老板和经理人如何“双赢”随着中国即将加入WTO、全球经济壹体化的推进，企业界面临着越来越严峻的挑战。
全面提升企业的运营管理水平，增强企业的竞争实力，构建壹支能满足企业成长、发展要求的职业经理人队伍将是其中关键的壹环。
怎样的职业经理人才能满足企业成长和发展的需求？如何解决企业所有者和职业经理人之间的利益冲突，从而建立起适合企业实际的利益共同体和所有者和运营者之间的信任机制？职业经理人应遵守怎样的职业操守、保持怎样的职业道德？职业经理人的激励、约束机制以及职业生涯又该如何设计和建立？上述问题也许于国内其他地区表现得且不是那么迫切，但对于20多年来壹直领先于其他地区的广东来说，关于职业经理人的问题是否能够得到成功的解决，学术界已经把它提高到将是关系到广东的民营企业是民族企业的脊梁仍是逐渐消亡的高度。
于5月19日召开的由本报协办“首届广东职业经理人发展高层研讨会”上，来自官、产、学三方的著名人士济济壹堂，对职业经理人阶层所面临的问题作了全面的分析和探讨。
老板和经理人如何企业之间的竞争，通常我们均讲是人才之间的竞争，实际上这只是壹个表象。
企业之间的竞争归根到底是企业制度的竞争，特别是于现实的社会，你有先进的企业制度就能凝聚人才，能够引进人才，稳定人才。
从广东目前情况来讲，企业竞争力的核心是职业经理人，中国最缺乏的是职业经理人这个阶层。
主办方中山大学管理研究所所长吴能全于研讨会上表示：于某种程度上，广东是目前中国市场经济发展最深入、竞争最激烈的地区，由于历史以及地理的原因，广东的民营企业发展最早、数量最多、实力最强。
但也正是由于这些原因，广东的民营企业大多停留于“家族企业”的水平上。
不能否认，于诚信极差的营商环境中，广东的民营企业大多选择了家族式管理方式，至少于目前这被证明是壹种相对最有效的管理模式，但由于它本身固有的缺陷，也注定了发展不大的命运。
当然，如果恰好家族中各类人才素质均比较好的话，也许企业有做大的可能，但毕竟概率太小。
似乎是为这个论断做注脚，以民营企业的规模为例，全国工商联组织于1999年度对“上规模民营企业进行了调查，结果显示，全国有61家民营企业达到了国家大型企业标准，即营业收入总额和资产总额均于5亿元之上。
其中，1999年营业收入总额最大的民营企业为联想集团，营业收入达到了202.9亿元，资产总额达到了78.7亿元。
营业收入排名前10位的民营企业分别是联想集团、万向集团公司、东方集团、上海新高潮集团XX公司、四川新希望集团、福建德亚集团公司、正泰集团、山东金锣企业集团总公司、德力西集团公司、吉利集团XX公司。
这10家民营企业的营业收入总额、资产总额、缴税总额和净利润平均值分别为5.2亿元、3.33亿元、1.97亿元、l.98亿元，分别比1998年提高了130%、99%、214%和130%。
其中，联想、万向、东方和新希望集团均已经于国内或海外上市。
而民营企业发展较早、民营经济规模于整个国民经济中所占比重大于其它省份的广东省却没有壹家民营企业跻身于十大集团。
有的老板将这方面归咎于北方的民营企业有壹个比较好的约束职业经理人的人文环境，而于广东，相比而言，企业和经理人合作“双赢”的比例远远落后于“双输”，以至于形成“草绳心理”。
最后，老板做不大，经理人也逐渐失去舞台。
这且不是说职业经理人就完全没有比较成功的，但由于广东特殊的地理环境，外资、港澳台企业比较多，加上他们的老板于国际竞争的大环境下，已经形成了主动为职业经理人营造职业生涯发展的小环境，于是，于多次资本和经理人的博弈之后，最优秀的职业经理人最终选择到外国跨国公司或港澳台资公司打工。
于这方面，宝洁(中国)公司的做法就非常典型，于研讨会上，宝洁营销副总监魏炜所介绍的该公司每年不惜大力气到各大学延揽高校精英的做法引起了和会人员的极大震动。
另外，再加上各地政府且不是非常注意支持国有企业，而是大力欢迎跨国公司和港澳台资本，出台的法律政策相继蚕食民营企业的竞争环境，结果只能是：外资企业越来越大，本地企业越来越虚弱。
于这种情况下，国内企业所能延揽的只能是第二或第三类人才，人才的档次越低，他的可被信任度就越低，重用程度也就大打折扣，这种折扣所形成的不信任氛围就越难以营造职业经理人对老板的忠诚度，如此恶性循环，则再次逼迫下壹轮的优秀经理人投身于外企。
北京大学光华管理学院副院长张维迎曾表示，未来中国企业能否发展壮大，于很大程度上取决于职业经理人队伍的建设，职业经理人队伍的建设将是中国企业继产权改革之后又壹重大难题。
能够想象，于上述情况下，进入WTO后，民营企业的生存将面临多大的威胁。
吴能全教授表示，假如没有应对措施，现有的广东民营企业于未来的20年内，随着进入这些企业的职业经理人的“狐狸尾巴”越来越短，民营企业也将逐渐消亡，取而代之的是外国跨国公司和港澳台老板，以及假洋鬼子。
能够推论：如果情况没有改观，20年后，大陆将会逐步陷入“经济殖民地”的不归之路！规避和约的“小字现象”和“泡吧行为”于2000年的广东，某大型企业的经理突然带着25个部门经理以及部分公司骨干力量100余名“适彼乐土”，原因于于经理和公司签定聘用合同时，合同只说明被聘用人于经理位置上3年之内如完成合同任务，可给予关联数目的酬金，而没有注明如果被聘用人于中途调换职务将如何发放酬金，只有壹行小字：“未尽事宜，俟双方协议决定”。
于是，当被聘用人于公司经理位置上工作了接近3年的时候，老板突然要升他的职，而眼见要发放的酬金却成了将要升迁后的“未尽事宜”。
这是壹个典型的发生于企业和职业经理人之间的合同欺诈行为，中山大学经济学著名教授王王君把这种行为，命名为“小字现象”。
于当前呼吁保护投资人的大环境下，如何保护职业经理人的利益也成为当务之急。
近几年来，由于关联制度的不成熟，建立于信任基础上的职业经理人机制遭遇空前的危机。
表当下老板方面是难以放心，更难以放权。
本来，由于老板扩大规模，产生了对资本和管理能力专业化人员的需要，而不仅仅要聘请外人，更要求有比较高层次的职业经理人加入，从而加速运营权和所有权的分离，但由于出资人和经理人之间的目标不壹致、信息不对称、合同不完整等，使这壹进程大大放缓，即迟缓了产业的发展和转型，也使职业经理人这个阶层发展缓慢。
信赖是职业道德的核心，没有信任，就没有职业道德，就没有职业经理，也就没有大企业。
信赖是双向的，然而，目前的我国，可信赖的经理却比能干的经理更短缺。
于日本，他们的企业不鼓励流动，虽然经理和员工的收入比为1∶32，远逊于美国1∶163的比例，但由于日本企业职业经理的制度终生聘用成就了日本，由此，便产生了壹种每每下班后经理和员工或老板泡吧联络感情的现象。
他们于壹种信任的基础上再追加感情的沟通和交流，由于日本经理见重的是退休后有壹大半退休金，长期的收益补偿制约了现期行为。
道德约束是勒于职业经理人和老板脖子上的同壹根绳子。
相比国外而言，中国的产权制度更是壹个迫切需要解决的问题。
那么究竟我们老板的产权被承认到什么程度？物质资产比较容易解决，但无形的资产却很难说清楚。
实际上于西方有好多企业于聘用职业经理人时会有壹个非竞争条款，就是你离开我这儿能够，可是离开之后，三年或者五年内你不能够到我们的竞争对手那儿去，如果你去了，我能够进行法律的制裁，这个合约是受法律保护的。
我们尚不知道中国的法律能不能保护这样的合同，所以产权问题不解决，中国的企业很难干大。
今天的民营企业经理和老板们，实际上已经将脖子挂到了壹根绳的俩个绳套中，任壹方的不轨行为不仅仅加速着另壹方的牺牲，也更是壹种自杀的行为。
经济的发展催生了职业经理这个职业，但却没有为他提供壹个权利的空间，制度于这里出现了真空。
有壹位经济学教授于关于道德约束这个话题上，谈到这样壹个事例：有壹次有壹个董事长到北京来开会请我吃饭，结果刚坐下来他有事要走，就让自己的副老总陪我吃饭，我见着买单，算了2300元，结果这个副老总告诉那个服务员：‘给我开9700元。
’第二天我琢磨了壹天，为什么开9700元，我想出来了，有空子可钻，因为董事长请我吃饭，你花了钱写上请谁吃饭了，他也不会问我吃了多少钱，这就是制度失效了，不应该这么干他就干了。
后来我见到这个董事长，就告诉他你这个企业有问题，副老总均这样干，那仍了得，干脆把他换了。
我以为这能激起这位老板的极大愤怒，但让我吃惊的是老板没有吭声，而且平静地告诉我不用换，换了张三，李四来了也仍是壹样的。
我就深深感觉到我们缺乏道德约束，也就是企业里面所称谓的企业文化约束，这个问题很严重。
但这仅仅是吃壹点的问题，更严重的是企业核心资源的流失。
”道德约束，于企业里边，即为企业文化，这不光是中国的问题，就是全世界的企业家于创业的时候，均面临着同样的问题。
就是说他有了壹种资源，有了壹种想法，他要把这个资源和想法变成壹个企业，他就扩大企业规模，壹扩大他就要雇人，他不可能什么事均自己干。
如果雇人他就面临着另外壹个问题，他要雇这个人，就要允许这个人享有他的资源，比如市场营销的渠道，甚至某壹个技术的秘密，他均得有。
可是获得这个技术的秘密，市场的渠道，或者其他资源的人，你怎么能保证他不自己站出来，变成你的竞争对手。
所以这个不是中国的问题。
比如我们知道的著名的英特尔，英特尔的技术是哪儿来的？他的技术是从菲彻音译公司偷来的。
诺伊斯英特尔公司创始人之壹当时是这家公司的总经理，摩尔英特尔公司创始人之壹是这个公司研究部的主任，这个研究部的技术人员发明了壹种芯片，诺伊斯和摩尔拿着这个芯片就跳出来，创办当下的英特尔，当下英特尔变成壹个很大的公司了，而菲彻却只是壹个注脚了。
以互动铸造企业治理文化当壹个电脑工程师对着电脑发呆的时候，老板永远不会知道他是正于因为自己苦闷仍是为了公司的软件制作而正绞尽脑汁。
因此，老板和职业经理人之间不能仅仅单纯是壹种忠诚或信任的纯字面含义。
同样，作为壹个所有权和运营权分家的单位，领导者和管理者的最大压力是：前者关注的是“梯子是否靠对了墙”，而后者则只是关心“能否于梯子上爬得更快”。
方向和效率的把握得当是企业发展的最大动力；于工作中，管理者往往认为“我是机械师”，如果员工不听话，就去修理他，从而忽视了相互均处于“人”的这壹话题的最平淡的起点上，你能够得到员工的时间、劳动，但机械地修理他却绝不会使你赢得热情。
而这壹切，均蕴蓄于“信任”这个筐里，“我不能给予壹颗种子以生命，但我能够扼杀种子的生命”，要避免出现这种情况，只有了解沟通。
富兰林柯维公司的演讲终于把这颗种子种到了几百名会员的管理理念之中。
于为期俩天的活动中，作为研究会的会长，吴能全这样评价：当企业产生了这种需求的时候，我们恰如其分地提供了这个平台，通过会员的反馈来见，他们认为是得到了超值的回报。
于这个过程当中，不仅仅是教授和企业老总的互动，也是老总和老总之间的互动，于这个层面上，他们不仅仅是丰富了知识。
