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薪酬管理的决策内容包括哪些薪酬管理的决策内容包括哪些企业及人事管理在进行薪酬管理时必须遵循一定的薪酬管理原则，做到公平，适度，平衡，刺激等原则，才能有效的激励员工。
1、竞争性原则：整体收入水平位居市场行情中上游水平，具有较强的外部竞争力。
2、公平性原则：制定严密的薪资区分标准，并形成规范制度，避免人为因素主导薪资区分。
3、激励性原则：依据岗位性质合理调整薪酬结构，加大变动收入比例，提高薪酬制度的激励效应。
4、业绩导向原则：员工收入水平要全面跟业绩挂钩，高低水平凭业绩说话，严格执行“按贡献分配”。
5、充分差距原则：员工收入水平要全面拉开差距，对于不同重要性以及不同业绩表现的员工要严格区分。
6、人性化原则：奖金、福利等元素要充分考虑员工多元化需要，尽量避免一刀切，体现“以人为本”的特点。
7、动态性原则：公司整体薪酬结构以及薪酬水平要根据企业经营效益、薪资市场行情、宏观经济因素变化等因素适时调整，能动的适应企业发展和企业人力资源开发的需要。
薪酬管理的管理原则内容型激励理论内容型激励理论重点研究的是影响工作动机的构成因素，研究如何满足人的需求。
(一)马斯洛需求层次理论1)生理需求 (2)安全需求 (3)社会需求 (4)尊重需求 (5)自我实现需求(二)赫茨伯格的双因素理论美国心理学家赫茨伯格的双因素理论认为：一些事物当它存在时可以引起满意，当它缺乏时不会引起不满意，只是没有满意;一些事物当它存在时人们并不觉得满意，当它缺乏时则会引起不满意。
前者称之为“激励因素”，后者称之为“保健因素”。
过程型激励理论过程型激励理论主要研究的是从个体动机产生到采取具体行为的过程，这些理论试图弄清人们对付出努力、取得绩效、获得奖励的认识，以达到更好地对员工进行激励的目的。
(一)期望理论美国心理学家弗洛姆的期望理论认为：一个目标对人的激励程度受两方面因素影响：一是目标效价，即人对实现该目标有多大价值的主观判断。
如果实现该目标对人来说很有价值，那么人的.积极性就高;反之，积极性则低。
第四章薪酬水平及其外部竞争性1．薪酬水平指：组织之间的薪酬关系，组织相对于竞争对手的薪酬水平的高低；2．薪酬水平及其外部竞争性的作用：①控制劳动力成本；②吸引、激励和留住员工；③塑造企业形象；3．薪酬水平及其外部竞争性决策的类型：①薪酬领袖政策（又称领先型）；②市场追随政策（又称市场匹配政策；最为普遍的薪酬政策；）；③拖后政策（中小企业适用，由于产品的利润率低，企业支付能力有限是主因；）；④混合政策（最大特点是灵活性和针对性；一般对重要岗位采取市场领袖政策，其他职位用追随型或拖后型；）；4．领先型薪酬政策的收益在于：①为企业吸引大量可供选择的求职者；②减少企业在甄选方面的费用；③降低员工离职率，减少工作监督的管理费用；④不必紧随市场经常性加薪，降低薪酬管理成本；⑤有利于提高企业形象和知名度；5．薪酬水平决策主要影响因素：①劳动力市场对薪酬水平的影响；②行业因素对薪酬水平的影响；③企业特征对薪酬水平的影响；6．①有关劳动力需求理论中，“边际生产率理论”是最为广泛接受的一个理论；②企业雇佣最后一个劳动力的边际收益等于为雇佣这名劳动力所支付的薪酬水平时，企业利润将达到最大；③即雇佣边际成本＝边际收益；7．①劳动力市场：指配置劳动力并协调就业及雇佣决策的市场；②劳动力的供给：指一个特定的人口群体能承担的工作总量；③劳动力供给受以下四方面因素的影响：一是劳动力参与率；二是人们愿意提供的工作时间总数；三是员工受过的教育培训及技能水平；四是员工在工作过程中付出的努力水平；④补偿性工资差别：指在知识技能水平方面没有本质差异的劳动者，而是由劳动者所从事工作的工作条件和社会环境优劣不同而产生的薪酬水平差异；⑤效率工资：指一家企业所支付的薪酬高于市场通行工资率时的薪酬水平；⑥保留工资：是从劳动力供给方的决策中延伸出来的概念，一个在寻找职业的人，并不期待工资水平随着搜索时间的延长而不断上升，更多的情况是他从搜寻职业开始就对工资水平有一个起码的心理价位；⑦劳动力市场对薪酬水平的影响归纳为以下几方面：一是劳动力市场的供求关系；二是劳动力价格水平；三是现行的工资率；⑧摩擦性失业：由于信息不对称造成的无法雇佣；8．①企业支付员工的薪水会受到企业所在的行业影响，其中最主要的影响因素是不同的行业所具有有的不同的技术经济特点；②行业因素对薪酬影响取决于：一是产品市场上的竞争程度；二是企业产品的市场需求水平；9．企业特征对薪酬水平的影响取决于：①企业财务状况；②企业经营状况；③企业的发展阶段；④薪酬政策；⑤企业文化；⑥人才价值观；10．广义的薪酬调查：对外指：收集在产品、劳动力市场上竞争的相关企业的薪酬数据，并对此数据进行统计分析的系统过程，对内指：员工薪酬满意度调查的系统过程；11．薪酬调查的功能：①为企业的薪酬调整提供参考；②为企业新岗位的薪酬定位提供依据；③估计竞争对手的人力成本；④为特定的人力资源问题提供解决方案；12．薪酬调查的主要内容：①薪酬水平调查；②薪酬结构调查；13．薪酬调查方法：①文案调查法（又称资料查阅法、间接调查法、资料分析法或室内研究法；注意事项：一是信息时效性；二是信息准确性；三是对调查人员进行专业培训；）；②访谈法（注意事项：一是拟定访谈提纲；二是培训访谈人员；三是要对被访谈对象事前有初步了解；）；③问卷调查法（是最常采用的也是最有效的薪酬调查方法；注意事项：一是简洁、简明总原则；二是尽量使用现成的量表；三是问题的设计应该多使用封闭性的问题；）；14．薪酬调查流程：①薪酬的战略性分析，决定被调查对象；②确定薪酬调查方式；③展开调查；④薪酬调查结果分析；15．①薪酬的战略性分析包括外部环境分析和内部环境分析；外部主要是对行业、竞争、产品市场需求、劳动力等分析；内部对核心职能、现有薪酬、经济承受能力、成本结构等分析；②经济实力决定企业能否满足有市场竞争力的薪酬水平；成本结构是指企业人力资源成本占总成本的比例；比例越小，其薪酬调节的灵活性越大；③展开调查对象，应遵循：资料严格保密；分享调查结果；明确调查目的；高层局部接洽；④展开调查时，确定代表性的职位的特征是：一是具有可比性；二是岗位稳定性；三是等级界限较明显；四是数量恰当；⑤在职位调查中所使用的职位说明书必须采用比较常见的或是被普遍使用的职位名称；16．薪酬信息调查的内容：①了解调查对象的基本薪酬及其结构；②了解调查对象的年度奖金和其他年度现金支付；③了解调查对象的股票期权或影子股票计划等长期激励计划；④各种补充福利；⑤薪酬政策方面的信息；17．薪酬调查结果分析的内容：①检查核对数据；②数据整理分析；③薪酬差异分析；④对一些其他项目分析，如新员工起薪数、有偿假期、福利等；。
薪酬外部竞争性的四种决策类型薪酬决策是组织中的重要管理决策之一，它直接关系到组织的人力资源管理和激励机制的建立。
在薪酬决策中，外部竞争性是一个重要考虑因素。
外部竞争性意味着组织需要根据市场竞争情况来制定和调整薪酬方案，以吸引和留住优秀的员工，从而保持竞争优势。
以下将介绍四种薪酬外部竞争性的决策类型。
第一种类型是根据行业薪酬水平做出决策。
在许多行业中，薪酬水平存在较大的差异。
有些行业薪酬较高，如金融服务、科技等；而有些行业薪酬较低，如零售、餐饮等。
因此，组织需要了解自身所在行业的薪酬水平，并根据行业薪酬水平制定相应的薪酬方案。
如果组织的薪酬水平低于行业平均水平，很可能会导致人才流失和人员稳定性下降，因此应考虑适当提高薪酬水平以保持竞争力。
第二种类型是根据地区薪酬水平做出决策。
不同地区的薪酬水平也存在差异。
通常，一线城市的薪酬水平较高，而二线及以下城市的薪酬水平较低。
组织在制定薪酬方案时，应考虑所在地区的薪酬水平，以及吸引和留住优秀人才所需的薪酬水平。
如果组织所在地区的薪酬水平低于其他地区，可能会面临人员流失和竞争力下降的情况，因此应适当提高地区薪酬水平。
第三种类型是根据职位竞争情况做出决策。
不同职位的竞争情况也会影响薪酬决策。
对于一些紧缺人才和高需求职位，组织需要提供较高的薪酬以吸引和留住人才。
相反，对于一些需求较低的职位，组织可以提供较低的薪酬水平。
因此，组织需要根据不同职位的市场供求情况来制定不同的薪酬方案，以确保合理的激励机制和资源配置。
最后一种类型是根据员工绩效水平做出决策。
员工的绩效水平是薪酬决策的重要参考因素。
通常情况下，绩效优秀的员工可以获得更高的薪酬，而绩效较差的员工则薪酬较低。
这种区别薪酬的做法既可以激励员工提高绩效，又能保持员工之间的公平感。
因此，组织需要根据员工的绩效水平来确定不同的薪酬待遇，从而激励员工的积极性和动力。
综上所述，薪酬决策中外部竞争性是一个需要考虑的重要因素。
薪酬外部竞争性的四种决策类型
值得一提的是，虽然中小企业在确定薪酬水平的时候会受到来自外部劳动力市场和产品市场的双重压力，但是他们仍然存在一些选择余地。
这个选择余地的大小取决于组织所面临的特定的竞争环境：在存在较大选择余地的情况下，企业需要做出的一个重要战略性决策就是到底是将薪酬水平定在高于市场平均薪酬水平之上，还是将其定在与市场平均薪酬恰好相等或稍低一些的水平上。
举例来说，将企业的薪酬水平定位在高于市场水平这样一种位置上，其好处在于能够吸引和留住一流的高素质人才，进而确保企业能够保有一支高效率和高生产率的劳动力队伍；当然，这种战略也有缺点，很明显的就在于它带来了成本的增加。
以下四种常见的市场薪酬水平定位可进行进一步的分析。
1、薪酬领袖策略
薪酬领袖策略又称为领先型薪酬策略，采用这种策略的企业通常具有这样的特征：投资回报率较高、薪酬成本在企业经营总成本中所占的比率较低、产品市场上的竞争者少。
首先，投资回报率高的企业之所以能够向员工提供较高薪酬，一方面在于他们往往具有更多的资金和相应的实力，因而不会因为员工薪酬水平高而造成周转资金不灵。
另一方面，这种做法能够提高组织吸引和保留高质量劳动力的能力，同时还可以利用较高的薪酬水平来抵消工作
本身所具有的种种不利特征，比如工作压力大或者工作条件差等等。
其次，在薪酬成本在企业总成本中占到的比率较低时，薪酬支出实际上只是企业成本支出中一个相对不那么重要的项目。
在这种情况下，企业很可能会很乐．意通过提供高水平的薪酬来减少各种相关劳动问题的出现，从而把更多的精力投入到那些较薪酬成本控制更为重要和更有价值的事情当去。
最后，产品市场上的竞争者少，—般意味着企业面临的产品或服务需求曲线是弹性较小的甚至是无弹性的，企业可以提高产品价格，而不用担心消费者会减少对自己的产品或者服务的消费。
换言之，这种企业实际上可以通过提高产品价格的方式将较高的薪酬成本转嫁给消费者。
在这种情况下，企业支付较高的薪酬水平自然就是可行的了。
在实践中，像惠普、摩托罗拉这样的大型跨国企业充当薪酬领袖的做法已经是尽人皆知了。
在我国，许多企业也在开始向这方面发展，其中较早采用这种薪酬领袖战略的企业之一是位于深圳的民营企业华为公司，这家以电话程控交换机及其相关产品的研发、生产以及营销为支柱的民营企业，在发展初期以及之后的相当长一段时间内，就明确地提出了让公司员工拿到与在外企甚至国外工作的同类员工等值的收入。
实践证明，高薪政策帮助该公司获得了大量的创造性人才，从而为公司在产品市场上与同类外资企业抗衡起到了重要的作用。
当然，充当薪酬领袖的企业并非是为了出风头而去充当薪酬领袖，它们往往都期望从自己的高成本文出中获得相应的收益，较高薪酬水平的可能收益包
括：1.高水平的薪酬往往能够很快为企业吸引来大批可供选择的求职者，因此，高薪一方面有利于企业在较短时间内获得大量需要的人才，解决比较紧急的人员需求，另一方面还使得企业可以提高他们的招募标准，从而提高自己所能够招募到和雇佣到的员工的质量。
2.高薪还能减少企业在员工甄选方面所支出的费用，这是因为求职者通常清楚，较高的薪水往往意味着企业对员工的能力有较高要求，或者是末来工作的压力会比较大，因此，那些低素质的和达不到任职资格要求的求职者往往会通过自我选择而避免选择这种支付较高薪酬的企业。
这样，企业在甄选方面所需要花费的人力物力就可以相应减少。
3.较高的薪酬水平提高了员工离职的机会成本，有助于改进员工的工作绩效(努力工作以防止被解雇)，从而降低员工的离职率以及减少对员工的工作过程进行监督而产生的费用。
4.较高的薪酬水平使得企业不必跟随市场水平经常性地为员工加薪加酬，从而节省薪酬管理的成本。
5.较高的薪酬有利于减少因为薪酬问题引起的劳动纠纷，同时有利于提高公司的形象和知名度。
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?BR>2、市场追随策略
所谓市场追随策略，又可称为市场匹配策略，实际上就是根据市场平均水平确定本企业的薪酬定位的一种常用做法。
事实上，这是一种最为通用的薪酬策略，这是中小型企业普遍采用的策略。
实施这种薪酬策略的企业往往既希望确保自己的薪酬成本与产品竞争对手的成本保持基本一致，从而不至于在产品市场上陷入不利地位，同时又希望自己能够保留一定的员工吸引和保留能力，不至于在劳动力市场输给竞争对手。
采取这种薪酬政策的企业的风险可能是最小的，它能够吸引到足够数量的员工为其工作，只不过在吸引那些非常优秀的求职者方面没有什么优势。
一般来说，在竞争性的劳动力市场上，实施市场追随政策的企业由于没有独特的优势，它们在招聘员工时往往会去参加那些大型的招聘会，以通过多花时间、广泛搜寻、精挑细选的方式来招募和雇佣优质的员工。
此外，采用这种薪酬政策的企业还要注意随时根据外部市场的变化调整薪酬水平，以使之与市场薪酬水平保持一致。
然而，这种调整在很多情况下是存在时滞的，企业可能是在一些优秀的员工已经离职后才发现自己的薪酬水平已经落后于市场。
因此，这种力图确保本企业薪酬水平与市场薪酬水平保持一致的企业必须坚持做好市场薪酬调查工作；：以确切掌握市场薪酬水平到底是多少。
3、拖后策略
采用拖后型薪酬策略的企业，大多处于竞争性的产品市场上，边际利润率比较低，成本承受能力很弱。
受产品市场上较低的利润率所限制，没有能力为员工提供高水平的薪酬，是企业实施拖后型薪酬策略的一个主要原因。
当然，
有些时候，拖后型薪酬政策的实施者并非真的没有支付能力，而是没有支付意愿的问题。
显然，拖后型薪策略对于企业吸引高质量员工来说是非常不利的，而且在实施这种策略的企业中，员工的流失率往往也比较高。
这是因为，较低的工资率水平在短期内可能会由于信息不对称或信息流动速度较慢等原因而不为员工知晓，但是在长期中，员工早晚是会掌握这种信息的。
此外，员工由于存在获取收入的紧急需要，可能会临时性地接受一些比市场水平要低的薪酬，但是一旦他们的这种需要没有那么迫切，他们就会试图寻找更为有利可图的就业场。
尽管滞后于竞争性水平的薪酬策略会削弱企业吸引和保留潜在员工的能力，但是如果这种做法是以提高未来收益作为补偿的，则这种做法反而有助于提高员工对企业的组织承诺度，培养他们的团队意识，并进而改善绩效。
比如在信息以及其他一些高科技企业中，一些企业支付给员工的基本薪酬可能会低于市场水平，但是员工却可以获得企业的股票或者是股票期权，这种将拖后型的基本薪酬策略和未来的较高收入结合在一起的薪酬组合不但不会影响企业的员工招募和保留能力，反而有助于增强员工的工作积极性和责任感。
此外，这种薪酬策略还可以通过与富有挑战性的工作、理想的工作地点、良好的同事关系等其他因素相结合而得到适当的弥补。
4、混合策略
所谓混合策略，是指企业在确定薪酬水平时，是根据职位的—类型或者员工
的类型来分别制定不同的薪酬水平决策，而不是对所有的职位和员工均采用相同的薪酬水平定位。
比如，有些公司针对不同的职位族使用不同的薪酬决策，对核心职位族采取市场领袖型的薪酬策略，而在其他职位族中实行市场追随型或相对滞后型的基本薪酬策略。
进而言之，对企业里的关键人员例如高级管理人员、技术人员，提供高于市场水平的薪酬，对普通员工实施匹配型的薪酬政策，对那些在劳动力市场上随时可以找到替代者的员工提供低于市场价格的薪酬。
此外。
有些公司还在不同的薪酬构成部分之间实行不同的薪酬政策。
比如在总薪酬的市场价值方面处于高于市场的竞争性地位，在基本薪酬方面处于稍微低一点的拖后地位，同时在激励性薪酬方面则处于比平均水平高很多的领先地位。
举例来说，：某公司可能会制订这样一项新的薪酬方案，员工的基本薪酬水平较市场上的平均薪酬水平降低3％，但是如果员工所在部门的经营利润超过了某一目标，那么他们就有机会得到最高相当于一个月工资的奖金。
这样，尽管这家公司的基本薪酬水平比市场水平偏低，但是在经营绩效较好的情况下，考虑到奖金的增加，该公司的薪酬水平实际上还是稍微领先于市场的。
目的在于鼓励员工注意企业的经营绩效，并激励他们提高生产率。
同时，它还向本公司潜在的求职者发出了一个信号，即公司希望员工能够将工作完成得更好，并且能够承担一定的风险。
混合策略最大的优点就是其灵活性和针对性，对于劳动力市场上的稀缺人才以及企业希望长期保留的关键职位上的人采取薪酬领袖政策，对于劳动力市场上的富裕劳动力以及鼓励流动的低级职位上的员工采取市场匹配政策甚
至拖后政策，既有利于公司保持自己在劳动力市场上的竞争力，同时又有利于合理控制公司的薪酬成本开支。
此外，通过对企业薪酬构成中的不同组成部分采取不同的市场定位战略，还有利于公司传递自己的价值观以及实现自己的经营目标。
