下载文档原格式
人力资源总经理在跨国公司的工作职责和要求在跨国公司中，人力资源总经理担负起重要的工作职责和要求。
作为一名跨国公司的人力资源总经理，需要具备广泛的知识和技能，同时也需要具备出色的管理能力和战略眼光。
本文将就人力资源总经理在跨国公司的工作职责和要求进行探讨。
一、人力资源战略规划人力资源总经理应制定战略性人力资源规划，以支持公司的长期战略目标。
这包括制定人才招聘、培训和发展计划，建立绩效评估和奖励体系，并确保在不同国家和地区的业务中实施一致的人力资源策略。
二、招聘和绩效管理作为人力资源总经理，必须有效地进行招聘和绩效管理。
这意味着要合理评估招聘需求，制定招聘计划，并确保吸引和留住高素质的员工。
另外，还需要设计绩效评估体系，监控员工表现，并提供必要的培训和发展机会。
三、跨文化管理跨国公司涉及多个国家和地区，人力资源总经理需要具备跨文化管理能力。
这涉及了解各地区的文化差异，灵活应对不同的管理风格和习惯。
跨文化管理还包括建立有效的沟通渠道，以确保员工在不同国家和地区之间的协调和合作。
四、员工关系和福利管理人力资源总经理负责管理员工的关系和福利，以提高员工的工作满意度和忠诚度。
这包括维护良好的劳动关系，处理员工的投诉和纠纷，并制定并执行薪酬和福利计划。
人力资源总经理还要确保公司的劳动合规性，以避免法律和道德风险。
五、培训和发展培训和发展是人力资源总经理工作中不可或缺的一部分。
跨国公司要求员工具备全球化的视野和技能，因此人力资源总经理需要制定并实施培训计划，提升员工的专业能力和职业发展。
此外，还需要关注领导力发展和继任计划，以确保公司未来的可持续发展。
总之，人力资源总经理在跨国公司扮演着重要的角色。
他们需要对各个方面有深入的了解，并以灵活的方式应对多样化和复杂的挑战。
只有具备扎实的专业知识和良好的管理能力，人力资源总经理才能在跨国公司中发挥出他们的最大潜力，为公司的成功做出贡献。
跨国公司管理制度一、引言随着全球化的加速发展，跨国公司的数量迅速增加。
跨国公司作为全球经济发展的重要参与者，其管理制度的完善与优化对于公司的长期发展至关重要。
本文将对跨国公司管理制度进行详细的分析和说明，旨在探讨如何通过制度化管理来提升跨国公司的竞争力。
二、定义与概述跨国公司是指在一个以上国家开展业务活动、拥有子公司和分支机构的大型企业组织。
由于不同国家的法律、文化和经济环境的差异，跨国公司的管理面临着独特的挑战和困难。
因此，建立适应不同国家环境的管理制度显得尤为重要。
三、分析跨国公司的管理制度1. 踏实的人力资源管理制度跨国公司在管理跨国团队时，人力资源管理制度起着至关重要的作用。
它涵盖了招募、培训、绩效评估和员工激励等方面。
一方面，跨国公司需通过统一的招聘流程和标准来确保招募到最适合的人才；另一方面，跨国公司也需根据不同国家的文化和法规，为员工提供培训和发展机会。
绩效评估和激励机制则是为了激发员工的积极性和创造力，提高企业的整体表现。
2.灵活的组织结构管理制度跨国公司的组织结构管理制度决定了企业内部沟通和决策的效率。
在组织结构设计上，跨国公司需要考虑到地理分布、文化差异等因素，灵活性是其中的关键。
对于跨国公司而言，建立一个集中决策与分权决策相结合的管理制度是很有必要的，以保证公司总部对企业整体战略的掌控力，同时允许子公司在本地市场上更加灵活地应对市场变化。
3. 高效的信息管理制度有效的信息管理制度是跨国公司管理的核心。
信息管理涉及到信息的采集、传递、存储和使用等方面。
跨国公司需要确保信息传递的高效性和准确性，以便于总部和各个子公司之间进行良好的沟通和决策。
同时，信息的安全性也是需要考虑的重要问题，跨国公司需要制定信息保护制度，防止信息泄露和盗窃。
4.规范的财务管理制度财务管理对于跨国公司来说尤为关键。
跨国公司需要遵守不同国家的财务法规和会计准则，并建立有效的财务核算和报告制度。
此外，跨国公司还需要制定风险管理制度，以防止货币汇率波动、国际贸易法规变化等因素对企业财务造成不利影响。
职业经理人管理方案范例第一部分：引言随着企业发展的不断壮大和复杂化，对于职业经理人的需求日渐增长。
职业经理人作为企业管理层的核心力量，其管理水平和效果对企业的发展和竞争力起到至关重要的作用。
本管理方案旨在提出一套职业经理人管理的标准范文，以便企业在雇佣、培养和评估职业经理人时有一套统一的依据，保证职业经理人在企业中的管理效果和成果。
第二部分：职业经理人管理的定义和目标职业经理人管理指的是企业对职业经理人的雇佣、培养和评估过程中采取的一系列管理措施和方法。
其目标是确保职业经理人具备高水平的管理能力和素质，能够为企业的发展做出积极贡献，提升企业竞争力和市场地位。
第三部分：职业经理人管理的原则1.公平原则：在职业经理人的选拔、晋升和评估过程中，应坚持公平原则，确保每个职业经理人都有平等的机会展示和发挥自己的职业能力和个人潜力。
2.能力原则：职业经理人管理应以能力为核心，注重职业经理人的专业素质和能力培养，通过培训、学习和实践来提升职业经理人的水平。
3.激励原则：在职业经理人的管理过程中，应注重激励措施的设计和实施，激发职业经理人的积极性和创造力，提高其工作效率和工作质量。
4.发展原则：职业经理人管理要注重职业经理人的个人发展和成长，提供良好的培训和发展机会，帮助职业经理人实现个人职业目标和企业目标的一致。
第四部分：职业经理人管理的具体措施1.雇佣策略：企业在雇佣职业经理人时，应根据企业的需求和职位的要求制定详细的招聘计划，并结合面试和评估等方式进行选拔。
在录用过程中，应注重职业经理人的素质和能力，确保招聘到适合岗位的人才。
2.培养计划：为职业经理人制定专业培养计划，通过培训、学习和实践等方式提高职业经理人的管理水平和素质。
培养计划应针对不同岗位和不同发展阶段的职业经理人制定，重点培养职业经理人的领导力、团队合作能力和项目管理能力等方面的能力。
3.评估机制：建立完善的职业经理人评估机制，定期对职业经理人进行绩效评估和能力评估。
跨国公司管理制度范文跨国公司管理制度1. 引言在全球化的背景下，跨国公司成为经济全球化的重要推动者，为各国经济发展和就业增长带来了巨大的直接投资和就业机会。
然而，跨国公司面临着不同国家和地区之间的文化差异、法律体制差异、语言障碍等多种挑战。
为了实现全球化经营的成功，跨国公司必须建立一套有效的管理制度。
本文将介绍跨国公司管理制度的设计原则、组织结构、人力资源管理、财务管理和风险管理等方面的内容。
2. 管理制度设计原则（1）全局视野：跨国公司管理制度应该具有全局视野，考虑到不同国家和地区的特殊情况，在制度设计上兼顾全球统一和本地化。
（2）灵活性和适应性：管理制度应该具备灵活性和适应性，能够根据不同时期和不同国家的需求进行调整和改进。
（3）一致性和公正性：管理制度应该保持一致性和公正性，确保各个子公司和部门在执行中能够遵守相同的规则和标准。
（4）信息共享和沟通：管理制度应该鼓励信息共享和沟通，打破不同国家和地区之间的信息壁垒，促进知识和经验的共享。
3. 组织结构在跨国公司管理制度中，组织结构应该具备以下特点：（1）分权和权责对等：由于各个国家和地区的市场和文化环境不同，跨国公司需要在给予子公司和地区分权的同时，保持权责对等，确保全球范围内的协调和控制。
（2）跨国团队：跨国公司应该建立跨国团队，由不同国家和地区的经理组成，以协调和解决全球范围内的问题。
（3）信息系统的支持：跨国公司应该建立一个强大的信息系统，以实现各个子公司和地区的信息共享和协同工作。
4. 人力资源管理在人力资源管理方面，跨国公司应该制定一套统一的人力资源管理制度，包括招聘、培训、绩效管理、薪酬和福利等方面的规定。
同时，跨国公司还应该重视跨文化管理，培养和选拔具有跨文化沟通和管理能力的管理人才。
5. 财务管理跨国公司的财务管理制度应该能够满足不同国家和地区的财务监管要求，包括会计准则的遵守、报表的制作和审计的进行等。
此外，跨国公司还应该建立一个完善的资金管理制度，以有效管理全球范围内的资金流动。
如何做好跨国公司管理工作跨国公司的管理工作，意味着公司管理团队需要面对不同国家、地区的文化、法规等环境，同时还需要协调多个国家、不同背景和文化的员工，确保公司的发展和业务目标得到顺利实现。
本文将从管理策略、文化适应、员工培训及沟通等方面阐述如何做好跨国公司管理工作。
一、制定正确的管理策略跨国公司的市场环境、文化环境、消费者需求等都有很大的差异，因此，管理策略也需要因地制宜，因时制宜。
首先，在市场环境方面，需要研究当地市场的竞争环境、消费者需求、流行趋势等，制定相应的市场营销策略。
其次，在文化环境方面，需要深入了解当地文化背景、社会习俗、宗教信仰等因素，制定符合当地文化特点的管理策略。
最后，在管理团队方面，需要建立高效的跨国流程和团队合作方式，切实推进项目进程和目标达成。
只有针对具体的情况进行管理策略的制定，才能更好地推进公司发展，提高业务水平和盈利能力。
二、适应文化多样性各个国家、地区的文化差异非常大，公司管理团队需要积极适应不同的文化背景，消除文化障碍，促进跨国文化融合，从而更好地推进公司发展。
首先，管理团队应该深刻了解当地文化，包括当地的社会文化背景、社交习惯、礼仪等方面，避免因文化差异引发管理上的误解和矛盾。
其次，文化融合需要团队成员的合作和离不开团队成员不断的沟通和交流，使团队成员彼此更好地了解和合作。
最后，建立具有多元文化体现的企业文化，让公司内部达到文化融合的目的。
只有不断地适应文化多样性，才能更好地推进跨国公司的管理工作。
三、员工培训及沟通跨国公司的管理团队需要进行针对性的培训，以提高员工的专业能力和文化素质，更好地适应工作环境。
首先，对外籍工作人员需要安排文化适应训练，包括当地习俗、语言、商务礼仪等方面的培训。
其次，需要为外籍工作人员安排语言培训和职业技能培训，以助于他们更快更好地适应工作环境。
最后，建立开放的沟通机制，促进跨国员工之间的沟通和交流，使员工之间彼此更好地了解互相信任，协调合作更加有效和高效。
跨国公司如何选拔和培养职业经理人★课程提纲——通过本课程，您能学到什么？第一篇：个人成长篇第二篇：职业经理人篇第三篇：职业规划篇第四篇：市场营销篇第五篇：企业战略篇第六篇：知识管理篇第七篇：个人未来发展篇第1讲个人成长篇【本讲重点】为何放弃铁饭碗进入外企何种心态支撑从基层做到高层外企带来的最大冲击在外企站稳脚跟、赢得竞争的法宝为何一入惠普连干八年而不跳槽为何八年后离开两年后又归后来的离合是何原因【主持人提问1】就我所知，您1986年初就进入惠普了。
那时候还是计划经济，外资企业也不被人们看好。
您毅然放弃了铁饭碗，投身于那样一个竞争的环境中，是出于一种什么样的心态？有什么远大的理想在支撑着您吗？【高建华先生】没有远大理想，其实就是一个想提高自己英语水平的简单初衷。
那时的我大学毕业后就留校执教，那段时间对自己而言比较宽裕，所以就经常有机会看书、学习。
当时刚刚开始兴起学外语，我也投身其中。
正像大多数学外语的人一样，那时的我会看、会写，但是基本上不会说。
1984、1985年，招聘也悄然出现了。
为了检验自己的外语水平，我应聘了中国科协下属的一家外事机构，笔试顺利通过，在面试时，我被淘汰了。
原因就是我的英语说得结结巴巴，无法符合工作的要求。
那是我第一次遭到拒绝，或者说是一种打击。
那次经历过后，我开始发奋学习英语，我不断地听英文广播，不断地看英文节目，致力于提高自己的英语口语水平。
大概是在1985年夏天，也就是中国惠普正式成立时，我报名参加了他们的招聘考试。
此时距离上次失败已有半年，在这次考试中，我顺利地通过了笔试以及面试。
面试我准备得比较充分，我提前将对方可能提出的问题一一列出，做出答案，而且认真背会。
于是，在正式面试时，对方所提问题的大部分我已成竹在胸，自然表达的非常流利。
由于在这次面试中的出色表现，我成为惠普的一员。
另外，《追求卓越》这本书是我选择惠普的一个关键因素，这本书让我第一次了解了什么叫做“市场开发工程师”，也让我对惠普产生了兴趣。
跨国公司如何选拔和培养职业经理人（高建华）跨国公司在选拔和培养职业经理人方面要考虑以下几点：1. 招聘和选拔：跨国公司可以通过内部晋升和外部招聘的方式来选拔职业经理人。
内部晋升可以提供员工发展的机会，并且能确保员工对公司文化和价值观的了解。
外部招聘可以引进新鲜血液和新的思维方式。
在招聘和选拔过程中，公司可以关注候选人的专业背景、管理能力和领导潜力。
2. 培养和发展：跨国公司应该为职业经理人提供持续的培训和发展机会。
这可以包括内部培训课程、外部培训研讨会、跨部门交流项目等。
公司还可以设立 mentor 和coach 制度，为职业经理人提供指导和支持。
3. 跨国经验：跨国公司可以通过派遣职业经理人到不同的国家和地区，让他们获得跨文化管理的经验。
这可以增加他们的全球视野和领导能力，并让他们更适应多元化的工作环境。
4. 评估和反馈：跨国公司应该建立有效的评估和反馈机制，以确保职业经理人的发展与公司的目标和需求相一致。
定期的绩效评估和360度反馈可以帮助职业经理人了解自己的优势和发展领域，并制定个人发展计划。
5. 激励机制：跨国公司可以设立激励机制，以鼓励职业经理人的绩效和发展。
这可以包括绩效奖金、晋升机会、股权激励计划等。
同时，公司还应该提供具有吸引力的工作环境和福利待遇，以留住职业经理人的人才。
总的来说，跨国公司在选拔和培养职业经理人时需要考虑多个方面，包括招聘和选拔、培养和发展、跨国经验、评估和反馈、激励机制等。
通过综合考虑这些因素，公司可以培养出具有全球化视野和领导能力的职业经理人来推动企业的发展。
跨国公司如何选拔和培养职业经理人★课程提纲——通过本课程，您能学到什么？第一篇：个人成长篇第二篇：职业经理人篇第三篇：职业规划篇第四篇：市场营销篇第五篇：企业战略篇第六篇：知识管理篇第七篇：个人未来发展篇第1讲个人成长篇【本讲重点】为何放弃铁饭碗进入外企何种心态支撑从基层做到高层外企带来的最大冲击在外企站稳脚跟、赢得竞争的法宝为何一入惠普连干八年而不跳槽为何八年后离开两年后又归后来的离合是何原因【主持人提问1】就我所知，您1986年初就进入惠普了。
那时候还是计划经济，外资企业也不被人们看好。
您毅然放弃了铁饭碗，投身于那样一个竞争的环境中，是出于一种什么样的心态？有什么远大的理想在支撑着您吗？【高建华先生】没有远大理想，其实就是一个想提高自己英语水平的简单初衷。
那时的我大学毕业后就留校执教，那段时间对自己而言比较宽裕，所以就经常有机会看书、学习。
当时刚刚开始兴起学外语，我也投身其中。
正像大多数学外语的人一样，那时的我会看、会写，但是基本上不会说。
1984、1985年，招聘也悄然出现了。
为了检验自己的外语水平，我应聘了中国科协下属的一家外事机构，笔试顺利通过，在面试时，我被淘汰了。
原因就是我的英语说得结结巴巴，无法符合工作的要求。
那是我第一次遭到拒绝，或者说是一种打击。
那次经历过后，我开始发奋学习英语，我不断地听英文广播，不断地看英文节目，致力于提高自己的英语口语水平。
大概是在1985年夏天，也就是中国惠普正式成立时，我报名参加了他们的招聘考试。
此时距离上次失败已有半年，在这次考试中，我顺利地通过了笔试以及面试。
面试我准备得比较充分，我提前将对方可能提出的问题一一列出，做出答案，而且认真背会。
于是，在正式面试时，对方所提问题的大部分我已成竹在胸，自然表达的非常流利。
由于在这次面试中的出色表现，我成为惠普的一员。
另外，《追求卓越》这本书是我选择惠普的一个关键因素，这本书让我第一次了解了什么叫做“市场开发工程师”，也让我对惠普产生了兴趣。
跨国公司的管理总结随着全球化的进程加速，跨国公司在全球范围内的影响力愈加显著。
为了顺应全球化的趋势并提高自身竞争力，跨国公司需要进行有效的管理。
本文将对跨国公司的管理进行总结，并从战略管理、人力资源管理和文化管理三个方面进行分析和探讨。
一、战略管理战略管理是跨国公司成功发展的基础，它涉及到公司的愿景、目标以及实施战略的路径和手段。
在跨国公司的管理中，要做好战略管理，需要注意以下几点：1. 定位明确：跨国公司要明确自己在全球市场中的定位和目标，合理规划资源，确定发展方向。
2. 适应本地化：跨国公司在不同的国家、地区运营时，要具备适应本地市场的能力，考虑并尊重当地文化和法规，以及消费者需求。
3. 创新和变革：跨国公司要密切关注全球业务和市场的变化，及时进行创新和变革，以保持竞争力。
二、人力资源管理在跨国公司的管理中，人力资源是最重要的资产之一。
跨国公司需要有一套科学的人力资源管理制度，以保证人员的流动、培训和激励。
以下是跨国公司在人力资源管理方面应注意的几点：1. 人才选拔：跨国公司要根据自身的需求和战略目标，选派合适的人员担任重要职位，确保公司的运营和发展。
2. 跨文化沟通：跨国公司需要培养员工的跨文化沟通能力，以便在全球范围内进行有效的协作和合作。
3. 培训和发展：跨国公司要注重为员工提供培训和发展机会，提高他们的专业水平和管理能力。
4. 团队建设：跨国公司要重视团队建设，在全球范围内打造高效的团队，促进信息流通和知识共享。
三、文化管理文化管理是跨国公司管理中的重要方面，它关乎着不同国家和地区的价值观念、习俗和行为规范。
在跨国公司的管理中，要注重文化管理，需要注意以下几点：1. 尊重多元文化：跨国公司应尊重不同国家和地区的文化差异，倡导多元文化的共存。
2. 跨文化领导力：跨国公司的管理层要具备跨文化领导力，能够理解和适应不同文化环境，化解文化冲突。
3. 文化融合：跨国公司要积极推动文化融合，促进不同文化之间的交流和合作，形成共同价值观。
如何成功管理跨国公司随着全球化的不断发展，跨国公司的数量不断增长。
跨国公司所面临的管理挑战不仅来自于地域、文化和语言的差异，还存在于政治环境、法律法规、经济制度、货币政策等方面。
成功管理跨国公司是一项复杂的任务，需要高度的专业素养和管理经验。
本文将从市场、人力资源、技术、财务等方面探讨如何成功管理跨国公司。
一、市场管理跨国公司最重要的任务之一是开发、经营和管理多个市场。
对于跨国公司来说，合理制定市场战略、培养本地管理团队和适应本土文化是非常重要的。
在制定市场战略时，公司需要深入了解本地市场的需求和变化趋势，并进行市场研究和分析。
提高本地管理团队的素质和能力，增加本地雇员的数量，并进行多元文化的培训，以帮助他们更好地适应本地工作环境。
了解本地文化、习俗和语言也是必要的，这能够有效地促进与本地客户、供应商和政府的沟通与协调。
二、人力资源管理跨国公司的人力资源管理面临着很多挑战，如同样文化的不同国家、不同国家的文化差异、不同国家的法律法规等等。
在跨国公司管理中，人力资源管理的重点是发展适宜本地文化和环境的员工利益体系和特别的工作环境政策。
跨国公司需要建立和完善企业文化和价值观认同的机制和制度，以减少文化冲突和企业因人员高流动率带来的成本。
三、技术管理跨国公司的技术管理需要建立全球技术资源的共享和整合。
透过全球信息系统，实现各地业务单元的信息共享与交流，提高公司在全球创新能力的竞争力。
跨国公司可以通过建立技术核心团队、跨功能团队和项目团队，使各地技术资源协同工作。
此外，跨国公司还应增加对本地技术人才的培养和吸引，从而更好地获得本地文化和市场的技术支持。
四、财务管理跨国公司的财务管理需要遵从本地的财务法规和税收政策，并建立全球财务和会计标准。
跨国公司还应该建立和完善全球供应链的管理机制，确保全球各地零部件的质量、成本和交货期等满足标准化需求，提高物流管理效率。
此外，还需要增强跨国公司在全球市场上的品牌效应，提高客户的忠诚度和流量支出，实现收入的持续增长。
跨国公司如何选拔和培养职业经理人★课程提纲——通过本课程，您能学到什么？第一篇：个人成长篇第二篇：职业经理人篇第三篇：职业规划篇第四篇:市场营销篇第五篇:企业战略篇第六篇：知识治理篇第七篇：个人以后进展篇第1讲个人成长篇【本讲重点】为何放弃铁饭碗进入外企何种心态支撑从基层做到高层外企带来的最大冲击在外企站稳脚跟、赢得竞争的法宝为何一入惠普连干八年而不跳槽为何八年后离开两年后又归后来的离合是何缘故【主持人提问1】就我所知，您１986年初就进入惠普了。
那时候依旧打算经济,外资企业也不被人们看好。
您毅然放弃了铁饭碗，投身于那样一个竞争的环境中，是出于一种什么样的心态?有什么远大的理想在支撑着您吗?【高建华先生】没有远大理想，事实上确实是一个想提高自己英语水平的简单初衷。
那时的我大学毕业后就留校执教，那段时刻对自己而言比较宽裕，因此就经常有机会看书、学习。
当时刚刚开始兴起学外语，我也投身其中。
正像大多数学外语的人一样,那时的我会看、会写,然而差不多上可不能讲。
1９84、１985年，招聘也悄然出现了。
为了检验自己的外语水平,我应聘了中国科协下属的一家外事机构，笔试顺利通过，在面试时，我被淘汰了。
缘故确实是我的英语讲得结结巴巴，无法符合工作的要求。
那是我第一次遭到拒绝，或者讲是一种打击。
那次经历过后，我开始发奋学习英语，我不断地听英文广播,不断地看英文节目,致力于提高自己的英语口语水平。
大概是在1985年夏天,也确实是中国惠普正式成立时,我报名参加了他们的招聘考试。
现在距离上次失败已有半年,在这次考试中，我顺利地通过了笔试以及面试。
面试我预备得比较充分，我提早将对方可能提出的问题一一列出，做出答案，而且认真背会。
因此，在正式面试时，对方所提问题的大部分我已成竹在胸,自然表达的特不流利。
由于在这次面试中的出色表现，我成为惠普的一员。
另外，《追求卓越》这本书是我选择惠普的一个关键因素，这本书让我第一次了解了什么叫做“市场开发工程师”,也让我对惠普产生了兴趣。
【主持人提问2】大伙儿都明白您在惠普是从助理工程师做起,一直做到公司决策委员会的成员。
您能不能再给大伙儿分享一下,是什么样的动力和心态在支撑着您,从基层一直做到那样重要的高层呢？【高建华先生】我是一个适应把个人的长期愿景和短期目标紧密结合的人,因此我在惠普的进展经历是按照自己不断深入的目标行进的。
刚刚进惠普的时候，我的心态专门简单,确实是希望让聘用我的人有面子，不让他觉得招错了人。
在那个时期，我没想过要当公司的高层治理人员，只想尽我所能做好我的本职工作。
人们常讲“不想当将军的兵不是好兵”，我对此却不太认同。
我觉得一个人在当士兵的时候,就不应该惦记当将军,而应该想如何能够当一个少尉、当一个中尉；等到当了尉官以后,应该惦记的是校官；只有当你做了上校、大校的时候,才应该惦记当将军。
总而言之，路要一步一步地走,假如给自己定的目标太高，往往就会产生好高骛远、眼高手低乃至失落的结果。
只有一步一个脚印地往前走，你才能感受到自己每走一步都比往常强了一点，才能感受到自己一直在超越前面的目标。
目标不能定得太高,只有前一个目标达到了,才能开始下一个,否则就无法感受到自身的成长。
因此，我刚刚从事市场开发工程师的时候,我的目标是在中国惠普做市场营销的七八个人中做到最好，为此我花费了三四年的时刻；接下来,我开始想能不能在亚太区那个范围内，与其他国家做市场营销的人相比,做到最好;之后，我希望有朝一日,我能够成为在中国那个大的范围内，超出我现在所从事的行业，成为做营销做得最好的人。
【主持人提问3】在那个时代，您进入惠普那样一个竞争激烈的陌生环境中,我想您需要自我调整的地点专门多。
您觉得当时对您冲击最大的,或者讲您最需要调整的是哪些方面呢？【高建华先生】与现在相比,那个时代进入一家外企,对一个人冲击最大的莫过于价值观的冲击了。
当时的人对外企比较好奇,对外企的价值观却几乎不了解,因此还没有也无法做好相关的心理预备。
受到冲击、感受内心不平衡几乎是每一个新进职员都要面临的问题，我也不例外。
在那个环境中,我发觉自己同意了那么多年的教育，许多本来一直认为是对的情况,突然之间都成为错的了,这种转变让我专门难同意。
比如，我进公司不久，就被分派负责公司演示室的工作。
我所在的市场部负责公司所有的展览会,要搞各种各样的活动,活动结束之后，产品都要放在演示室中。
演示室就在总经理和副总经理办公室的旁边，因此,所有的客户来到公司都要首先通过那个演示室,才能进到其他的办公区域。
按照我们传统的价值观念,刚进一家公司,什么脏活儿、累活儿,都应该努力去做，只有把这些都做好了,才会有其他的机会。
因此，那个时候我差不多上一天至少去两次演示室,查看我负责的那个区域。
有一天我到那儿一看,到处都乱七八糟，纸盒扔的满地差不多上,专门多机器胡乱摆放在桌子上。
我没有追究是谁弄乱了房间,而是立即开始动手整理，又擦桌子又搬机器。
就在我努力干活的时候，市场部的大老总走了过来，他是个美籍华人,他直接问我：“建华你在做什么?”我讲我在收拾房间,因此他让我做好后去找他。
我一边承诺着一边暗自快乐，觉得老总一定会表扬我,因为我这么努力地工作。
结果却出乎我的意料，看着满头大汗的我，老总讲：“你什么缘故要收拾房间?”我回答:“那个房间的工作不是归我管吗？”他讲：“嗯，那你的工作是什么？你的岗位叫什么?”我讲:“市场开发工程师。
”他又问了我工作的等级，我一一做了回答。
因此他对我讲：“我请你来是做市场开发工程师的，不是让你打扫卫生的。
以后遇到如此的情况，你应该打个电话，让公司打扫卫生的部门来收拾,你只要告诉他收拾成什么样就行了。
我不希望雇了你如此一个人，发给你那个级不的工资,你却去做低级不、低工资的人做的情况。
”外企提倡的是专业化分工,大伙儿要各司其职，要实现各自的价值。
这点和我往常的价值观不同，给我带来了专门大的冲击。
之后我慢慢地明白了其中的道理,即假如让一个高工资的职员去做低工资职员要做的工作，对公司来讲专门不合算。
因此,价值观的冲突是我进入惠普受到的最大冲击，也是我着力调整的方面。
【主持人提问4】进入外企如此一个竞争性特不强的环境，您是靠什么站稳脚跟、赢得竞争的呢?【高建华先生】一句话，假如想真正地赢得竞争、站稳脚跟，就必须要比同类的竞争者出色专门多,而且要使他和你之间的距离不能被对方轻易超越。
就我而言,大学毕业后就一人留在了北京,差不多上没有亲戚朋友在周围。
在这种情况下,我没有不的选择，只能靠自己的努力去奋斗。
在那个地点我要强调一点，那确实是要想赢得竞争，不仅要自我努力,更要拉开差距。
“自我感受良好，认为只要自己努力了，自己有比不人强的优势就能够了”的方法是万万不可取的。
因为在这种情况下，你并不能成为公认的所在的一群人中最优秀的一个，也确实是讲你比不人强的比较有限,无法拉开距离。
因此,要想让大伙儿对你的“卓越”形成共识,你就一定要出类拔萃。
中国惠普在1988年搞了一次先进职员的评比活动，每个季度评一次，然后全年再评一次,每一次的胜出者都能够获得一个小牌,上面写着优胜者的名字。
我是中国惠普那个大伙儿庭中唯一一个得过三个奖牌的人。
这三个奖牌就意味着我拉开了与专门多其他人的距离。
因此那一年我也得到了专门多奖励，这确实是只要努力就会有回报。
要想让大伙儿认可你,你必须做好长期奋斗的预备,半年、一年是不够的。
我从19８6年3月进入中国惠普,花了两年的时刻差不多上就得到了大伙儿的认同。
大伙儿觉得我在那一批职员里表现不错，如此也就确保了我在那个圈子里站稳了脚跟。
【主持人提问5】专门多在外企工作的人都喜爱跳槽，因为如此能够不断改善自己的待遇,尽快爬到更高的位置。
而您什么缘故在惠普一呆确实是8年多，一直没有离开呢?【高建华先生】事实上我曾经想过离开，然而发生了一些事，促使我安心在惠普干了８年。
我在19８8年成为优秀职员,那时我开始对自己的实力有了信心,因为我在那个范围中得到了认可，那讲明我的水平还不错。
时值1９89年,公司开始从中方职员中提升治理人员。
第一批提升了两个人，然而没有我。
这令我专门不快乐，因此我想到了离开。
正好当时也有其他公司想聘用我。
这次事件是我事业上的一个里程碑,因为我的落选让我突然之间发觉:我一直从事的市场营销并不是公司最前线的工作，因此荣誉不可能最先降临到我身上，而是降临到了两个销售部的经理身上。
销售才是公司中最重要的“前线部队”，这让我对自己当初选择市场营销产生了怀疑,我甚至想我是否应该改行做销售。
当时想雇佣我的也是一家外企，他们想让我过去做销售，在和他们谈得差不多的时候，我将我的去意向我当时所在事业部的经理提了出来。
因此他和我进行了一次恳谈,为了及时和我谈话，经理甚至向让他去参加会议的大老总讲了“不”，这令我特不感动。
他首先建议我在走之前和当时中国惠普的总裁以及人力资源总监谈谈，然后就开始询问我离开的缘故。
我直截了当地告诉他：“我觉得自己在这儿有点施展不开，我觉得我做的不错，大伙儿也将我评选为优秀职员,但是这次提升却没有我的机会。
”他接着问我：“你离开后去做什么？”我告诉他：“我想去做销售,现在看来看起来做市场前景不是太好。
”他又问：“你觉得目前做销售比做市场好?你是做市场营销的，你应该明白，市场上一个产品的价值取决于它的供求关系，正所谓物以稀为贵。
你明白不明白，现在全国做销售的外企职员有多少个?以惠普为例,现在大概有五六十个人，像惠普如此的外企，现在进入中国的还不是太多，做销售的加起来最多可能是一两万人的规模。
”他接着又帮我计罢了做市场营销的人数,当时的中国惠普只有七八个人做市场营销,全国加起来,除去那些规模专门小的没有专设市场部，也差不多上市场跟销售混在一起的公司，全国做市场营销的人数比做销售的人数要少一个数量级，这意味着竞争者少一个数量级。
因此，他明确告诉我:一个人在市场上的价值,不是看他的绝对水平,而是看他的相对水平。
经他这么一讲，加上我的专业知识,我专门快明白了在社会有需求，然而供应量不足的情况下,市场营销人员的价值就会高，那个道理让我选择留在了中国惠普。
这件事之后的一年，这位讲服我留下来的事业部经理将我提升到了治理岗位上，从那以后,我开始实现了我在中国惠普的第一次跨越。
因为我同意了中国惠普对治理人员进行的许多培训,这些培训使我获益良多。
就像中国惠普的第三任总裁在培训中对我们讲的一样,假如你到惠普工作，还没做到治理层就离开了,那你等于白来一趟。
只有进入治理层，公司才会对你进行许多相。
