A.市场空间分析：迅雷2006年左右：宽带还没这么发达，整个市场空间是足够大的B.竞争对手分析：其实大家万万没想到迅雷最隐性的对手竟然是大佬百度，百度搜索占尽先机，迅雷有推出一款应付，但搜索引擎是先入为主，永远都只能在后面。

C.科技的变节分析：当网络技术发展这么快，宽带问题很快被解决，就意味着下载会被在线观看所替代。

整体分析下来，迅雷急需转型，所以从2006年后，迅雷是慢慢向内容型转移，比如：发展了迅雷看看等一系列产品。

大家分析的时候一定注意，分析市场的时候，不仅要考虑当前，还需要考虑在给其他行业带了利润价值，别人才会与你并肩作战，整个市场是否还是存在。

同时一定注意，竞争对手部分一定包括：显性竞争对手和隐性竞争对手。

就比如：现在一大堆互联网金融公司，以为自己把对手干掉了很厉害，没想到后面来了一堆的消费金融公司。

他们有电商消费上的大量用户积累，在电商基础上做金融，优势绝对是有。

目前，在欧洲国家，消费金融就是发展的特别好，相比之下，他们的互联网金融就没有那么景气了。

分析一个产品战略定位是否靠谱，市场空间，竞争对手，科技的变节是最基础的3部分，如果这3个部分，一个不成立，这个战略定位一定有问题。

了解了战略分析相关的及部分，接下来进入了第二个环节就是大家自己选命题，自由讨论。

第二：自由命题定战略？我们每个人出了一个命题，最后自由选题投票选择了一个命题“艺术学习+uber模式”首先分解这个战略的生态链：1.供应商：工作室/个体；2.平台：曝光规则/交易规则/售后服务规则/推销规则；3.用户：专业人士（教学）/爱好者（学习）Uber的最大亮点：派单模式，那么艺术学习可以自动派单吗？一个学习者一定要在晚上3点学习，系统会自动派单实现吗？相应的其他功能市面上已有，比如：爱音悦，滴滴学琴都已实现，显然见得，这个战略方向是不够的。

之后大家脑补了几个战略定位，随后分析了一下：A.艺术学习服务平台艺术学习：定位为教育，用户就有教学者和受教者；服务：平台做服务，就意味着做线下，做线下就意味着做中介，；（分析：怎么吸引用户到平台服务，那么平台的品牌是很重要的，那么请明星做代言人，明星入股是比较好的做法，现实案例就有：朗朗钢琴学习工作室，在全国有三百多家分店）B.个性化艺术品流通平台个性化艺术品：艺术品本身是独一无二的，那么用户就是卖手与买手；流通：目前艺术品的流通是乱象，二手市场太乱象，比如：甲在A平台买了一副名画50W，乙在甲手中买了这副画100w（线下交易），丙在B拍卖会上买了这副画500w，丁在C拍卖会上买了这副画1000w。

腾讯产品经理核心能力浅析市场用户调研与分析关于“市场/用户调研与分析”，都有哪几个层级呢？班莱班县每一个层级的其要求又是怎么样呢？我们又需要如何实现呢？田彬将为一系列大家揭晓一系列答案。

通过研究‘腾讯产品策划能力框架’的4类19项能力，老王准备迎头赶上第一个的第一个首要目标能力，是专业技能类目下的整个市场/用户调研与分析能力（客户导向）：主动通过切身感受各种渠道了解用户反馈，掌握一定的调研方法论，持续优化产品。

通过上述定义让我们知道的知道，之所以要具备这样的生存能力，究其本质是为了了解用户反馈，持续优化产品。

或者可以定义成：通过市场/用户调研与分析，挖掘用户存在或潜在的需求，从而推算出或完善产品的特性。

用常用的话术，要做的就是消费需求挖掘（用户访谈、调查问卷、竞品分析等）、需求分析，然后实施产品设计，持续优化产品，这是系列产品经理尤为最基本的事儿了。

但是为什么不是客户端用户调研与预测，而带了个市场呢？老王认为这是宏观政策与认为微观的角度不同。

让我们举个栗子，看看什么是市场/用户调研与分析？比如说你是做SaaS的，有一次公司做了宏观经济运行市场调查，你通过观察市场调研普遍现象，发现小型酒吧在采购原材料时，交割以及付款存在扯皮等问题，而且问问供应商比较困难。

这个时候，你决定做一个市场调研，去看看这个问题到底是什么情况。

然后你做了一个调研投资计划，想发放一个调查问卷，为期2周，发放给全北京300家大中小型餐厅进行调查。

结果你大型餐厅基本上都有相应的系统，哪怕是不自行开发，有采购的能力。

而中小型餐厅旅馆百分之九十都没有系统，因为价格太昂贵，人工完全可以满足，你基于对互联网的打探，认为互联网可以解决这个现象。

这就是通过市场调研发现的需求，这个时候，你确定这是一个砝码，但是为了验证这个假设，有的放矢你决定进行深入的用户访谈，所以你又走访了几家餐厅，跟餐厅老板和负责的大厨和财务进行了沟通，了解他们遇到的具体问题。

导语：本文从人性的七宗罪开始入手，阐述应如何设计符合互联网产品的用户。

说到人性，其实更多的是一些我们平常接触得到但是可能没有感知到的一些微妙、细节的东西。

那么怎样改变或者顺应人性去提升用户体验？平台是由大量的数据，产生大量的价值。

每家公司都有自己的数据属性，比如阿里有消费数据和商品数据；百度有搜索的数据；而腾讯的数据都是围绕关系数据展开的，你跟谁是好友，给谁点赞，给谁评论，这都是一个跟你相关的维度。

那么这个价值是什么？就是通过我跟你聊天关系的数据去洞察人性。

人性中需要获取东西，需要占便宜的获取东西，这是一个刚性的，每人都有的一个思维逻辑。

通过一个电影给大家拆解人性大致上是怎么拆分的——《七宗罪》，它拆解了西方宗教史中非常重要的伦理观，就是每个人来到这个世界上都带着七个原罪，而人一生的过程就是赎罪的过程，当你离开这个世界的时候，到天堂还是地狱取决于你这辈子赎罪的程度，好的话去天堂，不好的话去地狱。

贪食谁都不想饿肚子，过着有吃有喝不挨饿的生活，这是最基本的生存需求。

贪婪比如微信群里面有一个红包，很多人都会点，因为你不知道是一分钱还是一百块钱。

点了之后发现是一分钱，于是就会说，一分也是爱，表达一下对发红包人的敬意，这是很贪婪的一点。

所以现在钱是越来越多吗？应该是越来越少，因为大家都想挣别人的钱，却不愿意花钱。

懒惰现在的移动互联网打破了所有人的社会状态，这是一个特别大的原罪。

对于创业者来说是一个好事情，但是对于人本身来说并不是一件好的事情，因为我们越来越懒惰。

比如说免费体验美甲、修车，大家明显觉得是一个好事，但是不好的事情是贪婪，为了体验才体验，但如果突然告诉你要付一百块才能体验，心里就有一个槛过不去，怎么办呢？拿新的号来体验。

淫欲全是马赛克的画面。

傲慢、嫉妒、愤怒这三个基本都是同时出现的，那么这后面三个原罪和前面四个原罪有什么本质的区别？前面四个都是做为独立个体具有的，而后面三个一定是一个群体才会有。

产品经理的五项修炼《腾讯产品法》读后感1000字导读：读书笔记产品经理的五项修炼《腾讯产品法》读后感1000字，仅供参考，如果觉得很不错，欢迎点评和分享。

产品经理的五项修炼——《腾讯产品法》读后感1000字：《腾讯产品法》这本书和之前看的其他类别的产品书有很大的不同，将我对产品的整理进行了重新梳理，受了之后受益良多。

书一共有5个章节，我心里将这五个章节定义为产品人的五大修炼。

即：思考能力，需求洞察能力，产品设计能力，产品运营能力和战略管理能力。

一.产品思维；1.第一性原理：从头算起，只采用最基本的事情为依据，然后再层层推导得出结论的第一性原理。

多问Why：发现真正问题；发现真正的需要。

印象中本田工作法，也就是3why工作法也是这样。

2.相对思维：关系的时间。

就象日出和日落，太阳整个都在，但是展示在人们眼前的部分不同。

有如盲人摸象，每个人摸到的只是大象的一部分，但是在大家心中，他们觉得自己了解了整个大象。

这也就是真相，我们永远无法知道真相，只能不断接近真相。

3.抽象思维：抽离出事实，找到事物间共同性的能力。

如我们将说微商和传统一样，也是一种抽象思维。

都是代理制，只不过微商的代理是在网络传播，速度更快，人群更加广泛。

每个好产品，即要有柜台式的前台，也要有货仓式的后台。

需要什么，将功能模块进行组合就可以得到。

4.系统思维：将事物流程进行梳理，并能总结成为一个系统的能力。

如，理想和现实之间的差距，不断的找到资源调配，利用行动进行，在不断反馈总结中，进行迭代。

只有系统思维，才能复制；才能自动运转。

5.演化思维：人们的需求随着时代，产业，对手，用户而不断改变，找出那条可以存活下去的路。

对于初创公司而言，要快速迭代；对于成熟公司而言，要有稳定性。

Keep和微信，都是极简，最初也是这样，功能都是后面不断再增加的，也就是说，每一次迭代都不是推倒重来，而是看似没有什么变化，在原来的基础上，节奏性很强的进行迭代。

思考：我们的项目有哪些模块是延续性的，有哪些模块是长出来的呢？二.需求设计;需求：想要的，要得起，要的行动。

腾讯资深产品经理对产品经理团队管理的看法做团队管理和做业务不同，特别是面对一群高智商高素质的产品经理，需要一些策略和耐心；这期间也有一些感悟，也简单整理沉淀一下，有8个点吧，在内部团队经常讲，这里简单删减处理后分享一下：1.将员工个人能力成长与团队业绩发展紧密结合记得当年担任Leader之初，我就给自己的职责定位做了个分配，原则上，50%关注业务；50%关注团队；包括团队流程建设沉淀及团队人员的成长，根据不同的阶段可调整；我们特别要求员工将团队业务发展与个人能力发展结合起来；这里的辩证关系也是显然的，团队成功每个人才能成功；每个人的能力提高能保证团队更大的成功；比如，在部署某工作时：第一，讲清楚目标与意义，我的期望与衡量标准；第二，讲清楚做这件事对其个人能力成长有什么帮助；第三，关于做事情的方法和思路，如何去做，做情景管理，因人而异；对于新手，就直接讲明应该如何去做，细化到步骤，让其马上去执行；对于有经验者，只需要将一个大致思路；对于资深同事，方法和思路都让其去搞定，只需要明确我的期望；“响鼓不用重锤”，鼓励悟性文化；做对事的同时，培养核心能力，有很大意义：1）提高员工的核心竞争力，提高抗风险能力；我经常举一个例子，那就是之前移动SP业务辉煌期的时候，SP产品经理不需要很高的素质，不需要复杂的产品能力，一个简单的图铃放上线就能赚钱，很容易获得认可和奖励；而后来SP泡沫破灭的时候，这些人员被大量淘汰，找工作都没人要；之前我接到过很多的SP产品经理的求职信，但大多数没有建立起核心能力，直接就拒了。

每个行业，每个业务，甚至每个公司发展都有自己的周期性，中国经济发展也不会永远高歌猛进；所以，我们需要保持一个忧患意识；记得07年的某次会上我讲过一个判断，就是中国的第一次大规模失业浪潮是国有企业职工，上世纪九十年代国有企业体制改革导致的下岗浪潮；而下一轮的失业浪潮就可能出现在我们白领行业；这个可能不是由于体制变革而是经济发展带来的；还讨论了影响个人职业发展的其他危机因素：比如，一个公司的发展遇到瓶颈；互联网行业出现危机，行业人才过剩；国家大环境经济出问题等；我经常给大家讲，需要居安思危，在安稳的日子里提高自己竞争力，才能抵抗未来风险，就算公司裁人，也会先裁能力不行的人，自己强到哪里都可以；2）磨刀不误砍柴工；员工能力成长，可提高效率，保障业绩；一个新招聘来的人，初期只能当半个人用；但经过培养可独立开展工作，当1个人用；而一些成为骨干的人，则可以相当于2个人的工作效率；所以，我们能力工作提高越快，工作越游刃有余；3）真正地做到“以人为本”。

以目标为导向，以结果为准绳。

本文是产品能力框架的第三篇，通用能力篇的第二篇。

这一系列旨在详细了解了腾讯产品能力框架的要求和标准，在正确认识自身能力的前提下，明确未来提升的方向。

上回我们聊了通用能力的第一项能力‘学习能力’，这一次，老王来聊一聊‘执行力’。

说到执行力，大家应该都能理解，执行力，简单来说就是办事儿的能力，百度词条对执行力解释是包含完成任务的意愿、完成任务的能力、完成任务的程度。

另外有两种说明，一是指贯彻战略意图，完成预定目标的操作能力；二是完成某种困难的事情或者变革。

两者的区别是前者已经有了规划，后者不以已有规划为前提。

我们先看一下执行力在产品经理职位的15个职级中占比情况，可以看到，执行力与沟通能力同是产品经理所有能力项中第二个最早达到5级要求的。

在3-1的时候，要求达到4级，3-3的时候要求达到5级，仅仅是比学习能力向后一个职级就同样需要达到5级的标准。

再来看一下，执行力5个等级的行为标准和举证要求是什么样的。

执行力的5个level的关键词分别是：‘按要求行事’、‘领会意图、主动汇报’、‘抓住重点，客服困难’、‘事先预测、应对变化’、‘创造性执行、树立执行文化’。

（图片可能不太清晰，需要的自取excel研究下。

）在老王看来，产品经理在不同阶段对执行力的定义也是不一样的，我们按照这5个等级，来详细的说一下，到底哪里不一样。

a) 能遵循上级或计划对时间、步骤、方法、途径等的工作布置b) 按计划或指示的要求要点完成工作初期就是按照要求去正确的完成某件事，比如做一次用户访谈，比如做一次竞品分析。

在这个阶段，其实是通过执行去形成正确的思维和工作方法。

比如做竞品分析，不单单是看一个App有什么功能，交互有没有不合理的，UI是否精美，还要去分析这个产品的深层价值，底层逻辑，商业模式，需求本质等等。

如果没有正确的做过，你很难记忆并且形成自己的思考方法。

不停的去做执行，其实也是肌肉记忆的过程，让你知道怎么正确的做事儿。