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第五章 薪酬水平及其外部竞争性

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第五章 薪酬水平及其外部竞争性

第五章 薪酬水平及其外部竞争性

薪酬调查能够提供一个组织在制订相 对于竞争对手的薪酬政策以及将这种政策 转化为薪资水平和薪资结构的时候所需要 的资料。
此外，较高的薪酬水平还有利于防止员工的机会 主义行为，激励员工努力工作，同时降低企业的监 督管理费用。
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作用二：控制劳动力成本
薪酬水平的高低和企业的总成本支出的多少密 切相关，尤其是在一些劳动密集型的行业和以低成 本作为竞争手段的企业中。
显然，在其他条件一定的情况下，薪酬水平越高， 企业的劳动力成本就会越高；而相对于竞争对手的 薪酬水平越高，则提供相同或类似产品、服务的相 对成本也就越高。
（一）薪酬领袖政策
又称为领袖型策略，是指组织采用一个它愿意支 付高于市场平均水平的薪酬战略。
采用此政策的企业的特征： 规模较大、投资回报率较高、薪酬成本在企业经 营总成本中所占的比例较低、在产品市场上的竞争 者少（企业的产品或服务需求曲线是弹性小的甚至 无弹性的）
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较高薪酬水平的可能收益包括：
薪酬的市场拖后政策的实现方式之一是：在每年年底调 薪时，考虑到下一年度全年当中市场薪酬水平的变动走势， 然后大体根据预测到的下年年初时的市场平均薪酬状况，来 确定本企业下年度全年的薪酬水平。
薪资水平确定在年初的竞争性水平上，结果导致自己 的薪资在全年都低于市场水平。
本企业薪酬
预期市场薪酬 来年变化趋势
年初
年中
年底
18
竞争性薪酬政策选择之四：混合政策
一个组织可能同时采用多种竞争性薪酬政策。 根据职位族确定不同的竞争性薪酬政策：
关键技术群体的薪资高于市场水平； 其他群体的薪资低于或等于市场水平。 根据薪酬的构成来确定不同的竞争性薪酬政策： 薪酬总额高于市场水平； 基本薪酬低于市场水平 ； 奖励性薪酬或奖金高于市场水平； 福利等于或高于市场水平。
[05] 外部竞争性与薪酬水平1

[05] 外部竞争性与薪酬水平1


劳动力需求
边际生产率理论：劳动力的边际收益指在其他条 件不变下，增加一个单位的人力资源成本可以产 生的收益增量。
在产品市场和劳动力市场完全竞争的情况下， 劳动力的边际收益=边际劳动力带来的增量*产品 的价格； 劳动力的边际成本=劳动力的市场工资率 企业劳动力需求的原则是：雇佣的边际成本=边际收 益

边际生产率理论用于确定要雇佣的员工数量时， 应确定：1、市场力量下的薪酬水平 2、确定每一 潜在新员工所可能产生的边际收益
困难：1、竞争程度不确定、劳动力不完全同质、 不是所有企业都追求利润最大化 2、大多产品和服务都是经不同技能的劳动者共 同生产出来的；创造价值的除了劳动力之外，还 有资本和其他生产要素
薪酬水平过低，对招聘新员工会产生困难 薪酬水平过低，会导致员工忠诚度下降，流失 率上升

薪酬水平及其外部竞争性的作用
1.吸引、保留和激励员工 2.控制劳动力成本
3.塑造企业形象

控制劳动力成本
薪酬水平越高，企业的劳动力成本就会越高 相对于竞争对手的薪酬水平越高，则提供相同或 类似产品、服务的相对成本也越高，从而影响产 品或服务的定价，并最终影响消费者的消费行为 比如Wal-mart
第二节 薪酬水平决策的主要影响因素

外部竞争性与劳动力市场
资本供给者
资本市场 企 消
产品市场
业
费
者
劳动者
劳动力市场

外部竞争性的影响因素
产品市场因素
竞争程度 产品需求水平
劳动力市场因素
需求的性质 供给的性质
效率 工资 理论
信号 理论
薪酬政策实际上向当前以 及未来的员工反映了雇主 所期望的那些行为。
求职者就本身条件向雇主 发送信号
薪酬水平及其外部竞争性(ppt 59页)

薪酬水平及其外部竞争性(ppt 59页)

第一类 同行业中同类型的其他企业（与本企业竞争、提供 同类产品或服务的企业）
第二类 其他行业中有相似岗位或工作的企业
第三类 与本企业雇用同一类型的劳动力，可构成人力资源 竞争对象的企业
第四类 与本企业在同一低于范围内竞争员工的企业
第五类 经营策略、信誉、报酬水平和工作环境均合乎一般 标准的企业
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会计岗的薪酬频度分析
薪酬额度 2400~2599 2200~2399 2000~2199 1800~1999 1600~1799 1400~1599
出现频率 1 2 1 3 4 1
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计算题：先根据题意进行计算，然后进行必要分析。某企 业对生产工人的岗位进行了薪酬市场调查，结果如表所示：
薪
酬 竞争力
市场 界定
市场 调查
政策 线
薪酬 结构
设
计 贡献者
年功 定酬
绩效 定酬
激励 指导
激励 方案
效率
绩效、质量 顾客、成本
公平
管理 规划 预算 沟通 评价
合法
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一、概念与作用
薪酬水平：组织之间的薪酬关系，组织相对于竞 争对手的薪酬高低。
外部竞争力：一家企业的薪酬水平高低以及企业 在劳动力市场上的竞争力大小。
形式：外包
A、企业自行进行调查往往容易引起其他 的企业尤其是竞争对手的警觉和不合作， 而中立的第三方调查容易说服目标企业合 作和参与
B、薪酬调查工作费时费力
C、对薪酬调查的结果分析也很困难
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（二）选择准备调查的职位及其 层次
第五章 薪酬水平及其外部竞争性

第五章 薪酬水平及其外部竞争性


竞争性薪酬政策选择之三：拖后政策
最大优势是节约人工成本，最大劣势是影响企业吸纳员 工的能力。 企业是否采取滞后型模式，关键在于是主动采取的， 还是被动采取的；是为了克服当前的财务困难，还是企 业处于衰退期。 如果采取该模式的企业能够保证员工将来获得较高收
入（期权），负作用将缩小，员工不满意感也会降低。
竞争性薪酬政策选择之四：混合政策
一个组织可能同时采用多种竞争性薪酬政策。
根据职位族确定不同的竞争性薪酬政策：
关键技术群体的薪资高于市场水平；
其他群体的薪资低于或等于市场水平。
根据薪酬的构成来确定不同的竞争性薪酬政策： 薪酬总额高于市场水平； 基本薪酬低于市场水平 ； 奖励性薪酬或奖金高于市场水平；
第五章 薪酬水平及其外部竞争性
开篇案例
里奇伟(Ridgeway Hospital)医院是一个有2 9 6个住院床位的内 科和外科医疗中心。除了设有全部的传统常规医疗服务项目外，还设有 心脏病监护、癌症治疗和急诊服务。里奇伟医院位于一个中等规模都市 的中心，有8 0 6名支付全职工资的雇员。 里奇伟医院千方百计地保证其支付系统的内部一致性。用因素 计点法，里奇伟医院的工作在评估打分的基础上被分成 2 5个薪金级别 。每一个薪金级别在原来的基础上还有上下2 5 %的浮动。没有经验的 或经验很少的雇员，只得到其所属级别中的最低限的薪水。随着雇员们 在他们的工作中的不断进步，他们会被支付与其工作中所表现出来的水 平相称的薪水。 雇员们似乎对里奇伟医院的薪金体系很满意，几乎没有什么正 式的抱怨。然而，在回顾了这个医院的人员流动数字后，薪酬支付经理 玛丽· 克拉弗特 (Mary Craft)注意到，在医院的理疗师中存在着不寻常的 高流动率。玛丽决定对这件事进行调查，看一看是否是医院的付薪实践 造成了这一问题。
薪酬管理_薪酬水平决策

薪酬管理_薪酬水平决策


例：某公司可能会制定这样的一项新的薪酬方案，员工的 基本薪酬水平较市场上的平均薪酬水平低3%，但是如果员工所 在部门的经营利润超过了某一目标，那么他们就会有机会得到 最高相当于一个月工资的奖金 。
优势： ? 具有较强的灵活性和针对性 ? 有利于保持公司在劳动力市场上的竞争力 ? 有利于合理控制公司的新产成本开支 ? 有利于公司传递自己的价值观以及达成自己的经营目标
竞争组织的影 响分析
调 查 对 象 分析所需收集数
的选择
据的种类
薪酬调查前的准备工作
? 规划 （1）有没有具有这方面技能的人规划并完成这项调查 ? (2) 有没有具有这方面技能的人汇总并分析所收集的数据 ? (3) 如果 (1) 、 (2) 两个问题回答的是 “ 没有 “ 的
话, 那么哪里能找到这样的人或者说如果没有这方面技能的人能 不能通过培训来做一些必要的工作 ? (4) 应该选谁来从事这方面的工作 ( 基于个人的知识、技 能与兴趣 )? (5) 什么样的技术和攻关技巧是必要的 ? (6) 输入、整理和分析数据所需要的计算机软件和硬件是否 具备 ? (7) 收集数据的时间是什么 ?
? 职位或职业分类 (1) 薪酬支付问题是不是少数职位或一个职业群的个别问
题? (2) 所调查的职位是不是很少见 ? （3）哪些职位是基准职位 ( 标杆职位 ) 或关键职位 ?
特征的基准职位作为比较的标尺或基础： ● 能够代表所研究职位系列的绝大多数职位的职位 ● 许多组织中普遍存在，广为人知的职位 ● 工作内容相对稳定的职位 ● 市场工资率公开的职位
市场搜寻理论关注的是劳动力市场上雇佣双方之间的相互 寻觅和相互匹配过程
随着劳动力市场供求双方不断搜寻，薪酬水平信息逐渐透 明化，薪酬水平趋于市场化。
薪酬水平及其外部竞争性

薪酬水平及其外部竞争性

良好的同事关系等其他因素来取得适当弥补
薪酬水平及其外部竞争性决策的类型
薪酬领先政策 市场追随政策 拖后政策 混合政策
混合政策
混合政策，是指企业在确定薪酬水平时，根据职位的类 型或员工的类型分别制定不同的薪酬水平决策，而不是 对所有的职位和员工均采用相同的薪酬水平定位。
混合政策的应用实例
薪酬的外部竞争性应当落实到职位或职位族上，而不能简单地停留在企业 层面上
薪酬水平及其外部竞争性的概念
外部竞争性与内部公平性的关系
岗位评价的结果体现为内部一致性
矛 盾
而内部的一致性往往与外部竞争性产生矛盾
因为不同类型的人力资源其市场供求是不一样的
传统的作法：企业会更多地考虑薪酬的内部一致性
新型的作法：企业会更多地考虑薪酬的外部竞争性 而不是内部一致性
的行为
薪酬水平及其外部竞争性决策的类型
薪酬领先政策 市场追随政策 拖后政策 混合政策
薪酬领先政策
特征
➢ 企业规模较大，投资报酬率较高 ➢ 薪酬成本在企业经营总成本中所占的比率较低 ➢ 产品市场上的竞争者少
企业实践
➢ 惠普、摩托罗拉、华为 ➢ 高薪政策帮助企业获得大量创造性人才
薪酬领先政策
薪酬领先政策 市场追随政策 拖后政策 混合政策
拖后政策（低薪策略）
采用这种政策的企业特征
➢ 企业规模小（中小企业） ➢ 处于竞争性产品市场 ➢ 边际利润率比较低 ➢ 成本承受力弱
不利影响
➢ 很难吸引高质量员工 ➢ 员工流失率高
拖后政策
收益
➢ 往往以未来收益作为补偿 ➢ 有助于提高员工对组织的承诺 ➢ 有助于培养团队意识，并改善绩效 ➢ 它还可以通过富有挑战性的工作、理想的工作地点、
外部竞争性与薪酬水平

外部竞争性与薪酬水平


4. 公司主要股东及其所占份额
，
，
5. 中国本土员工数量： 北 京上海广东□ 管理层：
□ 非管理层：
□ 操作层：
6. 公司雇用的其他类型员工包括：归国华裔雇员： 香港雇员： 外派雇员：
* 注：
管理人员：负责指导和控制整个公司或某一个部门工作的人，比如部门经理中高层管理人员。
非管理人员：负责部门或者公司日常专业或技术工作以及事务和一般支持性工作的人，比如工
（二）组织特征要素对薪酬水平的影响
1、组织规模对组织薪酬的影响。许多研究表明，在其他因素不变的 情况下，大型组织所支付的薪酬水平往往要比中小组织支付的薪 酬水平要高。
2、行业因素。组织所能够支付的薪酬水平显然会受到组织所在的行 业类型的影响，而行业特征对薪酬水平的最主要影响因素就是不 同的行业所具有的不同的技术经济特点，不同的技术经济特点决 定了不同的生产形态所需员工技能素质是有区别的，从而也决定 了薪酬水平的差异。
1） 薪酬水平外部竞争性的概念
所谓薪酬水平的外部竞争性、实际上是指一个组织薪酬水平在劳 动力市场中的相对位置高低以及由此产生的组织在劳动力市场上 人才竞争能力的强弱。
2 ）理解薪酬水平外部竞争性需要注意的问题
①理解薪酬外部竞争性首先是基于不同组织中类似职位或者类似职 位族之间的薪酬水平相比较而得出的来的。
薪酬管理实践 的最新发展和 变化趋势
（二） 薪酬调查的实施步骤
准备
实施
结果分析
1、薪酬调查准备阶段
（1）根据需要审查已有薪酬调查数据， 确定调查的必要性及实施方式
薪酬调查 准备阶段
（2）选择准备调查的职位及其层次
（3）界定劳动力市场范围，明确作为调 查对象的目标组织及其数量
5 薪酬水平及其外部竞争性

5 薪酬水平及其外部竞争性

第五章 薪酬水平及其外部竞争性
开篇案例—联想的薪酬就这样和国际接轨（ 开篇案例 联想的薪酬就这样和国际接轨（3-1） 联想的薪酬就这样和国际接轨
自联想收购IBM PC业务后 业务后， 自联想收购IBM PC业务后，一家中国企业如何设计一种兼顾本 土和国际行情的国际薪酬体系，一直受到人们关注。如今， 土和国际行情的国际薪酬体系，一直受到人们关注。如今，杨元庆 2175万港元高薪再一次把公众视线聚集到联想集团的薪酬问题上。 2175万港元高薪再一次把公众视线聚集到联想集团的薪酬问题上。 万港元高薪再一次把公众视线聚集到联想集团的薪酬问题上 “这样的收入在美国也不算低了，但我们内部员工的工资却比美 这样的收入在美国也不算低了， 国低多了。 一位不愿透露姓名的联想集团员工说。 国低多了。”一位不愿透露姓名的联想集团员工说。联想集团虽然 从收购IBM PC时就进行了薪酬的国际化调整 时就进行了薪酬的国际化调整， 从收购IBM PC时就进行了薪酬的国际化调整，员工薪酬体系也发生 了相应变化，但与国际化接轨的目标还没有实现。我该怎么办？ 了相应变化，但与国际化接轨的目标还没有实现。我该怎么办？”
补偿性工资 差别理论
带有负面特征的工作必 须支付较高的工资才能 吸引劳动者来承担。 高于市场水平的工资水平 会通过吸引高素质的员工 以及使他们更不愿意离开 企业而改善效率。 薪酬政策实际上向当前以 及未来的员工反映了雇主 所期望的那些行为。
第二节 薪酬水平决策的主要影响因素
外部竞争性与劳动力市场
资本供给者
资本市场 企 产品市场 业 消 费 者
劳动者
劳动力市场
相关劳动力市场的界定
对同一职业或同种技能的员工展开竞争的雇主。 对同一职业或同种技能的员工展开竞争的雇主。 对同一地理区域内的员工展开竞争的雇主。 对同一地理区域内的员工展开竞争的雇主。 同行业的雇主。 同行业的雇主。 组织规模类似的雇主。 组织规模类似的雇主。
薪酬水平及其外部竞争性

薪酬水平及其外部竞争性


开篇案例—私人 顾问的薪酬行情飞涨
高管率先与国际接轨 开展私人 业务之处，各家 普遍采取的做法是，从 内部 个人金融业务条线和公司业务条线提拔和培养人才，通过专业培 训迅速提升专业素养和技能。然而，由于私人 业务对客户经理 提出的要求，远远高于贵宾客户对客户经理的要求，从贵宾客户 的客户经理队伍直接提拔私人 客户经理并非易事。 随着越来越多的 推出私人 业务，并加快私人 业务跑马 圈地，私人 这一行业对人才的饥渴现状，恐怕仍将在未来一段 时间内持续存在。
刚从国内某 私人 ห้องสมุดไป่ตู้辞职的陈先生已接到四家 抛出的橄 榄枝，其中不乏国际大型 ，开出的薪酬和职位条件均明显优于 陈先生此前就职的 。
陈先生此前不久组织招聘发现，市场上 顾问的薪酬行情已 达到年薪50万---60万元，而次贷危机爆发时 顾问年薪水平只有 20万出头。
私人 人才加快流动、薪酬水涨船高的背后，是私人 业务 的快速发展，以及因此而加剧的人才匮乏现象。
✓确保自己的薪酬成本与竞争 对 手保持一致 ✓能够吸引到足够数量的员工 ✓企业的风险较小
难以吸引非常优秀的求职者 甄选成本较高 薪酬调整在很多情况出现时 滞（薪酬调查的经常性）
优点
局限
市场追随政策
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调整数据以反映组织薪资水平 ：追随
➢ 对数据进行调整以半额反映来年预期的市场
增长幅度。
➢ 薪资水平确定在半年以后的水平上，在上半
第一节
薪酬水平及其外部竞争性决策
一、薪酬水平及其外部竞争性的概念与作用
（一）如何理解薪酬水平及其外部竞争性
1、薪酬水平：是指组织之间的薪酬关系，组织相 对竞争对手的薪酬水平高低。
2、薪酬的外部竞争性：是指一家企业的薪酬水平 高低以及由此产生的企业在劳动力市场上的竞争 能力大小。
第五章薪酬水平及其外部竞争性

第五章薪酬水平及其外部竞争性


青海民族大学工商管理学院
优点
薪酬竞争策略能为处于发展期 的企业以及急需紧缺人才的企业 解决人才短缺的矛盾，在前期实 施薪酬领先策略有利于企业吸引 优秀人才，同时在业界也有着较 好的口碑效应。
缺点
当企业解决了人才紧缺矛盾以 后开始实施薪酬滞后策略，会导致 现有员工产生不满的情绪，甚至会 使部分优秀员工因薪酬处于市场的 滞后状态而辞职，另外也不利于企 业在持续发展过程中招聘到优秀的 人才。
特征
针对性、灵活性强。
青海民族大学工商管理学院
第2 节 薪酬水平决策的主要影响因素
青海民族大学工商管理学院
案例
假设你为某个体租车老板，拥有100辆不同大小、型号 的汽车，生意即将开张，问： 1.你准备给即将聘用的司机每月多少工资？为什么？ (如果我建议你开每人每月200块的工资，你认为如何？) 2.拟准备最多雇用几位司机？如果你通过询问亲朋好 友、登广告等办法，一直都没招聘到驾驶执照为A照 的司机，你准备怎么办？ 3.对上晚班(开夜车)的司机和上白班的司机是否给予 同样的工资？ 4.对持驾驶执照A照的司机和对持驾驶执照C照的司机 各给予怎样的工资？
X
第三部分：外部薪酬数据的鉴别
讨论：获取市场薪酬数据的方式与利弊
优势
企业 自行调查 可直接对竞争对手企业群开 展 获取信息直接、成本低
劣势
征集参与企业难度大、费 时费力、缺乏科学工具 真实度因人而异、不易得 到多个职位的全面信息
询问求职者
查询统计局 数据
请教同行
来自权威部门、有说服力、 可获知涨跌趋势
获取信息直接、成本低
数据常源于企业报表
信息不全面、可类比性差

网络搜索
信息量大、成本低
第五章：薪酬水平及其外部竞争性

第五章：薪酬水平及其外部竞争性


❖ （三）劳动力供给 ❖ 指特定的人口群体所能够承担的工作总量。受四个
方面因素的影响： ❖ 1、劳动力参与率
劳动力参 有与 工率 作 1岁 6的 以 人 上 在 数 的 找 ＋ 总 工 目 人 作 前 1口 的 0％ 正 0
2、人们愿意提供的工作时数 工作决策实际上是一种时间利用方式的选择
3、员工受过的教育训练及其技能水平 决定劳动力质量的最重要因素是劳动力队伍的人
二、薪酬水平及其外部竞争性决策的类型
（一）薪酬领袖政策：支付高于市场平均水平的薪酬。 效果：吸引留住人才的能力强。但管理压力大。 实施要点：提高管理水平，发挥人才优势。（P196图5－1） ●市场追随政策：根据市场平均薪酬水平来确定本企业的薪酬 水平。 效果：能避免用人成本风险，但难有吸才优势。 实施要点：及时掌握市场薪酬动向。 （P197图5－2） ●拖后政策：大多数职位的薪酬水平低于市场平均水平。 效果：对吸引和留住员工不利。 实施要点：对未来报偿的承诺；提供其他激励。 （P198图5－3） ●混合政策：对不同对象或薪酬的不同构成部分组合运用多种 薪酬政策。 效果：具有较好的灵活性和针对性。 实施要点：着眼于总体薪酬制定薪酬水平政策。
●3、调查报告的撰写 （1）综合性调查报告； （2）专项调查报告。（P233－235表5－7）
薪酬调查的实施步骤
××职位基本薪酬调查数据
单位：元
公司代码
员工数
平均工资
A
2
600
B
5
587
C
20
552
D
24
551
E
35
533（中位数，众数）
F
25
521
G
17
521
H

第五章--薪酬水平及其外部竞争性【可编辑范本】

第五章薪酬水平及其外部竞争性本章的主要内容:第一节薪酬水平及其外部竞争性决策第二节薪酬水平决策的主要影响因素第三节市场薪酬调查详细讲义：第一节薪酬水平及其外部竞争性决策一、薪酬水平及其外部竞争性的概念与作用１、如何理解薪酬水平及其外部竞争性薪酬水平是指组织之间的薪酬关系,组织相对于其竞争对手的薪酬水平的高低。

而一个组织所支付的薪酬水平的高低无疑会直接影响到企业在劳动力市场上获取劳动力的能力的强弱，因此，所谓薪酬的外部竞争性,实际上是指一家企业的薪酬水平的高低以及由此产生的企业在劳动力市场上的竞争能力的大小.薪酬的外部竞争性应当落实到职位或职位族上,而不能仅仅停留在企业层面上。

正确处理薪酬的外部竞争性与薪酬的内部一致性关系。

准确、及时掌握劳动力市场上的薪酬信息，适时调整自己的薪酬水平。

２、薪酬水平及其外部竞争性的作用(１)吸引、保留和激励员工（2）控制劳动力成本（3）塑造企业形象二、薪酬水平及其外部竞争性决策的类型1、薪酬领袖政策薪酬领袖政策又称领先型薪酬政策.薪酬领袖政策的优点:①吸引大批可供选择的求职者,从而提高企业所招募和雇佣员工的质量;②减少公司在员工甄选方面所支付的费用；③增加了员工的离职成本，有助于提高员工的绩效；④节省薪酬管理成本；⑤有利于减少因薪酬问题引起的劳动纠纷,提高公司的形象和知名度.薪酬领袖政策的局限:薪酬成本较高，如果高投入不能转化为高产出,那么高薪会给企业带来负担。

采用这种薪酬政策的企业通常具有以下特征:①规模较大;②投资回报率较高;③薪酬成本在企业经营总成本中所占的比例低；④在产品市场上的竞争者少.采用薪酬领袖政策的企业，在每年年底调薪时,考虑到下一年度全年市场薪酬水平的变动走势,然后来确定本企业下年度全年的薪酬水平,并确保本企业的薪酬水平在全年中都高于市场平均水平。

如下图1所示。

来年变化轨迹年初年中年终图1 领袖型企业的薪酬调整思路2、市场追随政策市场追随政策又可称为市场匹配政策,实际上就是根据市场平均水平来确定本企业薪酬定位的一种常用做法。

薪酬水平及其外部竞争性


开篇案例—私人银行投资顾问的薪酬行情飞涨
高管率先与国际接轨 开展私人银行业务之处，各家银行普遍采取的做法是，从银 行内部个人金融业务条线和公司业务条线提拔和培养人才，通过 专业培训迅速提升专业素养和技能。然而，由于私人银行业务对 客户经理提出的要求，远远高于贵宾客户对客户经理的要求，从 贵宾客户的客户经理队伍直接提拔私人银行客户经理并非易事。 随着越来越多的银行推出私人银行业务，并加快私人银行业 务跑马圈地，私人银行这一行业对人才的饥渴现状，恐怕仍将在 未来一段时间内持续存在。
劳动力市场由劳动力的供求关系决定。这种供求关系影响到企业的雇佣量 和薪酬水平以及劳动力的流动。
工资 W2
需求
供给
W0
W1
雇佣量 L0
(二)劳动力的需求
工资
需求
W0
边际产品下降的情况下，使用劳 动要素的原则是：
边际成本＝边际收益 边际产品价值＝劳动力的价格
完全竞争市场下的工资
雇佣量 L0
(三)劳动力的供给
调整薪酬水平
了解竞争对手的薪酬变化情况，避免在劳动 力竞争市场中处于不利地位
产品市场的竞争程度
企业在产品市场处于垄断地位，能够获得超出市场平均利润水平 的超额利润，利润的增加为为企业在劳动力市场上提供了强有力 的保障，保证企业向员工支付高出市场水平的薪酬。
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企业特征要素对薪酬水平的影响
行
业
劳动密集型行业比技术密集型行业薪酬水平低
类
型
企
业
规模大的组织比规模小的组织薪酬水平高
刚从国内某银行私人银行部辞职的陈先生已接到四家银行抛 出的橄榄枝，其中不乏国际大型银行，开出的薪酬和职位条件均 明显优于陈先生此前就职的银行。

薪酬水平及其外部竞争性基本分析


调整数据以反映组织薪资水平政策：拖后政策
对数据不进行调整，即不考虑来年可能出现的市场增长。 薪资水平确定在年初的竞争性水平上，结果导致自己的薪资在全年都低于市场水平。
（四）混合政策
一个组织可能同时采用多种竞争性薪酬政策。 根据职位族确定不同的竞争性薪酬政策： 关键技术群体的薪资高于市场水平； 其他群体的薪资低于或等于市场水平。 根据薪酬的构成来确定不同的竞争性薪酬政策： 薪酬总额高于市场水平； 基本薪酬低于市场水平 ； 奖励性薪酬或奖金高于市场水平； 福利等于或高于市场水平。
调整数据以反映组织薪资水平政策：领袖政策
对数据进行调整以全额反映来年预期的市场增长幅度。 薪资水平调整至年底的预期水平，在全年中都比市场水平高，在年底与市场水平持平。
（二）市场追随政策
力图确保本企业的薪资成本大体上与产品市场上的竞争对手相等； 确保本企业在吸引和雇佣劳动者方面的能力大体上与劳动力市场上的竞争对手相同； 避免使组织在产品定价或者在维持高质量劳动力队伍方面处于不利地位； 不能为雇主在劳动力市场上提供竞争优势。
企业之间相互调查
通过不同企业之间以及其员工之间的联系进行薪酬调查（良好对外关系的适合、HR协会、沙龙）
委托中介机构调查
是指委托商业性、专业性的人力资源咨询公司进行调查（需要确定薪酬水平的岗位难以在类似企业中找到对等的或者属于新兴企业、专业）
采用媒体公开信息
是指各级政府部门公布的数据资料，有关行业协会、专业学会或学术团体提供的薪酬调查数据，以及见诸报纸、杂志、互联网等各类媒体上公开发表的统计数据，作为重要的依据和参考
确定调查的岗位（遵循可比性原则）
2、受调查时间和费用限制，必须选择典型岗位
3、在工作性质、难易复杂程度、职责、权限、任职资格、能力要求、
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企业的薪酬支付意愿对于企业的薪酬水平决策也有很大影响
产品市场与企业特征的影响
薪酬水平政策选择影响因素总结：
劳动力市场特征 产品市场特征
诚度，流失率下降，还有利于防止员工的机会主义行为， 激励员工能力工作，同时降低了企业的监督管理费用
控制劳动力成本
薪酬水平越高，企业的劳动力成本就会越高 相对于竞争对手的薪酬水平越高，则提供相同或类似产
品、服务的相对成本也越高，从而影响产品或服务的定 价，并最终影响消费者的消费行为
塑造企业形象
外部竞争性与内部公平性的关系
岗位评价的结果体现为内部一致性
矛 盾
而内部的一致性往往与外部竞争性产生矛盾
因为不同类型的人力资源其市场供求是不一样的
传统的作法：企业会更多地考虑薪酬的内部一致性
新型的作法：企业会更多地考虑薪酬的外部竞争性 而不是内部一致性
外部竞争性及薪酬水平
薪酬水平关注的目标： 吸引、保留和激励员工 控制劳动力成本 塑造企业形象
劳动力市场因素
需求的性质 供给的性质
组织因素
行业 战略 规模 管理者
资本供给者 资本市场
企
消
产品市场
费
者
劳动者
业 劳动力市场
劳动力市场模型
工资率
劳动供给
劳动需求 劳动人数（时数）
劳动力供需模型的补充与修正
补偿性工资差别理论：
所谓补偿性工资差别，是指在知识技能水平 方面没有本质差异的劳动者因所从事工作的 工作条件和社会环境优劣不同而产生的薪酬 水平差异。
薪资水平调整至年底的预期水平，在全年中都比市场 水平高，在年底与市场水平持平。
竞争性薪酬政策选择之二：追随政策
市场追随政策，就是根据市场平均水平来确定本企业的薪酬定 位的方法 采用这种政策的企业的特征
没有独特的优势 随时根据外部市场的变化调整薪酬水平，使之与市场水平保 持一致 因此，这种策略的企业必须做好市场薪酬调查，掌握市场动 态
吸引、保留和激励
美国的一个调查机构根据20年的数据分析得出结论： 管理人员、事务类人员以及小时工人都将薪酬看出是第 一位重要的就业要素，只有技术人员将薪酬看成是第二 位的就业要素，而将技能提高看成是第一位的就业要素
薪酬水平过低，对招聘新员工会产生困难 薪酬水平过低，会导致员工忠诚度下降，流失率上升 薪酬水平高，容易招聘到自己需要的人员，也提高员工忠
高薪酬有利于塑造良好形象 高薪酬有利于公司在产品市场上的竞争 遵守国家最低工资标准，避免有对企业形象不利的行为
竞争性薪酬政策选择之一：领袖政策
企业特征： 规模较大 投资回报率较高 薪酬成本在企业经营总成本中所占比例较低 产品市场上的竞争者少。
竞争性薪酬政策选择之一：领袖政策
惠普、摩托罗拉
较高水平的薪酬往往能够很快为企业吸引来大批可供选择的求职者 ； 高薪还能减少企业在员工甄选方面所支出的费用 ； 较高的薪酬水平提高了员工离职的机会成本，有助于改进员工的工作
关键技术群体的薪资高于市场水平； 其他群体的薪资低于或等于市场水平。 根据薪酬的构成来确定不同的竞争性薪酬政策： 薪酬总额高于市场水平； 基本薪酬低于市场水平 ； 奖励性薪酬或奖金高于市场水平； 福利等于或高于市场水平。
竞争性薪酬政策选择之四：混合政策
混合政策的应用实例
职位、能力、技能等薪酬导向模式相结合，高于 市场化水平
➢最大优势是节约人工成本，最大劣势是影响企业吸纳员 工的能力。
➢企业是否采取滞后型模式，关键在于是主动采取的， 还是被动采取的；是为了克服当前的财务困难，还是企 业处于衰退期。 ➢如果采取该模式的企业能够保证员工将来获得较高收 入（期权），负作用将缩小，员工不满意感也会降低。 ➢企业在采取滞后型策略的同时，注意应在其他方面处 于领先地位（挑战性工作、理想工作场所和和谐的人际 关系等），否则员工的阻力会很大。
雇员们似乎对里奇伟医院的薪金体系很满意，几乎没有什么正 式的抱怨。然而，在回顾了这个医院的人员流动数字后，薪酬支付经理 玛丽·克拉弗特 (Mary Craft)注意到，在医院的理疗师中存在着不寻常的 高流动率。玛丽决定对这件事进行调查，看一看是否是医院的付薪实践 造成了这一问题。
开篇案例
理疗师在薪金等级中属于第8级。 里奇伟医院对这一级别的付 薪范围是17 500 美元~ 2 25 0 0美元。玛丽做了一些考察后发现，里奇 伟医院的主要竞争对手，兰利 (Langley) 医院支付给它的理疗师的薪水 为21 000美元~27 000美元。很显然，里奇伟医院支付的薪酬不具备外 部竞争力。
该理论也适合劳动力供给模型，劳动力供给 者也会对潜在的雇主传递信号。
产品市场对企业薪酬水平的影响
产品市场上的竞争程度。企业所在的产品市场结构通常被划 分为完全竞争、垄断竞争、寡头及垄断四种不同的类型。
企业产品的市场需求水平。假定企业可以利用的技术、资本 和劳动力供给保持不变，如果产品市场对于某企业所提供的 产品或劳务的需求增加，那么在产品价格不变的情况下，企 业能够出售更多的产品或服务。
绩效 ； 较高的薪酬水平使得企业不必跟随市场水平经常性地为员工加薪薪
酬，从而节省薪酬管理的成本 ； 较高的薪酬有利于减少因为薪酬问题引起的劳动纠纷，同时有利于提
高公司的形象和知名度 。 不过，充当薪酬领袖的企业往往都有很大的管理压力
调整数据以反映组织薪资水平政策：领袖政策
对数据进行调整以全额反映来年预期的市场增长幅度。
第五章 薪酬水平及其外部竞争性
开篇案例
里奇伟(Ridgeway Hospital)医院是一个有2 9 6个住院床位的内 科和外科医疗中心。除了设有全部的传统常规医疗服务项目外，还设有 心脏病监护、癌症治疗和急诊服务。里奇伟医院位于一个中等规模都市 的中心，有8 0 6名支付全职工资的雇员。
里奇伟医院千方百计地保证其支付系统的内部一致性。用因素 计点法，里奇伟医院的工作在评估打分的基础上被分成 2 5个薪金级别 。每一个薪金级别在原来的基础上还有上下2 5 %的浮动。没有经验的 或经验很少的雇员，只得到其所属级别中的最低限的薪水。随着雇员们 在他们的工作中的不断进步，他们会被支付与其工作中所表现出来的水 平相称的薪水。
差别理论实际是从劳动需求角度承认企业是 不同质的。
需要弥补的一些负面特性：⑴培训费用高⑵ 工作安全性差⑶工作条件性⑷成功的机遇少
劳动力供需模型的补充与修正
效率工资理论：
所谓效率工资是指一家企业所支付的薪酬高于市场通 行工资率时的薪酬水平。
高薪酬可以吸纳高素质求职者。 减少跳槽人数。 员工出于对企业“感激”之心，会更努力地工作 因为被解雇的代价增加，工人会尽量避免“怠工” 减少管理人员。
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薪酬水平及其外部竞争性
① 薪酬水平及其外部竞争性决策 ② 薪酬水平的主要影响因素 ③ 市场薪酬调查
相关劳动力市场的界定
对同一职业或同种技能的员工展开竞争的雇主。 对同一地理区域内的员工展开竞争的雇主。 同行业的雇主。 组织规模类似的雇主。
外部竞争性的影响因素
产品市场因素
竞争程度 产品需求水平
劳动力供需模型的补充与修正
保留工资理论：
保留工资实际是一种边际概念（边际闲暇小 时价值），一旦市场所能提供的工资率超过 了劳动者的保留工资，劳动就会考虑从事工 作而不是享受闲暇。
保留工资也是一种心理概念。 有效的市场薪酬信息有利于降低劳动者保留
工资和标准的市场工资率的差异。
劳动力供需模型的补充与修正
对数据进行调整以半额反映来年预期
的市场增长幅度。 薪资水平确定在半年以后的水平上，
在上半年薪资水平高于市场水平，但是在 下半年中低于市场水平。
竞争性薪酬政策选择之三：拖后政策
采用这种政策的企业特征
企业规模小（中小企业） 处于竞争性产品市场 边际利润率比较低 成本承受力弱
竞争性薪酬政策选择之三：拖后政策
组合三：
总薪酬水平低于市场水平 固定工资部分高于市场水平 浮动工资部分低于市场水平
竞争性薪酬政策选择之四：混合政策
这种薪酬策略较好地考虑到外部竞争性和内部差异 性的结合。
例如：微软基本工资低于竞争对手；业绩工资与对 手持平；有贡献员工持股则是领先型的；同时还为 员工提供了富有挑战型的工作。
针对这一问题，玛丽决定召开一次会议来讨论如何应付。出席 会议的有主管人力资源的副总裁保罗·皮特森(Paul Peterson)和他的助 手比尔·约翰森(Bill Johson)。比尔建议里奇伟医院将理疗师的工作级别 升至第 1 0级，以使其对理疗师付薪标准能与兰利医院的付薪情况相当 。而保罗对这一提议表示怀疑，他觉得这样的变动将会破坏里奇伟医院 的工作评估计划的可信度，并会导致士气问题，特别是对那些被分在薪 金级别8中的雇员们。
➢管理岗位：中高层管理人员、一般管理人员 ➢技术岗位 ➢营销岗位
市场化工资
➢司机、清洁工、门卫、保安
混合政策
不同的薪酬构成部分实行不同的薪酬政策
组合一：
总薪酬水平高于市场水平 固定工资部分稍微低于市场水平 浮动工资部分处于领先地位
组合二：
总薪酬水平高于市场水平 固定工资部分高于市场水平 浮动工资部分高于市场水平
职位薪酬体系的特点与操作流程
基于职位的薪酬体系设计：
工作分析 薪酬调查
职位评价 薪酬水平
基于职位 薪酬体系
薪酬水平及其外部竞争性
① 薪酬水平及其外部竞争性决策 ② 薪酬水平的主要影响因素 ③ 市场薪酬调查
技能薪酬体系的内涵与特点
薪酬水平是指企业支 付给不同职位的平均 薪酬。
外部竞争性及薪酬水平
外部竞争性及薪酬水平
外部竞争性的几点注意事项：
外部竞争性不是一个笼统的概念，应当落实 到职位或职位簇上。
竞争也包括选择多种薪酬形式（如红利、持 股、灵活的福利），职业机会，具有挑战性 的工作等。