产品经理的视角_Chrissyuan_V1.0

产品经理必备技能之产品设计的思考方式产品经理在做产品设计的时候用户分析往往是需要着重思考的。

今天我们就产品设计的思考方式中用户行为的惯性定律来跟大家探讨一下。

我们常说的惯性定律是牛顿在《自然哲学的数学原理》阐述的：任何物体都要保持匀速直线运动或静止状态，直到外力迫使它改变运动状态为止。

这一理论也就是牛顿第一定律，也被称为惯性定律、惰性定律。

在互联网产品中，我们首要考虑的是用户心理。

用户总会习惯上的保持原来的行为方式，直到给他们的好处或者规则，迫使他们改变这种行为习惯，这就是用户行为的惯性定律。

人们在使用产品时，所依靠的经验都来自于以往使用过的产品。

该怎么用？不该怎么用？看到什么样的标识会联想到什么？这些都基于过往的经验。

并且大多数人不喜欢改变，他们喜欢保持现有的、已熟悉的行为模式和习惯，甚至仅仅是因为他们不想改变。

因此，尽管我们希望用户去尝试某个功能，但是用户并没有往前走一步。

这并不代表用户不需要，而仅仅就是因为懒得尝试，不想弄清楚，或者，对于未知事物本能的拒绝。

那么，要怎样做才能既有产品创新，有适应用户行为的惯性定律呢？我们来举一个栗子~Dropbox 是一个对用户惯性把握的非常好的产品。

用户在使用Dropbox 后，不需要太多改变以往的习惯。

之前怎么用文件夹，现在还怎么用，即能使用文件夹功能，同时又获得了云同步的便利，多好的事。

但事实上在Dropbox 诞生的时候，就已经有不少网络存储服务，其中一些产品从技术上做的也很好，也提供了强大的软件功能，甚至能够和生产力工具（Office 等）、办公系统深度整合，但是为什么他们获得的效益并不高呢？最大的问题就在于用户需要重新学习。

对于已经习惯了某种行为，用户不希望有太多的学习，你也不要期望用户会为了增加一点点功能上的收益而主动去了解背后复杂的逻辑。

就像存储文件这件事，为什么用户需要重新学习呢？没道理是不是？因此在具体设计中，我们常常需要在用户惯性和更好的设计之间做出权衡，不妨考虑：这个设计带来的价值有多？值不值得让老用户付出学习成本？如果这个设计能够给用户起到巨大的帮助，例如能够加快工作效率，或者避免更大量的新用户犯错等等，就值得一试。

从7个角度分析产品即场景：体验先行本文从体验出发，结合AARRR（用户增长）模型进行阐述，从七个角度来分析产品即场景，一起来看看~产品即场景，而场景化核心要素之一的“体验”，是其中最重要的一项。

本文从体验出发，结合AARRR（用户增长）模型进行阐述，其中我认为该模型的使用必须是在产品搭建的场景下才能运作的。

而其中涉及每一步的良好体验刚好又反哺场景的完善。

从获取-激活-留存-转化-传播每一个步骤中都存在内部因素和外部因素。

本文只讲内部因素，产品从最开始的外部获客，转向产品内部的使用体验，再转向外部传播的这么一个过程。

文章不是教案，更不是真理，希望大家带着批判的眼光去看待每一篇文章，毕竟思辨精神才是形成独立思维的法宝。

一、获取（ACQUISITION）1. 自然流量的获取自然流量的获取，我们能干涉其中的体验非常少，只能打磨产品本身。

但是自然流入的用户一定是基于以下几个点中的其中一个或多个，我们或许可以干涉体验前~（1）某个社会现象、热点所引发的相关功能性需求。

（例如：前不久滴滴司机杀害空姐事件，引发多少芳龄少女的恐慌。

提高了强烈的安全意识，这时候你会发现App Store里面一款app杀了出来“怕怕”（有兴趣的朋友自行下载体验），正是这个社会热点现象引发的自然流量暴增。

当然也不排除产品借这个热点营销自己的产品。

）（2）某个痛点确确实实需要解决。

（当某类用户存在某个痛点时，会自己通过搜索或者同类产品对比选择一款产品进行使用，如果你的产品刚好能帮助使用者解决痛点，那么你成功吸引了用户。

）（3）纯粹进行产品的体验。

（产品发烧友、同类竞品的体验人员、无意中下载的等）我们称为无效流量，因为这部分用户一般是不太可能成为产品的忠实粉丝的。

他没有明确的目的、没有明确要解决的痛点。

2. 运营推广的获取运营推广这个名词在互联网诞生之前就已经存在了，只是说原来传统的营销手段即：产品-价格-渠道-促销开始逐渐失效，转而变为场景化的运营推广，将推广落实到具体的小场景中。

四个思维，掌握感知价值方法论！本文将假说以感知价值理论为服务中心，以终极目标让消费者感知到价值为目的，建立一套具备实战一般性的感知价值方法论，让你读完文章后能用这个框架去短文解决一些具体的营销问题。

去年10月份，我写了篇认知关于感知价值的文章——《如何让顾客感知内在价值？这里有5个方法》，在汪洋大海中，激起了两朵很小很小一朵的浪花。

包括市场部、管理智慧、36氪、品牌头条、营销最前线以及的，等十几个网络平台转载了，还在的轮播图上滚动了几天。

没看过的，可以看一下，看过了的，也可以再看一遍，也许会有些新的收获。

的确有些平易近人，超出了我的预期，但也给我留下了两个遗憾。

一个是当时忘记标记原创了，所以转载的平台只需、只能参考资料在文章头部或者尾部标示出文章来源。

读者想要关注只需要划屏到头部→点击链接→关注。

以运营管理的角度来讲，多一个步骤就会减少一定的转化率，两个路径一对比，就能知道最后关注率有多低了，与多少朋友“失之交臂”。

当然，这并不是重点，你就当看了一个惨痛的故事情节，以提醒你要留意细节。

另一个就是，那篇文章过于系统化，不太具备实战性。

看完《如何让顾客感知价值？这里有5个方法》，相信你的第一感受就是，刷新了自己对资产价值的认知。

因为平时我们一直都在强调，要给消费者创造商业价值，但是却很少站在消费者的层面去很少想，他们如果真的感知到了价值。

不被感知的价值，相当于没有价值。

不可否认的是，是非感知价值并不是什么新鲜的概念，只是我们忽视了或者欠缺重视而已。

文章虽然在理论上，能有让人因豁然开朗和收获满满的感觉。

但它较大的不足之处，就在于不能清晰、全面的指导一般性具体的营销工作。

有种明明懂了很多道理，却依然过很差一生的无奈感。

因此我想，以感知收藏价值理论为中心，以让消费者感知到价值为终极目标，去建立一套相对具备实战性的听觉感官价值方法论。

这里表征价值中的价值，它不仅仅指价值，所指而是指品牌发出的一切信息，任何资讯都有它特有的作用。

三维思考模型，是把一个完整的产品的概念，从具体到抽象、从实操性强到主攻思考，分为了三个维度。

越是刚入门的PM，越是关注实操性更强的部分，而忽略了思考的部分。

这可以算是PM成长的主要瓶颈了。

突破了思考的界限，也就等于突破了成长的瓶颈，能到达一个更高的思维高度。

三维思考模型的三个维度，分别是：业务维度、支持维度和泛化维度。

其中业务维度和支持维度，基本构成了整个用户体验闭环；而泛化维度则更关注于整个团队的未来发展。

通过这三个维度的勾勒，基本能在心中对一个产品的全局有一个完整的模型。

不管思考什么，至少不会偏离产品的发展主线。

人们总说“细节决定成败”，但不是每个细节都决定成败的。

就像“成功必须经历磨难”，但并非“经历了磨难就一定成功”。

心中对整个产品有了完整的模型之后，就不至于在那些看似重要其实无所谓的细节上，花费太多精力了。

业务维度——核心功能业务维度，指的是大家通常理解的产品，最狭义的产品概念。

这个产品可以是一个APP、一个网站，或者任何你想要做的最核心的有形产品。

这个部分应该是最核心的功能，是看得见摸得着的，直接与用户接触的产品部分。

在这个维度，最关注的是通过视觉设计、流程优化等手段，来优化用户体验。

为了做到这一点，PM要去收集和分析，用户主动反馈的和我们主动收集的各种数据。

用一款移动设备上的阅读APP来解释一下，下面我们就来看看这个“栗子”。

对于一款阅读软件，核心功能当然是阅读。

找到想读的内容，打开，翻页，设置书签等等。

只是把阅读实体书籍的过程，照搬到互联网上，凝聚到一款APP中，然后在进行适当的优化。

优化的部分，可能包括调整排版和配色，自动帮助用户记录阅读进度和阅读历史，提供简单的笔记功能，自动向用户推荐用户可能喜欢的内容等。

业务维度是一个产品与用户最直接接触的部分。

相比其他两个维度，一个团队总会在这个维度快速得到用户的大量反馈，同时也能收集到大量关于业务的数据。

如果用户量足够大的话，有任何的小差错，同样会收到大量的用户投诉。

产品经理究竟扮演着怎样的角色?Mat Balez 在Medium上发文谈了自己的看法，Mat 曾在Google 的Glass，Google+，Latitude，Maps 部门担任产品经理，现在在Airtime 担任产品方面的副总裁。

-- 我：我在构思写一些关于产品经理是什么样的文章--S：是不是就类似于“啊，你应该这样写电子邮件”……--S：你应该这样归档文件……-- 我：哈哈，差不多就是这样。

过去十年，我作为产品经理(Product Manager，PM) 在Google 的不同部门工作过。

现在，我在纽约市的一家初创企业负责产品开发。

上面是我和一位朋友的对话，他也是以前负责用户体验设计(UX design)的同事(他很喜欢嘲笑我)。

他并不是很了解产品经理在做什么，或者他们怎样工作。

令我沮丧的是，我甚至不确定大部分产品经理自己能不能清楚地给自己做好定位。

所以，我经常在思考，如何传授一些经验给新晋的产品经理。

产品经理扮演的角色是有些模糊不定的，在不同的公司不同，在同一公司里的不同团队不同，甚至是在同一团队内，产品经理的角色也不是每天都一样的。

对产品经理的工作最恰当的描述就是一人身兼数职。

从很多角度看，他们的工作更像黑暗艺术而非科学。

他们更多的是在改善产品而非创造。

他们更像是在工作中努力挣扎求生，而非自信遨游。

总之，初出茅庐的产品经理听着：要想在一个庞大且快速成长的软件团队里成为大牛PM，你就必须身兼数职、无所不能。

你是一名CEO人们最常挂在嘴边的比喻就是“产品经理就是产品的CEO”。

在很大程度上讲，我认为除了少数极为资深的产品人，这句话都言过其实了。

产品经理实际控制的资源有限，几乎没有人必须向你汇报，在制定预算的过程中也没多少话语权(甚至没有话语权)，因此，产品经理主要是在产品相关的一些细小的方面进行改进，你要服从的大的组织架构，而无法掌控它。

即使作为初创公司中产品的主要负责人，你也会发现自己只是公司实际CEO 的员工而已。

产品经理的视角精美教案第一章：产品经理的角色与职责1.1 理解产品经理的定义1.2 探讨产品经理的职责与角色1.3 分析产品经理在组织中的重要性1.4 案例研究：成功产品经理的案例分享第二章：产品生命周期管理2.1 了解产品生命周期的各个阶段2.2 探讨产品规划与开发的策略2.3 学习产品上市推广和销售技巧2.4 案例分析：产品生命周期管理成功案例第三章：市场研究与用户需求分析3.1 掌握市场研究的方法与技巧3.2 学习用户需求分析的基本概念3.3 探讨用户需求调查与分析的工具与技术3.4 案例分析：市场研究与用户需求分析的成功案例第四章：产品设计与用户体验4.1 理解产品设计的重要性4.2 学习产品设计的基本原则与方法4.3 探讨用户体验的核心要素与设计策略4.4 案例分析：产品设计与用户体验的成功案例第五章：产品项目管理5.1 了解产品项目管理的概念与重要性5.2 学习产品项目管理的工具与技术5.3 探讨产品项目管理中的团队协作与沟通技巧5.4 案例分析：产品项目管理的成功案例第六章：数据分析与产品决策6.1 理解数据分析在产品管理中的重要性6.2 学习使用数据分析工具与技术6.3 探讨如何通过数据分析指导产品决策6.4 案例分析：数据分析在产品决策中的成功应用第七章：产品定价策略7.1 掌握产品定价的基本原则与方法7.2 学习市场竞争与需求弹性对定价的影响7.3 探讨产品定价的策略与实践7.4 案例分析：成功产品定价策略的案例分享第八章：产品营销与市场推广8.1 理解产品营销的基本概念与策略8.2 学习市场推广的工具与技巧8.3 探讨如何制定有效的产品营销计划8.4 案例分析：产品营销与市场推广的成功案例第九章：产品售后服务与管理9.1 了解售后服务的重要性与挑战9.2 学习售后服务的基本原则与流程9.3 探讨售后服务中的问题解决与客户关系管理9.4 案例分析：成功产品售后服务的案例分享第十章：产品经理的职业发展10.1 探讨产品经理的职业发展路径10.2 学习提升产品经理职业技能的方法与技巧10.3 分析产品经理在不同行业与企业的角色差异10.4 案例分析：产品经理职业发展的成功案例重点和难点解析1. 产品经理的角色与职责：理解产品经理的职责和在组织中的地位是学习产品管理的基础。

一千个读者，就有一千个哈姆雷特。

同样，数据中台对于企业内部不同角色的价值也不同，下面分别从董事长、CEO、 CTO/CIO、IT 架构师、数据分析师这 5 个角色的视角详细解读数据中台。

1董事长视角下的数据中台在数字经济时代，企业通过建设数据中台提升业务价值逐渐成为趋势。

作为企业的战略制定者及最高领导人，董事长不仅要明白数据的价值，更要了解数据变现业务的核心技术，即数据中台。

随着市场环境变化，数字化转型之路也会发生变化，实施方法论也会改变。

从早期的数据管理平台到后来的客户数据平台，再到如今大热的数据中台，这些工具成为企业探索数字化转型的抓手。

董事长在布局数字化战略转型之际，需要紧跟市场发展，积极了解各个方法论的“前世今生”。

数据中台是企业数字化转型的新晋解决之道。

董事长可从以下两点明确数据中台的价值。

1. 数据中台的服务价值数据中台要服务具体业务，以满足业务需求为目标，优化用户体验。

数据中台要基于用户的需求，以数据与技术手段重塑采购、研发、生产、销售、消费者溯源等各个环节，让“数据业务化、业务数据化”真正落到实处，实现企业的数字化转型。

2. 数据中台的连接价值进数字化转型的企业可利用数据中台实现技术与业务的连接，打通数据壁垒，帮助企业实现精细化业务管理。

相比传统的通过调研公司采集用户数据的方式，大数据处理具有效率高、反馈快的特点，企业通过数据中台可以更好地实现“数据驱动业务”的目标。

企业在进行数字化转型时需要不断汇聚多个数据源，建立以用户为核心的数据平台，基于平台提供的数据模型和应用为前端业务提供多种能力。

可见，在企业的数字化转型初期，构建以用户为中心的数据中台是董事长带领企业进行数字化转型的优选。

2CEO 视角下的数据中台作为企业数字化转型的总负责人，CEO 需要明确数据中台在企业转型中的作用，了解转型需要的核心能力，利用数据中台成功转型。

CEO 应从以下几个角度解读数据中台的价值。

1. 数据中台实现资产沉淀在中台概念强势输出的背后是企业数字化转型的真实需求。

产品经理在产品迭代中的角色1.引言1.1 概述产品经理在产品迭代中的角色是指产品经理在产品开发过程中所扮演的角色和承担的职责。

随着市场竞争的日益激烈，企业对于产品的创新和改进需求也越来越迫切。

产品经理在产品迭代中扮演着至关重要的角色，他们负责整个产品生命周期的规划与管理，以确保产品满足市场需求并取得商业成功。

在产品迭代过程中，产品经理需要与多个团队密切合作，包括市场营销团队、设计团队、工程师等。

他们需要了解市场需求，分析用户反馈，并将这些信息转化为产品设计的指导方向。

同时，他们还需要与设计团队合作，共同制定产品的功能和界面设计，以提升用户体验和产品竞争力。

产品经理还负责与工程师团队密切合作，确保产品开发过程能够按时交付。

他们需要协调各个团队之间的沟通和合作，解决开发过程中的问题和难题。

同时，产品经理还需要跟踪产品开发进度，进行项目管理，确保产品按计划上线。

此外，在产品迭代中，产品经理还需要进行市场调研和竞争分析，了解市场趋势和竞争对手的产品情况。

他们需要通过数据分析和用户反馈，及时调整产品策略和方向，以适应市场的变化。

总之，产品经理在产品迭代中扮演着指导者、协调者和决策者的角色，他们负责整个产品生命周期的规划和管理。

他们需要与多个团队紧密合作，了解市场需求，优化用户体验，并确保产品按时上线。

产品经理在产品迭代中的角色至关重要，他们的工作直接影响着产品的成功与否。

在激烈的市场竞争中，有一个优秀的产品经理团队的存在，对于企业来说是不可或缺的。

1.2 文章结构本文主要讨论产品经理在产品迭代中的角色。

文章分为以下几个部分进行展开：第一部分为引言，对整篇文章进行概述，并介绍文章的结构和目的。

在概述中，将简要介绍什么是产品经理以及他们的职责，以便读者可以对该角色有一个基本的了解。

第二部分为正文，主要探讨产品经理在产品迭代中的具体角色。

首先，将详细阐述产品经理的定义和职责，从而更加全面地了解他们在整个产品开发过程中的作用。

产品“三观”解读产品经理的三个思考维度用户对一个产品的评价可能只有好与坏，而作为产品工我的我们必须有自己思考产品的视角，透过展现出洞察本质。

作为产品经理，我们既不是产品的业务员当更不是原型画师，而是伟大的创造者。

用户对一个产品的评价可能只有乱七八糟好与坏，而作为产品工我的我们有自己思考产品的视角，透过表现洞察本质。

笔者根据自己有限的用户研究与产品设计的工作经历，把产品经理思考产品的视角拆解成三个维度，分别是：用户维度，系列产品维度和商业维度。

其中，用户维度概括为“一定义，两核心”，产品维度为“三层次”，商业维度为“四创新”。

通过对这三个基底的了解，有助于我们进行品类体验分析和产品设计思考。

对于用户来说，他们更多是感性地看系列产品，产品好不好用，产品好不好看，用起来有没有面子等。

但是产品经理从用户维度思考产品不能只停留在表层，而是要深挖底层本质。

归根究底主要包括是两个方面，需求与体验，这也是用户所关心的首要。

1.定义用户在开展进行需求与体验的研判之前，笔者认为我们必须先去假设用户，只有先认清用户，之后融资需求的需求与体验研究便有意义。

笔者从两个方面来定义用户：用户群分的特殊性与人性的普遍性。

（1）用户群分与的特殊性物以类聚，人以群分。

不同的用户群，他们有着不同的经验和教训，习惯与认知，因此做成用户的具体分析之前，只要先将用户群划分清楚。

到底是咸豆脑愈可口还是甜豆脑更可口，必须要因人群而异。

图1-1用户群分图1-1是笔者简单列出几项划分维度作为示意，不同的群体社会群体由于他们的社会属性，消费习惯，认知能力都客观存在差异，只有把他们聚类群分后，才能更清楚你所要面对的用户群体，资金需求与体验的分析研究才能有的放矢。

除了用户群分外，为什么要特意提及人性的普遍性详述呢？用户画像可能机器通过学习后比人类做成的更出色，但是人类心中的各种小九九，那种既爱又恨，又贪又怕的心境，恐怕只有人类自己根本无法更了解打探自己。

从产品角度出发，如何学会深度思考我们在思考思考一个风险问题的时候，不能只是停留在表象，本文我通过实践证明，一个结构性问题如果要研究透彻，必须不断地思考、试错、反馈与迭代。

那我们要如何像产品经理一样思考呢？真心不要停留在表象，你以为自己提出需求就是最后的结果么？这段时间的产品实践让我越来越认知这句话的意义，一个环境问题想要研究透彻，须要不断地思考、试错、反馈与迭代，即便去年我已经将自己的需求分析方法论雕琢了一遍，现在看来，还是有很多持续提升空间。

上周，配合经营测试新产品优惠券时，我在后台设置有效期，却发现过渡期用户端显示有效期不一致，我一脸疑惑，向技术同事反映。

得到的答案却是，实现逻辑是在发放截止日期加上有效，目的是为了让所有用户领到的优惠券归口有效期统一。

我的第一反应告诉我：这也太扯淡了，优惠券功能为什么要保持一致截止日期一致？吗不是五天从用户领取当天开始多少天内有效么？所有的产品都是这样设计的…可是，我们相当程度要这样设置么？是不是我们被有些传统或是惯例束缚了创意？我最讨厌的一种需求形式逻辑就是：因为大家就这么做，所以我们也要这么做。

若是缺乏产品具体桥段场景的探究与应用，本身就是产品经理的渎职。

转念一想，早先我当初好像并没有新规定优惠券玩法，迫于项目进度，有些功能直接参考产品设计其他产品，并未深究。

我暗自吃惊，这的确是产品经理的职责。

想到这里，我只好先冷静下来，这个结构性问题看似简单，可是却认真分析却没有那么容易，为了梳理功能本体论，我的思考过程如下：1.优惠券的目标用户和使用场景如何？优惠券就是运营产品的手段之一，我们针对网球订场用户参考了饿了么等平台补贴策略，为了刺激用户与宣传特定活动。

用户订场成功分享后即可临领取，此为其一。

其二，优惠券用于拉新，目前为新人注册优惠券与运营主动发放的活动优惠券，前期作为产品运营的短期价值与补贴成本，虽然不免粗暴，但的确有效。

2.优惠券为什么要有截止日期？从流程上来看，完整的优惠券功能一般系统化要经过后台发放，确认规则，到触发特定条件，用户领取，最后到用户使用并且后台收款核销与记录。

产品经理思维方法论怎么寻找产品极致的关键点寻找产品设计极致的关键点，要从顾客的基本需求和融资需求本性需求出发，战略规划不仅要求在战略层对某项细分业务聚焦，还详细要求产品经理在具体做产品时，特别针对产品结构的科学性、交互的好用性，UI设计的舒适性不断的去迭代，最终把整个产品线做到极致。

爱因斯坦说：“想象力比地理知识更为重要”。

产品经理切勿总是按部就班的做着同一件事情，还要留出足够的时间发挥你的想象力。

不但要把视野放开，总要把思维挖掘的更深。

考虑一个需求或者一个产品不能只看，还要从深层次出去找寻，甚至要从人类的生命体即便需求和本性出发。

社会一切的生产和生活都是为了人们的衣食住用行而服务；在此基础上，人们开始追求快乐感、认同感、新鲜感和优越感等。

“贪婪”、“懒惰”和“享受”是人的本性。

后期的教育、道德规范以及人的生活压力让大部分人了这些本性。

但是如果给它适合一个适合的环境，不管有多大自制力和受过多么好的教育的人都可能会无意中表现出来。

例如抢红包…….“懒惰”和“享受”表现方式就是在没有生存的情况下，让自己过上衣来伸手饭来张口的生活，也就是能掏钱让别人做的（前提你有钱），自己绝对不干。

例如：美团外卖。

另外享受不但包含物质上所，也包含精神上的。

俗话说得好，吃饱喝足找找乐子，忙里偷闲找找乐子。

这些也都是享受的学业成绩，例如：抖音就是想着法儿提醒让你有空就去乐呵。

人类除了之外还有个最基本的属性——社会性，社会性最重要的表现形式就是交流。

（本性和属性的区别：“本性是动物和或一切生物遗传所既有的特性；属性即事物本身所固有的性质，是物质必然的、基本的、不可分离的特性，又是事物某个诸多方面质的体现。

两个单词词语的特别针对角度是不同的”）。

以前互联网不但要早先满足人的基本生存——吃穿住用行，还要激发人的本性余震，就是不但让女孩子活着，还能让人活的不累，活的愉快，活的舒坦………另外还要迎合交流沟通这个人类的基本属性需求（社会性），例如：淘宝是满足人们既不想逛街又想买便宜东西的需求；拼多多既满足直觉部分人们占小便宜贪婪本性，也满足的人们懒惰本性；抖音能让人则笑口常开，打发零散时间，获得精神上的享受；QQ、微信满足人们的沟通交流的需要………以上的互联网产品都是在满足基本需求的同时，还要想着法儿满足人们快乐感，满足感和优越感。