5、薪酬水平及其外部竞争性
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第五章 薪酬水平及其外部竞争性
薪酬调查能够提供一个组织在制订相 对于竞争对手的薪酬政策以及将这种政策 转化为薪资水平和薪资结构的时候所需要 的资料。
此外，较高的薪酬水平还有利于防止员工的机会 主义行为，激励员工努力工作，同时降低企业的监 督管理费用。
7
作用二：控制劳动力成本
薪酬水平的高低和企业的总成本支出的多少密 切相关，尤其是在一些劳动密集型的行业和以低成 本作为竞争手段的企业中。
显然，在其他条件一定的情况下，薪酬水平越高， 企业的劳动力成本就会越高；而相对于竞争对手的 薪酬水平越高，则提供相同或类似产品、服务的相 对成本也就越高。
（一）薪酬领袖政策
又称为领袖型策略，是指组织采用一个它愿意支 付高于市场平均水平的薪酬战略。
采用此政策的企业的特征： 规模较大、投资回报率较高、薪酬成本在企业经 营总成本中所占的比例较低、在产品市场上的竞争 者少（企业的产品或服务需求曲线是弹性小的甚至 无弹性的）
11
较高薪酬水平的可能收益包括：
薪酬的市场拖后政策的实现方式之一是：在每年年底调 薪时，考虑到下一年度全年当中市场薪酬水平的变动走势， 然后大体根据预测到的下年年初时的市场平均薪酬状况，来 确定本企业下年度全年的薪酬水平。
薪资水平确定在年初的竞争性水平上，结果导致自己 的薪资在全年都低于市场水平。
本企业薪酬
预期市场薪酬 来年变化趋势
年初
年中
年底
18
竞争性薪酬政策选择之四：混合政策
一个组织可能同时采用多种竞争性薪酬政策。 根据职位族确定不同的竞争性薪酬政策：
关键技术群体的薪资高于市场水平； 其他群体的薪资低于或等于市场水平。 根据薪酬的构成来确定不同的竞争性薪酬政策： 薪酬总额高于市场水平； 基本薪酬低于市场水平 ； 奖励性薪酬或奖金高于市场水平； 福利等于或高于市场水平。
此外，较高的薪酬水平还有利于防止员工的机会 主义行为，激励员工努力工作，同时降低企业的监 督管理费用。
7
作用二：控制劳动力成本
薪酬水平的高低和企业的总成本支出的多少密 切相关，尤其是在一些劳动密集型的行业和以低成 本作为竞争手段的企业中。
显然，在其他条件一定的情况下，薪酬水平越高， 企业的劳动力成本就会越高；而相对于竞争对手的 薪酬水平越高，则提供相同或类似产品、服务的相 对成本也就越高。
（一）薪酬领袖政策
又称为领袖型策略，是指组织采用一个它愿意支 付高于市场平均水平的薪酬战略。
采用此政策的企业的特征： 规模较大、投资回报率较高、薪酬成本在企业经 营总成本中所占的比例较低、在产品市场上的竞争 者少（企业的产品或服务需求曲线是弹性小的甚至 无弹性的）
11
较高薪酬水平的可能收益包括：
薪酬的市场拖后政策的实现方式之一是：在每年年底调 薪时，考虑到下一年度全年当中市场薪酬水平的变动走势， 然后大体根据预测到的下年年初时的市场平均薪酬状况，来 确定本企业下年度全年的薪酬水平。
薪资水平确定在年初的竞争性水平上，结果导致自己 的薪资在全年都低于市场水平。
本企业薪酬
预期市场薪酬 来年变化趋势
年初
年中
年底
18
竞争性薪酬政策选择之四：混合政策
一个组织可能同时采用多种竞争性薪酬政策。 根据职位族确定不同的竞争性薪酬政策：
关键技术群体的薪资高于市场水平； 其他群体的薪资低于或等于市场水平。 根据薪酬的构成来确定不同的竞争性薪酬政策： 薪酬总额高于市场水平； 基本薪酬低于市场水平 ； 奖励性薪酬或奖金高于市场水平； 福利等于或高于市场水平。
薪酬水平及其外部竞争性(ppt65张)
企业特征要素对薪酬水平的影响
行业因素。企业所能够支付的薪酬水平显然会受到企业所在的行业
的影响。而行业特征对薪酬水平的最主要影响因素可能是不同的行
业所具有的不同的技术经济特点。 企业规模因素。很多研究表明，在其他因素类似的情况下，大企业 所支付的薪酬水平往往要比中小企业支付的薪酬水平要高。 企业经营战略与价值观因素。企业经营战略对于薪酬水平的影响无 疑是非常直接的。 企业的薪酬支付意愿对于企业的薪酬水平决策也有很大影响
劳动力需求理论及其启示
理 论 推 论 怎么办？
在职位评价中，报酬 要素必须能够反映工 作的这些负面特征。 甄选配置方案必须能够挑 选出最好的员工。工作的 结构设计必须能够利用效 率工资所引发的劳动者的 更大努力程度。 薪资管实践必须用更高 的薪资、更多的奖金以 及其他形式的报酬来认 可员工的这些行为。
薪资水平会影响企业的 招募能力。 为诱导人们通过培训 去胜任更为困难的工 作，就必须为受训者 支付更高的薪资。 雇佣劳动者的困难程度 越高，则雇主在培训方 面所要支付的费用就越 高。
保留工资 理论
求职者不会接受薪资低于 某一特定水平的工作，无 论这种工作的其他方面多 么吸引人。
人力资本 投资理论
一个人的技能和能力的价 值，是获取这些技术和能 力所需要的时间和费用的 函数。
第三节 市场薪酬调查
薪酬调查的定义与作用
薪酬调查（Compensation Survey）： 是一个搜集和判断关于其他雇主支付给员 工的薪酬信息的系统性过程。 薪酬调查能够提供一个组织在制订相 对于竞争对手的薪酬政策以及将这种政策 转化为薪资水平和薪资结构的时候所需要 的资料。
薪酬调查的实施步骤
补偿性工资 差别理论
薪酬管理第五章薪酬水平决策
四、市场薪酬调查
1、薪酬调查得概念及其种类
——薪酬调查就是指企业通过收集信息来判断其 他企业所支付得薪酬状况这样一个系统工程,这种 调查能够向实施调查得企业提供市场上得各种相关 企业(包括自己得竞争对手)向员工支付得薪酬水 平和薪酬结构等方面得信息。
从调查得组织来看,正式调查分为:
商业性薪酬调查 专业性薪酬调查 政府薪酬调查
请简要说明你对薪酬得满意程度 :
被调查人签字 : 调查人签字 :
3、数据得统计分析
(1) 核查数据 企业需检查企业所提供得薪酬浮动范围与其报告得 职位实际薪酬水平之间是否存在不一致得现象、 职位在不同得企业中对企业价值或贡献大小不同带 来得薪酬差异? 特定得企业薪酬哲学\文化带来薪酬差异? 在职者在该职位上工作时间长短带来薪酬差异？ 在职者在该职位浮动范围之中得位置不同带来薪酬 差异？ 行业惯例、地理位置、劳动力市场差异？
定量来讲,厂商在利润最大化水平上确定雇佣工人得工资,当 工资对效率得弹性为1时,称它为效率工资。此时工资增加1%, 劳动效率也提高1%,在这个水平上,产品得劳动成本最低,即效率 工资是单位效率上总劳动成本最小处得工资水平,它保证了总 劳动成本最低。
适用企业: 当企业难以观察和监督员工得工作绩效时 当企业得技术或结构高度依赖高技术员工时
(3)劳动力供给
劳动力参与率
就业人口 劳动年龄人口
•人们愿意提供得工作时数
工作与闲暇得选择决策
•员工受过得教育训练及其技能水平
劳动力队伍得素质越高,则劳动者所能够产生得生 产率就会越高,国家或者企业得竞争力就越强
•员工在工作过程中付出得努力水平
(4)对劳动力市场理论得补充与修正
补偿性工资差别理论(pensating differentials) 补偿性工资差别,是指在知识技能水平方面没有本
第四章 薪酬水平及其外部竞争性
第四章薪酬水平及其外部竞争性1．薪酬水平指：组织之间的薪酬关系，组织相对于竞争对手的薪酬水平的高低；2．薪酬水平及其外部竞争性的作用：①控制劳动力成本；②吸引、激励和留住员工；③塑造企业形象；3．薪酬水平及其外部竞争性决策的类型：①薪酬领袖政策（又称领先型）；②市场追随政策（又称市场匹配政策；最为普遍的薪酬政策；）；③拖后政策（中小企业适用，由于产品的利润率低，企业支付能力有限是主因；）；④混合政策（最大特点是灵活性和针对性；一般对重要岗位采取市场领袖政策，其他职位用追随型或拖后型；）；4．领先型薪酬政策的收益在于：①为企业吸引大量可供选择的求职者；②减少企业在甄选方面的费用；③降低员工离职率，减少工作监督的管理费用；④不必紧随市场经常性加薪，降低薪酬管理成本；⑤有利于提高企业形象和知名度；5．薪酬水平决策主要影响因素：①劳动力市场对薪酬水平的影响；②行业因素对薪酬水平的影响；③企业特征对薪酬水平的影响；6．①有关劳动力需求理论中，“边际生产率理论”是最为广泛接受的一个理论；②企业雇佣最后一个劳动力的边际收益等于为雇佣这名劳动力所支付的薪酬水平时，企业利润将达到最大；③即雇佣边际成本＝边际收益；7．①劳动力市场：指配置劳动力并协调就业及雇佣决策的市场；②劳动力的供给：指一个特定的人口群体能承担的工作总量；③劳动力供给受以下四方面因素的影响：一是劳动力参与率；二是人们愿意提供的工作时间总数；三是员工受过的教育培训及技能水平；四是员工在工作过程中付出的努力水平；④补偿性工资差别：指在知识技能水平方面没有本质差异的劳动者，而是由劳动者所从事工作的工作条件和社会环境优劣不同而产生的薪酬水平差异；⑤效率工资：指一家企业所支付的薪酬高于市场通行工资率时的薪酬水平；⑥保留工资：是从劳动力供给方的决策中延伸出来的概念，一个在寻找职业的人，并不期待工资水平随着搜索时间的延长而不断上升，更多的情况是他从搜寻职业开始就对工资水平有一个起码的心理价位；⑦劳动力市场对薪酬水平的影响归纳为以下几方面：一是劳动力市场的供求关系；二是劳动力价格水平；三是现行的工资率；⑧摩擦性失业：由于信息不对称造成的无法雇佣；8．①企业支付员工的薪水会受到企业所在的行业影响，其中最主要的影响因素是不同的行业所具有有的不同的技术经济特点；②行业因素对薪酬影响取决于：一是产品市场上的竞争程度；二是企业产品的市场需求水平；9．企业特征对薪酬水平的影响取决于：①企业财务状况；②企业经营状况；③企业的发展阶段；④薪酬政策；⑤企业文化；⑥人才价值观；10．广义的薪酬调查：对外指：收集在产品、劳动力市场上竞争的相关企业的薪酬数据，并对此数据进行统计分析的系统过程，对内指：员工薪酬满意度调查的系统过程；11．薪酬调查的功能：①为企业的薪酬调整提供参考；②为企业新岗位的薪酬定位提供依据；③估计竞争对手的人力成本；④为特定的人力资源问题提供解决方案；12．薪酬调查的主要内容：①薪酬水平调查；②薪酬结构调查；13．薪酬调查方法：①文案调查法（又称资料查阅法、间接调查法、资料分析法或室内研究法；注意事项：一是信息时效性；二是信息准确性；三是对调查人员进行专业培训；）；②访谈法（注意事项：一是拟定访谈提纲；二是培训访谈人员；三是要对被访谈对象事前有初步了解；）；③问卷调查法（是最常采用的也是最有效的薪酬调查方法；注意事项：一是简洁、简明总原则；二是尽量使用现成的量表；三是问题的设计应该多使用封闭性的问题；）；14．薪酬调查流程：①薪酬的战略性分析，决定被调查对象；②确定薪酬调查方式；③展开调查；④薪酬调查结果分析；15．①薪酬的战略性分析包括外部环境分析和内部环境分析；外部主要是对行业、竞争、产品市场需求、劳动力等分析；内部对核心职能、现有薪酬、经济承受能力、成本结构等分析；②经济实力决定企业能否满足有市场竞争力的薪酬水平；成本结构是指企业人力资源成本占总成本的比例；比例越小，其薪酬调节的灵活性越大；③展开调查对象，应遵循：资料严格保密；分享调查结果；明确调查目的；高层局部接洽；④展开调查时，确定代表性的职位的特征是：一是具有可比性；二是岗位稳定性；三是等级界限较明显；四是数量恰当；⑤在职位调查中所使用的职位说明书必须采用比较常见的或是被普遍使用的职位名称；16．薪酬信息调查的内容：①了解调查对象的基本薪酬及其结构；②了解调查对象的年度奖金和其他年度现金支付；③了解调查对象的股票期权或影子股票计划等长期激励计划；④各种补充福利；⑤薪酬政策方面的信息；17．薪酬调查结果分析的内容：①检查核对数据；②数据整理分析；③薪酬差异分析；④对一些其他项目分析，如新员工起薪数、有偿假期、福利等；。
5外部竞争性与薪酬水平讲义资料
怎么办？
薪资水平会影响企业 的招募能力。
为诱导人们通过培训 去胜任更为困难的工 作，就必须为受训者 支付更高的薪资。
工作竞争 理论
在既定工资水平下，劳 动者是根据个人的资格 来竞争工作岗位的。
雇佣劳动者的困难程 度越高，则雇主在培 训方面所要支付的费 用就越高。
（三）法律法规对组织薪酬的影响
最低工资 标准的影响
薪酬水平外部竞争 性对吸引、保留和 激励员工具有重要 作用
意义
从效率工资理论的角度 出发，较高的薪酬水平 还有利于防止员工的机 会主义行为，能够激励 员工努力地工作，也能 够减少组织的监督管理 成本
薪酬水平外部竞争 性能有效控制劳动 成本
返回
薪酬水平外部竞争 性有利于塑造组织 的形象
（三）薪酬水平外部竞争性的决策类型
1、概念：薪酬滞后型策略是指将薪酬水平更新到当前的 市场薪酬水平，然后按照低于市场的调整速度予以实 施。
薪
市场
酬 水
5%
平
组织
时间1
时间2
图4-3 薪酬滞后型
时间
（3）薪酬滞后型策略
2、采用薪酬滞后型策略的组织特征： 往往是规模相对较小，大多处于竞争性的产品市场上， 边际利润率比较低，成本承受能力很弱，很多这种类 型的组织属于中小型组织。 尽管滞后于竞争性水平的薪酬战略不利于吸引和保 留组织需要的员工，但是如果这种做法是以提高未来 收益作为补偿的，则这种做法反而有助于提高员工对 组织的组织承诺度，培养他们的团队意识，并进而改 善绩效。此外，这种薪酬水平还可以通过与富有挑战 性的工作、理想的工作地点，良好的同事关系等其他 因素相结合而得到适当的弥补。
工资指导线 制度的影响
工资指导线制度是社 会主义市场经济体制 下，国家对企业工资 分配进行宏观调控的 一种制度。工资指导 线制度的实施并不是 强制要求所有企业按 照指导线的水平给职 工增加工资，而是作 为一种信号。
薪酬水平及其外部竞争性
良好的同事关系等其他因素来取得适当弥补
薪酬水平及其外部竞争性决策的类型
薪酬领先政策 市场追随政策 拖后政策 混合政策
混合政策
混合政策，是指企业在确定薪酬水平时，根据职位的类 型或员工的类型分别制定不同的薪酬水平决策，而不是 对所有的职位和员工均采用相同的薪酬水平定位。
混合政策的应用实例
薪酬的外部竞争性应当落实到职位或职位族上，而不能简单地停留在企业 层面上
薪酬水平及其外部竞争性的概念
外部竞争性与内部公平性的关系
岗位评价的结果体现为内部一致性
矛 盾
而内部的一致性往往与外部竞争性产生矛盾
因为不同类型的人力资源其市场供求是不一样的
传统的作法：企业会更多地考虑薪酬的内部一致性
新型的作法：企业会更多地考虑薪酬的外部竞争性 而不是内部一致性
的行为
薪酬水平及其外部竞争性决策的类型
薪酬领先政策 市场追随政策 拖后政策 混合政策
薪酬领先政策
特征
➢ 企业规模较大，投资报酬率较高 ➢ 薪酬成本在企业经营总成本中所占的比率较低 ➢ 产品市场上的竞争者少
企业实践
➢ 惠普、摩托罗拉、华为 ➢ 高薪政策帮助企业获得大量创造性人才
薪酬领先政策
薪酬领先政策 市场追随政策 拖后政策 混合政策
拖后政策（低薪策略）
采用这种政策的企业特征
➢ 企业规模小（中小企业） ➢ 处于竞争性产品市场 ➢ 边际利润率比较低 ➢ 成本承受力弱
不利影响
➢ 很难吸引高质量员工 ➢ 员工流失率高
拖后政策
收益
➢ 往往以未来收益作为补偿 ➢ 有助于提高员工对组织的承诺 ➢ 有助于培养团队意识，并改善绩效 ➢ 它还可以通过富有挑战性的工作、理想的工作地点、
薪酬水平及其外部竞争性决策的类型
薪酬领先政策 市场追随政策 拖后政策 混合政策
混合政策
混合政策，是指企业在确定薪酬水平时，根据职位的类 型或员工的类型分别制定不同的薪酬水平决策，而不是 对所有的职位和员工均采用相同的薪酬水平定位。
混合政策的应用实例
薪酬的外部竞争性应当落实到职位或职位族上，而不能简单地停留在企业 层面上
薪酬水平及其外部竞争性的概念
外部竞争性与内部公平性的关系
岗位评价的结果体现为内部一致性
矛 盾
而内部的一致性往往与外部竞争性产生矛盾
因为不同类型的人力资源其市场供求是不一样的
传统的作法：企业会更多地考虑薪酬的内部一致性
新型的作法：企业会更多地考虑薪酬的外部竞争性 而不是内部一致性
的行为
薪酬水平及其外部竞争性决策的类型
薪酬领先政策 市场追随政策 拖后政策 混合政策
薪酬领先政策
特征
➢ 企业规模较大，投资报酬率较高 ➢ 薪酬成本在企业经营总成本中所占的比率较低 ➢ 产品市场上的竞争者少
企业实践
➢ 惠普、摩托罗拉、华为 ➢ 高薪政策帮助企业获得大量创造性人才
薪酬领先政策
薪酬领先政策 市场追随政策 拖后政策 混合政策
拖后政策（低薪策略）
采用这种政策的企业特征
➢ 企业规模小（中小企业） ➢ 处于竞争性产品市场 ➢ 边际利润率比较低 ➢ 成本承受力弱
不利影响
➢ 很难吸引高质量员工 ➢ 员工流失率高
拖后政策
收益
➢ 往往以未来收益作为补偿 ➢ 有助于提高员工对组织的承诺 ➢ 有助于培养团队意识，并改善绩效 ➢ 它还可以通过富有挑战性的工作、理想的工作地点、
薪酬水平及其外部竞争性
开篇案例—私人 顾问的薪酬行情飞涨
高管率先与国际接轨 开展私人 业务之处，各家 普遍采取的做法是，从 内部 个人金融业务条线和公司业务条线提拔和培养人才，通过专业培 训迅速提升专业素养和技能。然而，由于私人 业务对客户经理 提出的要求，远远高于贵宾客户对客户经理的要求，从贵宾客户 的客户经理队伍直接提拔私人 客户经理并非易事。 随着越来越多的 推出私人 业务，并加快私人 业务跑马 圈地，私人 这一行业对人才的饥渴现状，恐怕仍将在未来一段 时间内持续存在。
刚从国内某 私人 ห้องสมุดไป่ตู้辞职的陈先生已接到四家 抛出的橄 榄枝，其中不乏国际大型 ，开出的薪酬和职位条件均明显优于 陈先生此前就职的 。
陈先生此前不久组织招聘发现，市场上 顾问的薪酬行情已 达到年薪50万---60万元，而次贷危机爆发时 顾问年薪水平只有 20万出头。
私人 人才加快流动、薪酬水涨船高的背后，是私人 业务 的快速发展，以及因此而加剧的人才匮乏现象。
✓确保自己的薪酬成本与竞争 对 手保持一致 ✓能够吸引到足够数量的员工 ✓企业的风险较小
难以吸引非常优秀的求职者 甄选成本较高 薪酬调整在很多情况出现时 滞（薪酬调查的经常性）
优点
局限
市场追随政策
16
调整数据以反映组织薪资水平 ：追随
➢ 对数据进行调整以半额反映来年预期的市场
增长幅度。
➢ 薪资水平确定在半年以后的水平上，在上半
第一节
薪酬水平及其外部竞争性决策
一、薪酬水平及其外部竞争性的概念与作用
（一）如何理解薪酬水平及其外部竞争性
1、薪酬水平：是指组织之间的薪酬关系，组织相 对竞争对手的薪酬水平高低。
2、薪酬的外部竞争性：是指一家企业的薪酬水平 高低以及由此产生的企业在劳动力市场上的竞争 能力大小。
第五章：薪酬水平及其外部竞争性
❖ （三）劳动力供给 ❖ 指特定的人口群体所能够承担的工作总量。受四个
方面因素的影响： ❖ 1、劳动力参与率
劳动力参 有与 工率 作 1岁 6的 以 人 上 在 数 的 找 ＋ 总 工 目 人 作 前 1口 的 0％ 正 0
2、人们愿意提供的工作时数 工作决策实际上是一种时间利用方式的选择
3、员工受过的教育训练及其技能水平 决定劳动力质量的最重要因素是劳动力队伍的人
二、薪酬水平及其外部竞争性决策的类型
（一）薪酬领袖政策：支付高于市场平均水平的薪酬。 效果：吸引留住人才的能力强。但管理压力大。 实施要点：提高管理水平，发挥人才优势。（P196图5－1） ●市场追随政策：根据市场平均薪酬水平来确定本企业的薪酬 水平。 效果：能避免用人成本风险，但难有吸才优势。 实施要点：及时掌握市场薪酬动向。 （P197图5－2） ●拖后政策：大多数职位的薪酬水平低于市场平均水平。 效果：对吸引和留住员工不利。 实施要点：对未来报偿的承诺；提供其他激励。 （P198图5－3） ●混合政策：对不同对象或薪酬的不同构成部分组合运用多种 薪酬政策。 效果：具有较好的灵活性和针对性。 实施要点：着眼于总体薪酬制定薪酬水平政策。
●3、调查报告的撰写 （1）综合性调查报告； （2）专项调查报告。（P233－235表5－7）
薪酬调查的实施步骤
××职位基本薪酬调查数据
单位：元
公司代码
员工数
平均工资
A
2
600
B
5
587
C
20
552
D
24
551
E
35
533（中位数，众数）
F
25
521
G
17
521
H
第五章--薪酬水平及其外部竞争性【可编辑范本】
第五章薪酬水平及其外部竞争性本章的主要内容:第一节薪酬水平及其外部竞争性决策第二节薪酬水平决策的主要影响因素第三节市场薪酬调查详细讲义：第一节薪酬水平及其外部竞争性决策一、薪酬水平及其外部竞争性的概念与作用１、如何理解薪酬水平及其外部竞争性薪酬水平是指组织之间的薪酬关系,组织相对于其竞争对手的薪酬水平的高低。
而一个组织所支付的薪酬水平的高低无疑会直接影响到企业在劳动力市场上获取劳动力的能力的强弱，因此，所谓薪酬的外部竞争性,实际上是指一家企业的薪酬水平的高低以及由此产生的企业在劳动力市场上的竞争能力的大小.薪酬的外部竞争性应当落实到职位或职位族上,而不能仅仅停留在企业层面上。
正确处理薪酬的外部竞争性与薪酬的内部一致性关系。
准确、及时掌握劳动力市场上的薪酬信息，适时调整自己的薪酬水平。
２、薪酬水平及其外部竞争性的作用(１)吸引、保留和激励员工（2）控制劳动力成本（3）塑造企业形象二、薪酬水平及其外部竞争性决策的类型1、薪酬领袖政策薪酬领袖政策又称领先型薪酬政策.薪酬领袖政策的优点:①吸引大批可供选择的求职者,从而提高企业所招募和雇佣员工的质量;②减少公司在员工甄选方面所支付的费用；③增加了员工的离职成本，有助于提高员工的绩效；④节省薪酬管理成本；⑤有利于减少因薪酬问题引起的劳动纠纷,提高公司的形象和知名度.薪酬领袖政策的局限:薪酬成本较高，如果高投入不能转化为高产出,那么高薪会给企业带来负担。
采用这种薪酬政策的企业通常具有以下特征:①规模较大;②投资回报率较高;③薪酬成本在企业经营总成本中所占的比例低；④在产品市场上的竞争者少.采用薪酬领袖政策的企业，在每年年底调薪时,考虑到下一年度全年市场薪酬水平的变动走势,然后来确定本企业下年度全年的薪酬水平,并确保本企业的薪酬水平在全年中都高于市场平均水平。
如下图1所示。
来年变化轨迹年初年中年终图1 领袖型企业的薪酬调整思路2、市场追随政策市场追随政策又可称为市场匹配政策,实际上就是根据市场平均水平来确定本企业薪酬定位的一种常用做法。
2 薪酬水平和薪酬调查
• 2.寄发收集问卷调查
• 首先要与被调查者做好沟通工作。待沟通工作完成后，就可以向调查对象 发放调查问卷。调查问卷的发放方式主要有两种：一种是直接上门向被调 查企业的总经理或者人力资源部发送；另一种是采取特快专递、传真和电 子邮件等方式发送给被调查企业的总经理或人力资源部。
（三）结果分析阶段
1.调查数据的处理
薪 酬 水 平
5%
企业 预期市场薪酬
X年初
X年末 时间
6
（二）薪酬跟随型策略
薪酬跟随型策略又称为市场匹配政策，是指依照劳动力市场的平均薪酬水
平来确定本企业薪酬水平的一种方法。实际上，大部分企业都是采用这种
策略。如果企业在今年年底预估明年劳动力市场的薪酬水平提高5%，那么
企业也会将明年本企业的薪酬水平提高5%，如图。
• 目前，专业薪酬调查公司主要是国外独资或合资的公司。一般来说，能进入中国并有效开 展业务的外资调查公司都比较大，运作比较规范，数学模型比较成熟。但是这种公司的商 业味道太浓，调查对象的选择缺乏普遍性。比如，美国某薪酬调查公司在上海的分公司， 每年都要公布一套几本的所谓“中国薪酬调查报告”，但仔细看，根本不能代表中国的薪酬 数据，因为它们对被调查的公司，要收取非常贵的费用，所以参与调查的都是财大气粗的 大公司，且以外资为主。因而由此得到的调查数据就明显偏高。当然，这些外资调查公司 除了开展一年一度的基本调查外，也接受客户单独要求的调查，比如要求调查某地区某行 业的薪酬水平等。这样的调查针对性强，数据也比较可靠，但费用很高。因为这种调查是 不向社会公开的，只向委托单位收费，而不像上面所说的基本调查，调查报告向社会出售 (一本200页的报告就可能要千余元美金)。“半官方”专业调查主要是指由政府部门创办的专 业调查机构的调查，比如一些地方的城市调查队。它接受政府或其他单位的委托进行专题 调查，其中包括对各种不同类型对象、目的的薪酬调查。相对来说，这种调查的手段和方 法比较先进，对当地社会比较熟悉，调查水平也比较高。同时因为有“半官方”的特殊身份， 能得到官方资料，因此数据也较可靠。但这些调查机构毕竟不是专业的薪酬调查机构，运 用的不一定是专门设计的薪酬调查模型，分析解读数据就没有薪酬调查机构专业。
• 首先要与被调查者做好沟通工作。待沟通工作完成后，就可以向调查对象 发放调查问卷。调查问卷的发放方式主要有两种：一种是直接上门向被调 查企业的总经理或者人力资源部发送；另一种是采取特快专递、传真和电 子邮件等方式发送给被调查企业的总经理或人力资源部。
（三）结果分析阶段
1.调查数据的处理
薪 酬 水 平
5%
企业 预期市场薪酬
X年初
X年末 时间
6
（二）薪酬跟随型策略
薪酬跟随型策略又称为市场匹配政策，是指依照劳动力市场的平均薪酬水
平来确定本企业薪酬水平的一种方法。实际上，大部分企业都是采用这种
策略。如果企业在今年年底预估明年劳动力市场的薪酬水平提高5%，那么
企业也会将明年本企业的薪酬水平提高5%，如图。
• 目前，专业薪酬调查公司主要是国外独资或合资的公司。一般来说，能进入中国并有效开 展业务的外资调查公司都比较大，运作比较规范，数学模型比较成熟。但是这种公司的商 业味道太浓，调查对象的选择缺乏普遍性。比如，美国某薪酬调查公司在上海的分公司， 每年都要公布一套几本的所谓“中国薪酬调查报告”，但仔细看，根本不能代表中国的薪酬 数据，因为它们对被调查的公司，要收取非常贵的费用，所以参与调查的都是财大气粗的 大公司，且以外资为主。因而由此得到的调查数据就明显偏高。当然，这些外资调查公司 除了开展一年一度的基本调查外，也接受客户单独要求的调查，比如要求调查某地区某行 业的薪酬水平等。这样的调查针对性强，数据也比较可靠，但费用很高。因为这种调查是 不向社会公开的，只向委托单位收费，而不像上面所说的基本调查，调查报告向社会出售 (一本200页的报告就可能要千余元美金)。“半官方”专业调查主要是指由政府部门创办的专 业调查机构的调查，比如一些地方的城市调查队。它接受政府或其他单位的委托进行专题 调查，其中包括对各种不同类型对象、目的的薪酬调查。相对来说，这种调查的手段和方 法比较先进，对当地社会比较熟悉，调查水平也比较高。同时因为有“半官方”的特殊身份， 能得到官方资料，因此数据也较可靠。但这些调查机构毕竟不是专业的薪酬调查机构，运 用的不一定是专门设计的薪酬调查模型，分析解读数据就没有薪酬调查机构专业。
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划
各种补充福利计划薪酬政策等方面的信 息
2021/1/9
37
三、设计薪酬调查问卷 并实施调查
问卷的内容：规模、所在行业、销售额 或者销售收入；各种薪酬构成方面的信 息；职位范围方面的信息；任职者的一 些信息。
2021/1/9
38
四、薪酬调查数据分析
方法： 1、频度分析 2、趋中趋势分析 3、离散分析 4、回归分析
第五章 薪酬水平及其外部竞争性
第一节 薪酬水平及其外部竞争性决策 第二节 薪酬水平决策的主要影响因素 第三节 市场薪酬调查
2021/1/9
1
第一节 薪酬水平及其 外部竞争性决策
2021/1/9
2
薪酬模型——薪酬设计必须满足的四个要求
一致 工作 职位 职位 内部薪酬 性 分析 说明书 评价 结构
34
（三）界定劳动力市场的范围，明确 作为调查对象的目标企业及其数量
企业界定自己所在的劳动力市场的范围的 大小
确定企业的规模或经营绩效差异对于企业 的高管职位的薪酬浮动影响
确定调查的企业：一般考虑选择本行业、 本地区也是竞争对手的企业。
2021/1/9
35
可供选择的薪酬调查对象
第一类 同行业中同类型的其他企业（与本企业竞争、提供 同类产品或服务的企业）
第二类 其他行业中有相似岗位或工作的企业
第三类 与本企业雇用同一类型的劳动力，可构成人力资源 竞争对象的企业
第四类 与本企业在同一低于范围内竞争员工的企业
第五类 经营策略、信誉、报酬水平和工作环境均合乎一般 标准的企业
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36
（四）选择所要搜集的 薪酬信息内容
基本薪酬及其结构 年度奖金和其他年度现金支付 股票期权或影子股票计划等长期激励计
48
B 四分位
先将某种职位的所有薪酬调查数据从低到 高排列，划分为四组，每组中所包括的数 量分别为企业调查总数的1/4，处在第二 小组中的最后一个数据必须是所有数据的 中值。
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薪酬数据分析：采购主管
简单平均数3732. 1
6
（二）市场追随政策
又称市场匹配政策：根据市场平均水平来确定本 企业的薪酬定位；
特点：既保持一定的吸引力，又保持一定的产品 竞争力；
原因： －－A、薪酬水平低于竞争对手会引起员工的不满 －－B、薪酬水平低会限制组织的招聘能力 －－C、支付市场薪酬水平是管理的责任
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7
（三）拖后政策
追随政策：业绩奖金仅与竞争对手相当。
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10
第二节 薪酬水平决策的 主要影响因素
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11
外部竞争力是由什么决定的？
劳动力市场因素 需求特征 供给特征
产品市场因素 竞争程度
产品需求水平
企业特征因素 行业、战略、规模
管理者个人
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外 部 竞 争 力
12
一、劳动力市场对薪酬水平的影响
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45
B 加权平均数
将不同企业的薪酬数据赋予不同的权重， 权重的大小则取决于每一公司中在同种 职位上工作的员工人数。即使在公司中 从事某种职位工作的人数量越多，则该 公司提供的该职位的薪酬数据对于其最 终平均薪酬数据的影响也就越大。
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C 中值
将搜集到的薪酬数据进行降幂或升幂排 列然后去恰好位于中间职位上的薪酬水 平数值
出现频率 1 2 1 3 4 1
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42
计算题：先根据题意进行计算，然后进行必要分析。某企 业对生产工人的岗位进行了薪酬市场调查，结果如表所示：
目前，该企业正处在初创阶段
企业管理工作基础十分薄弱，
企 业 名 称 平均月工资（元） 财力不足，请说明：
A
3000
1、薪酬市场调查的工作程序
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31
（四）薪酬调查的程序
确定企业中需要进行薪酬调查的岗位 确定调查的企业 确定被调查企业中需调查的岗位 确定调查的方法 确定调查的内容 薪酬调查统计分析 提交薪酬调查分析报告
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32
二、薪酬调查的实施步骤
（一）根据需要审查已有薪酬调查数据， 确定调查的必要性及实施方式
J
1600
K
1550
L
1500
M
1500
N
1500
O
1300
2021/1/9
排
列
1
2 90%处=2200
3
4 75%处=1900
5
6
7
8 中点或50%处=1650
9
10
11
12 25%处=1500
13
14
15
41
会计岗的薪酬频度分析
薪酬额度 2400~2599 2200~2399 2000~2199 1800~1999 1600~1799 1400~1599
又称滞后型政策；
特点：规模较小，处于竞争性的产品市场，边 际利润较低，成本承受力较弱；
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8
（四）混合政策
根据职位类型或员工类型制定不同的薪酬水平决 策，而不是对所有的职位和员工均采用相同的薪 酬水平定位；
－－关键职位：领先政策 －－普通职位：追随政策 －－特殊职位：领先政策、滞后政策
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（二）薪酬调查的目的
调整薪酬水平
调整薪酬结构
估计竞争对手的劳动力成本
了解其他企业薪酬管理实践的最新发展和 变化趋势
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30
（三）企业薪酬制度的现状分析
企业薪酬总额分析 企业各员工的薪酬分析 企业薪酬制度分析 企业员工薪酬意识分析 企业薪酬策略分析
雇主：企业的薪酬水平、薪酬组合
雇员：人力资本投资（培训、学历、经验）
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二 产品市场及企业特征 对薪酬水平的影响
（一）产品市场对企业薪酬水平的影响 1、产品市场的竞争程度 2、企业产品的市场需求水平
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（二）企业特征要素对企业 薪酬水平的影响
1 行业因素：不同的行业所具有的不同的技术经济 特点
eg：某保险公司的薪酬政策：我们的目标是确保 总薪酬高于市场价值，但我们的基本工资略低于 市场平均水平，而激励工资远远高于市场平均水 平。
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9
（五）雇主的抉择
IBM公司：
领先竞争对手的政策：众多的培训机会，多种员 工扶助方案等，提供赋予挑战性的工作；
滞后政策：基本工资相当于或落后于竞争对手；
薪
酬 竞争力
市场 界定
市场 调查
政策 线
薪酬 结构
设
计 贡献者
年功 定酬
绩效 定酬
激励 指导
激励 方案
效率
绩效、质量 顾客、成本
公平
管理 规划 预算 沟通 评价
合法
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3
一、概念与作用
薪酬水平：组织之间的薪酬关系，组织相对于竞 争对手的薪酬高低。
外部竞争力：一家企业的薪酬水平高低以及企业 在劳动力率工资理论所揭示的原理很容易导 致大企业采用高于市场水平的薪酬
D、大企业偏重于资本密集型生产，具有较高的薪酬 支付能力
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25
3 企业经营战略与价值观因素
采用高工资战略的企业比采用广泛搜寻战略和培 训战略的企业有支付更高工资的倾向
企业的薪酬支付意愿
此方法比较粗略
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47
3 离散分析 A 百分位
百分位代表的是有百分之几的公司的薪 酬水平是低于位于该百分位上的公司的 薪酬水平的。如某企业在薪酬水平方面 处于市场的第75个百分位，就意味着有 75%的企业的薪酬水平都比其低。 这种 方法在企业的薪酬水平战略定位重视最 常用的。
2021/1/9
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先将调查数据由低至高 排列。因企业处在初创阶段 企业管理工作基础十分薄弱 ，财力不足，宜将薪酬定位 在较低水平，即25%点处的 工资，其平均工资为1500元。
44
2 趋中趋势分析 A 简单平均数或非加权平均数
通常是将特定职位对应的所有数据简单 相加，在除以参加调查的企业的数目， 从而求出平均值。这是一种最常见的分 析方法。
（一）劳动力市场运行的基本原理
资本供给 资本市场
企 业
劳动 劳动力市场
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13
（二）劳动力需求
例：一个企业需要雇佣多少毕业生呢？
分析——劳动需求市场，短期内雇主的其他生产 要素不变（技术、资本或自然资源）其产量只会 随着工人数的增加而变化-------雇主对雇员的需 求等于边际劳动成本
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19
3 保留工资理论
保留工资定义：它是一种边际理论，一旦市场所 能够提供的工资率超过了自己的保留工资，劳动 者就会考虑从事工作而不是享受闲暇，即不会保 留自己的劳动力。
保留工资的产生原因：来自于劳动者的闲暇与收 入的偏好差异。
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4 工作搜寻理论
简单的市场模型假定：劳动力供给者和劳动力需 求者之间的相互搜寻，及交易达成的活动是一拍 即合的。只要双方在工作条件和薪酬待遇等方面 具有匹配性，则交易会在瞬间完成。
劳动力的供给者与劳动力的需求者，可能由于市 场信息的不对称而导致理想的劳动力交易无法完 成。
－－企业方 －－就业方
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5 信号模型理论
是对劳动力市场上的信号不对称问题所作的一种 补充解释。在信息不对称的情况下，劳动力供求 双方都会力图向对方发送一些信号，从而强化对 方对自己的认识和承认。
B
1800
各种补充福利计划薪酬政策等方面的信 息
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三、设计薪酬调查问卷 并实施调查
问卷的内容：规模、所在行业、销售额 或者销售收入；各种薪酬构成方面的信 息；职位范围方面的信息；任职者的一 些信息。
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四、薪酬调查数据分析
方法： 1、频度分析 2、趋中趋势分析 3、离散分析 4、回归分析
第五章 薪酬水平及其外部竞争性
第一节 薪酬水平及其外部竞争性决策 第二节 薪酬水平决策的主要影响因素 第三节 市场薪酬调查
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第一节 薪酬水平及其 外部竞争性决策
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薪酬模型——薪酬设计必须满足的四个要求
一致 工作 职位 职位 内部薪酬 性 分析 说明书 评价 结构
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（三）界定劳动力市场的范围，明确 作为调查对象的目标企业及其数量
企业界定自己所在的劳动力市场的范围的 大小
确定企业的规模或经营绩效差异对于企业 的高管职位的薪酬浮动影响
确定调查的企业：一般考虑选择本行业、 本地区也是竞争对手的企业。
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可供选择的薪酬调查对象
第一类 同行业中同类型的其他企业（与本企业竞争、提供 同类产品或服务的企业）
第二类 其他行业中有相似岗位或工作的企业
第三类 与本企业雇用同一类型的劳动力，可构成人力资源 竞争对象的企业
第四类 与本企业在同一低于范围内竞争员工的企业
第五类 经营策略、信誉、报酬水平和工作环境均合乎一般 标准的企业
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（四）选择所要搜集的 薪酬信息内容
基本薪酬及其结构 年度奖金和其他年度现金支付 股票期权或影子股票计划等长期激励计
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B 四分位
先将某种职位的所有薪酬调查数据从低到 高排列，划分为四组，每组中所包括的数 量分别为企业调查总数的1/4，处在第二 小组中的最后一个数据必须是所有数据的 中值。
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薪酬数据分析：采购主管
简单平均数3732. 1
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（二）市场追随政策
又称市场匹配政策：根据市场平均水平来确定本 企业的薪酬定位；
特点：既保持一定的吸引力，又保持一定的产品 竞争力；
原因： －－A、薪酬水平低于竞争对手会引起员工的不满 －－B、薪酬水平低会限制组织的招聘能力 －－C、支付市场薪酬水平是管理的责任
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（三）拖后政策
追随政策：业绩奖金仅与竞争对手相当。
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第二节 薪酬水平决策的 主要影响因素
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外部竞争力是由什么决定的？
劳动力市场因素 需求特征 供给特征
产品市场因素 竞争程度
产品需求水平
企业特征因素 行业、战略、规模
管理者个人
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外 部 竞 争 力
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一、劳动力市场对薪酬水平的影响
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B 加权平均数
将不同企业的薪酬数据赋予不同的权重， 权重的大小则取决于每一公司中在同种 职位上工作的员工人数。即使在公司中 从事某种职位工作的人数量越多，则该 公司提供的该职位的薪酬数据对于其最 终平均薪酬数据的影响也就越大。
2021/1/9
46
C 中值
将搜集到的薪酬数据进行降幂或升幂排 列然后去恰好位于中间职位上的薪酬水 平数值
出现频率 1 2 1 3 4 1
2021/1/9
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计算题：先根据题意进行计算，然后进行必要分析。某企 业对生产工人的岗位进行了薪酬市场调查，结果如表所示：
目前，该企业正处在初创阶段
企业管理工作基础十分薄弱，
企 业 名 称 平均月工资（元） 财力不足，请说明：
A
3000
1、薪酬市场调查的工作程序
2021/1/9
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（四）薪酬调查的程序
确定企业中需要进行薪酬调查的岗位 确定调查的企业 确定被调查企业中需调查的岗位 确定调查的方法 确定调查的内容 薪酬调查统计分析 提交薪酬调查分析报告
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二、薪酬调查的实施步骤
（一）根据需要审查已有薪酬调查数据， 确定调查的必要性及实施方式
J
1600
K
1550
L
1500
M
1500
N
1500
O
1300
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排
列
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2 90%处=2200
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4 75%处=1900
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8 中点或50%处=1650
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12 25%处=1500
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会计岗的薪酬频度分析
薪酬额度 2400~2599 2200~2399 2000~2199 1800~1999 1600~1799 1400~1599
又称滞后型政策；
特点：规模较小，处于竞争性的产品市场，边 际利润较低，成本承受力较弱；
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（四）混合政策
根据职位类型或员工类型制定不同的薪酬水平决 策，而不是对所有的职位和员工均采用相同的薪 酬水平定位；
－－关键职位：领先政策 －－普通职位：追随政策 －－特殊职位：领先政策、滞后政策
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（二）薪酬调查的目的
调整薪酬水平
调整薪酬结构
估计竞争对手的劳动力成本
了解其他企业薪酬管理实践的最新发展和 变化趋势
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（三）企业薪酬制度的现状分析
企业薪酬总额分析 企业各员工的薪酬分析 企业薪酬制度分析 企业员工薪酬意识分析 企业薪酬策略分析
雇主：企业的薪酬水平、薪酬组合
雇员：人力资本投资（培训、学历、经验）
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二 产品市场及企业特征 对薪酬水平的影响
（一）产品市场对企业薪酬水平的影响 1、产品市场的竞争程度 2、企业产品的市场需求水平
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（二）企业特征要素对企业 薪酬水平的影响
1 行业因素：不同的行业所具有的不同的技术经济 特点
eg：某保险公司的薪酬政策：我们的目标是确保 总薪酬高于市场价值，但我们的基本工资略低于 市场平均水平，而激励工资远远高于市场平均水 平。
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（五）雇主的抉择
IBM公司：
领先竞争对手的政策：众多的培训机会，多种员 工扶助方案等，提供赋予挑战性的工作；
滞后政策：基本工资相当于或落后于竞争对手；
薪
酬 竞争力
市场 界定
市场 调查
政策 线
薪酬 结构
设
计 贡献者
年功 定酬
绩效 定酬
激励 指导
激励 方案
效率
绩效、质量 顾客、成本
公平
管理 规划 预算 沟通 评价
合法
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一、概念与作用
薪酬水平：组织之间的薪酬关系，组织相对于竞 争对手的薪酬高低。
外部竞争力：一家企业的薪酬水平高低以及企业 在劳动力率工资理论所揭示的原理很容易导 致大企业采用高于市场水平的薪酬
D、大企业偏重于资本密集型生产，具有较高的薪酬 支付能力
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25
3 企业经营战略与价值观因素
采用高工资战略的企业比采用广泛搜寻战略和培 训战略的企业有支付更高工资的倾向
企业的薪酬支付意愿
此方法比较粗略
2021/1/9
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3 离散分析 A 百分位
百分位代表的是有百分之几的公司的薪 酬水平是低于位于该百分位上的公司的 薪酬水平的。如某企业在薪酬水平方面 处于市场的第75个百分位，就意味着有 75%的企业的薪酬水平都比其低。 这种 方法在企业的薪酬水平战略定位重视最 常用的。
2021/1/9
2021/1/9
先将调查数据由低至高 排列。因企业处在初创阶段 企业管理工作基础十分薄弱 ，财力不足，宜将薪酬定位 在较低水平，即25%点处的 工资，其平均工资为1500元。
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2 趋中趋势分析 A 简单平均数或非加权平均数
通常是将特定职位对应的所有数据简单 相加，在除以参加调查的企业的数目， 从而求出平均值。这是一种最常见的分 析方法。
（一）劳动力市场运行的基本原理
资本供给 资本市场
企 业
劳动 劳动力市场
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（二）劳动力需求
例：一个企业需要雇佣多少毕业生呢？
分析——劳动需求市场，短期内雇主的其他生产 要素不变（技术、资本或自然资源）其产量只会 随着工人数的增加而变化-------雇主对雇员的需 求等于边际劳动成本
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3 保留工资理论
保留工资定义：它是一种边际理论，一旦市场所 能够提供的工资率超过了自己的保留工资，劳动 者就会考虑从事工作而不是享受闲暇，即不会保 留自己的劳动力。
保留工资的产生原因：来自于劳动者的闲暇与收 入的偏好差异。
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4 工作搜寻理论
简单的市场模型假定：劳动力供给者和劳动力需 求者之间的相互搜寻，及交易达成的活动是一拍 即合的。只要双方在工作条件和薪酬待遇等方面 具有匹配性，则交易会在瞬间完成。
劳动力的供给者与劳动力的需求者，可能由于市 场信息的不对称而导致理想的劳动力交易无法完 成。
－－企业方 －－就业方
2021/1/9
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5 信号模型理论
是对劳动力市场上的信号不对称问题所作的一种 补充解释。在信息不对称的情况下，劳动力供求 双方都会力图向对方发送一些信号，从而强化对 方对自己的认识和承认。
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