下载文档原格式
MBA核心课程之市场营销案例集及答案第一章市场营销的基本原理案例一不断创新的惠普公司案例二绅宝汽车的“牛排”战略案例三百事可乐——可口可乐之战第二章企业的战略规划和营销管理过程案例一“居安思危”的联华超市第三章营销环境分析案例一万家乐为何“乐”不下去了案例二石英技术誉满全球第六章市场调研案例一美国塑料公司所窥视的市场案例二道格拉斯公司的新产品第七章市场预测案例一三次失测苦汁自饮案例二康师傅方便面的成功之道第八章市场细分化、目标化和定位案例一“状元红”瓶酒二进大上海案例二美勒啤酒公司的市场细分策略第九章产品策略案例一推陈出新的施乐复印机公司案例二顾客需要购买哪种电话机——美国电报电话公司案例三建筑玩具的市场争夺战附思考题答案第一章市场营销的基本原理本章是市场营销学的引言部分，学习本章应明确市场营销学的性质、对象和方法，准确把握市场和市场营销的有关概念，正确认识市场营销管理的实质与任务，全面理解市场营销管理哲学的演变以及市场营销管理的新发展。
通过本章的学习对市场营销学有一个总体的概念，认识到本课程学习的重要性和必要性，为以后的学习打下基础。
案例一不断创新的惠普公司45年多来，惠普公司一直上是硅谷高科技主要的制造商之一。
该公司以其优绝的工程技术闻名于世，它在早期便成功地研制出了电子试验装置，这一成功使它成为集高技术于一身的飞速发展的公司。
1968年，惠普研制成了第一台小型计算机。
1972年推出的惠普3000型计算机始终是整个时期中电脑工业的畅销产品。
80年代中期，计算机成为惠普公司最大的销售产品，占公司销售额和税前利润的一半以上。
惠普公司以技术为先导，历来强调各部门高度自治，如由一部分销售人员出售试验仪器、另一部分销售人员出售计算机。
在整个过程中，惠普失去了协调分析仪器、试验仪器和计算机销售工作的宝贵机会。
然而在1984年7月，惠普公司改进了它的组织结构，以便集中权力、更好地销售产品。
公司任命了新的主管人员，形成了新的合作营销部门，并将计算机销售和仪器销售这两支队伍二合为一。
“统一”的道路1967年成立的台湾统一企业集团(下文简称“统一”),30多年来,在总裁高清愿的帅领下,平均每年以35%以上的速度增长,成为台湾最大的综合食品企业,其声名不仅在台湾家喻户晓,而且在大陆也广为人知。
统一高速成长的成功经营模式,对我国正处在发展阶段的企业有着重要的借鉴作用。
一、规模大型化覆盖全行业高清愿认为,随着国民收入的增加,食品的需求量必然会增长。
因此,60年代他从处于鼎盛时期的纺织业,毅然转到了完全陌生的食品业,选定了向食品工业进军的目标。
统一的一个个食品厂,沿着台湾西部交通线建起来了,生意兴旺发达越做越大。
什么都可以做。
这就是统一新产品开发的方向。
有人说,“统一除了棺材外,什么都做”。
统一主要是生产量大、价低、实惠的大众食品,主要有方便面、冷冻食品、奶粉、果汁、乳品、食用油、肉品、酱油等系列产品,品种在500种以上,几乎是应有尽有。
有人说,“统一的食品可以单独做成一桌酒席”。
奉行跟进主义。
看到市场上哪个产品好卖,统一就马上大量生产哪个产品。
这样投入少,见效快,风险小,不必经历产品初上市投石问路的摸黑期,是新产品开发成功的一条捷径。
比如,统一的饮料,除了麦香红茶之外,没有哪一个是自己开发出来的,都是跟进同行业的先行者。
而且,一做就要做大,做第一品牌。
坚持要有突破。
他们绝对不做无法突破市面上现有产品的开发工作。
统一的研究费用几乎没有预算,随用随取,是台湾企业支出偏高的一家。
比如,1995年,“白兰氏开发鸡精”投入广告费新台币2.4亿元,成功地改变了消费者的饮食习惯,营业额一举上冲达新台币15亿元,整个市场比上年增长30%。
白兰氏成功之后,统一就马上跟进,从国外进口浓缩鸡精,委托正和制药代工,推出“口味好喝,没有腥味”品质更好的鸡精,依靠统一旗下通路快速上架入市。
整合上下工序。
统一原材料的买进卖出,不必经过市场交易,节省了大量的广告费、投标与销售的花费、税金、包装费。
单是营业税每年就可以节省1100万美元。
【关系营销定义】所谓关系营销，是把营销活动看成是一个企业与消费者、供应商、分销商、竞争者、政府机构及其他公众发生互动作用的过程，其核心是建立和发展与这些公众的良好关系。
关系营销在服务营销中的地位：差不多是书上64页吧，这个不是很确定，网上也没讲。
【关系营销失败案例】灿坤跨国集团成立于1978年，作为一家享誉全球的小家电专业制造商，其产品畅销世界100多个国家和地区，灿坤电熨斗、煎烤器两项产品的年产量位列全球第一，咖啡机的年产量也位居世界前列。
灿坤集团拥有遍布全球的国际化研发和管理团队，其股票先后在大陆、台湾、美国三地上市的第一家中国公司，然而就是这样一家大名鼎鼎的跨国公司，近两年却在中国大陆遭遇了该公司发展历史上前所未有的滑铁卢之败。
2003年6月，灿坤集团在厦门、上海、漳州的5家3C（3C是com puter电脑产品、commun icati on通讯产品和con sumer传统家电产品的简称）零售连锁店同日开张，宣布灿坤正式进军大陆3C流通领域。
在台湾运作的相当成功的3C零售连锁体系引进大陆对灿坤集团具有重要的战略意义，灿坤集团希望以此作为其实施“世界工厂+世界通路”战略的起点。
灿坤雄心勃勃地计划在此后六年时间里在大陆开设1000家3C连锁店，实现1000亿新台币的营业收入。
2003年下半年，灿坤在华南和华东地区以每月4家的速度开设新的连锁店，2003年底灿坤在中国大陆的连锁店数量达到了51家，但是，灿坤超常规的发展并没有持续多久，从2004年9月开始，灿坤3C店关店的速度超过了开店速度。
2005年7月，灿坤宣布将其在内地的所有门店的固定资产、存货，以1.438亿元人民币的价格整体转让给永乐家电，这标志着灿坤在大陆的3C零售业务的最终失败。
2020 年名校经典 MBA 案例分析1.腾讯代理任天堂SWITCH会带来哪些收益SWITCH是当前很流行的游戏机，上镜率高。
手机游戏盈利模式，免费下载游戏，在游戏进程中设置较难关卡，通过充值过关、变成人民币玩家。
王者荣耀的皮肤。
PC 游戏盈利模式，一次性卖游戏，后期不收费，如暴雪。
后期出现网络游戏跟手机模式相似。
目前还有STEAM，TV 游戏额外加入产品—主机。
亏本卖主机，然后靠软件回本。
SWITCH同时可以作为掌机和电视游戏机， 18 年财报显示售出 1700万台。
腾讯更善于社交，也是做游戏的基因。
WEGAME 平台，充斥盗版，发展乏力。
手机游戏遥遥领先。
腾讯不缺有付费能力的客户，但缺资源。
接着任天堂老牌的 IP 在国内主机市场发力。
国内熟悉的主机很少有正版行货，水货充斥。
2000 任天堂发布 N64，市场反响差。
之后索尼、微软也在尝试打开主机市场，但过去习惯盗版软件、盗版游戏。
数字版权的进步，优质渠道合作，应该会打开市场，互惠互利。
观点：流量的互通和快速的曝光度；技术合作，互联网，美工，游戏经验工程师。
主机游戏空白，没人做主机游戏，发展潜力大。
观点：任天堂的产品适合一家人同乐，高质量的产品更能吸引消费者的忠诚度，同时也更易于被中国文化里的家长们所接受。
观点：跳出国内游戏千篇一律的市场，从任天堂老牌游戏厂商吸取先进游戏经验，合作创新研发。
结合 VR，5G。
2.鹤岗房价跌成白菜价房价与大众息息相关，很多人认为房价绑架了消费能力，房贷影响未来中国经济的不确定性，现在鹤岗的房价出现白菜价，如何看待 3 月，黑龙江鹤岗市的平均房价为 1300 每平， 2000 年左右周围人群讨论房价，上海的市中心 8000-10000，内地二线省会城市则 1000多。
也就是说鹤岗的房价停留在20 年前二线城市的水平。
鹤岗市矿业城市，发展依托矿产资源，有国内四大煤矿之一。
大庆、鄂尔多斯、大同、平顶山。
当前经济转型，经济增长点乏力，国家强调环保新能源，煤矿在供给侧改革和产业升级中被瞄准的对象，收到负面影响，以此为主的支柱企业收到影响，就业等。
[MBA案例分析](32)中国分销网络：加速与国际惯例接轨钮海津（A0603079）科目：分销渠道设计与管理第9章：中国分销网络的整体构造案例：《“十五”流通业结构调整规划纲要》讨论题：1．中国分销业面临的发展环境如何？2．中国分销业发展目标应该是什么？3．如何构造中国的整体分销网络？4．中国政府应该如何管理社会分销网络？一、发展环境：机遇和挑战并存1、中国流通业的就业贡献率保持在非农产业的第二位。
流通业产业结构不断优化，形成了多种经济成分共同发展的所有制格局。
2、从整体上看，目前中国流通业产业结构问题仍然比较突出，集中体现在组织化低，观念和技术老化的传统流通方式仍占相当高比重，流通效率不高，以及发展不平衡上。
3、面临形势。
——内部：“十五”期间中国将采取扩大内需、促进消费的经济政策，国内消费需求将随城乡居民收入的提高出现新的变化。
同时工业、农业等生产行业面向消费结构变化所进行的调整，将在“十五，，期间继续推进，商品结构逐步得以优化。
预计，“十五”期间GDP年均增长7%左右，2005年人均GDP将达到9400元（按2000年价格计算），居民消费率提高到50％恩格尔系数进一步下降。
城镇居民的住房、医疗、保健、娱乐、旅游、轿车、信息化产品和服务需求将呈快速增长趋势，农村消费中商品化消费比重提高，耐用消费品消费将加速增长。
中国加入世界贸易组织（WTO）后，进一步整顿和规范市场经济秩序及《反垄断法》等法规出台，彻底打破内外贸分割、部门垄断和地区封锁的局面，以及社会保障体系基本建立和企业分离办社会职能等举措的实施，总体上有利于中国流通企业抓住市场机遇，迅速壮大实力，实现企业经营现代化。
——外部：全球经济结构调整步伐不断加快，经济发达国家产业加速向技术密集和知识密集型方向发展，现代管理技术、物流技术、自动化技术、信息技术已广泛应用于跨国流通企业的经营管理和全球采购业务中。
随着发达国家市场的饱和，流通产业进行扩张和转移的需求十分迫切。
1、珠宝店珠宝首饰的定价位于巴西巴伐利亚州的某珠宝店专门经营由印第安人手工制成的珠宝首饰。
几个月前，珠宝店进了一批由珍珠质宝石和白银制成的手镯、耳环和项链。
该宝石同商店以往销售的绿松石宝石不同，它的颜色更鲜艳，价格也更低。
很多消费者还不了解它，对他们来说，珍珠质宝石是一种新的品种。
该店副经理苏珊十分欣赏这些造型独特、款式新颖的珠宝，她认为这个新品种将会引起顾客的兴趣，形成购买热潮。
她以合理的价格购进了这批首饰，为了让顾客感觉物超所值，她在考虑进货成本和平均利润的基础上，为这些商品定了合理的价格。
一个月过去了，商品的销售情况令人失望。
苏珊决定尝试运用她本人在大学里学到的几种营销策略。
比如，苏珊把这些珠宝装入玻璃展示箱，摆放在店铺人口醒目的地方。
但是，陈列位置的变化并没有使销售情况好转。
苏珊认为应该同销售职员好好谈谈了。
批珠宝的特性，她对助手说：请回答以下问题：（1（2（3答：（15消费者对商品信息了解较少，竞争品或替代品少等。
1.“奥普浴霸”的市场营销策略澳大利亚奥普卫浴电器（杭州）有限公司是专业从事卫浴电器研发、生产和市场营销的国际化现代企业。
其代表产品“奥普浴霸（浴室取暖设备）在国内外颇受欢迎，仅此一项奥普公司在中国地区的年销售额便超过2亿元。
在中国市场，“浴霸”是在热水器大量进入家庭以后，人们在家中（冬季）因温度太低而无法洗浴，迫切需要解决浴室温度的上升，而及时推出并深受消费者欢迎的产品。
奥普企业是如何制订市场营销策略呢？（一）产品策略奥普公司在产品开发上不求大、不求全，而是集中了所有的技术优势、资源优势、品牌优势，定位于卫浴电器产品的开发和推广。
奥普相继开发出系列卫浴产品：牙具消毒器、智能电热水器、智能洁身器等系列高安全、高享受满足消费者深层次需求的卫浴电器。
奥普的战略目标是：“集中优势资源努力建造一个品质卓越、品位高尚、品牌国际化的卫浴电器品牌”。
（二）价格策略质的服务、（三）销售渠道策略普企业的自家人，同舟共济的关系。
mba市场营销案例集集中性市场营销案例随着市场经济的不断发展,营销课程作为MBA教育中最为重要的模块之一,对教学工作提出了更高的要求。
以下是WTT为大家整理的关于mba市场营销案例集，一起来看看吧!mba市场营销案例集篇1：三个旅行者三个旅行者同时住进一家旅馆。
早上出门时，一个旅行者带了一把雨伞，一个拿了一根拐杖，第三个则两手空空。
晚上归来时，拿着雨伞的人淋湿了衣服，拿着拐杖的人跌的全身是泥，而空手的人却什么事情都没有。
前两个人都很奇怪，问第三个人这是为什么。
第三个旅行者没有回答，而是问拿伞的人，“你为什么淋湿而没有摔跤呢?”“下雨的时候，我很高兴有先见之明，撑着雨伞大胆的在雨中走，衣服还是淋湿了不少。
泥泞难行的地方，因为没有拐杖，走起来小心翼翼，就没有摔跤。
”再问拿着拐杖者，他说：“下雨时，没有伞我就拣能躲雨的地方走或者是停下来休息。
泥泞难行的地方我便用拐杖拄着走，却反而跌了跤。
”空手的旅行者哈哈大笑，说：“下雨时我拣能躲雨的地方走，路不好走时我细心走，所以我没有淋着也没有摔着，你们有凭借的优势，就不够仔细小心，以为有优势就没有问题，所以反而有伞的淋湿了，有拐杖的摔了跤。
”营销启示：在营销过程中，优势是相对的，只有凭借客观的营销环境创造优势才能够取胜市场。
mba市场营销案例集篇2：聪明的报童某一地区，有两个报童在卖同一份报纸，两个人是竞争对手。
第一个报童很勤奋，每天沿街叫卖，嗓子也很响亮，可每天卖出的报纸并不很多，而且还有减少的趋势。
第二个报童肯用脑子，除了沿街叫卖，他还每天坚持去一些固定场合，一去了后就给大家分发报纸，过一会再来收钱。
地方越跑越熟，报纸卖出去的也就越来越多，当然也有些损耗。
而第一个报童能卖出去的也就越来越少了，不得不另谋生路了。
营销启示：这个故事我们会学到许多关于消费者、市场占有、潜在消费者、忠诚客户等营销名词。
第一、在一个固定的地区，对同一份报纸，读者客户是有限的。
买了我的，就不会买他的，我先将报纸发出去，这个拿到报纸的人，是肯定不会去再买别人的报纸。
联强国际何以为强？——与联强国际总裁杜书伍的访谈访谈地点：联强国际大厦访谈时间：2007年12月27日受访者：杜书伍（简称杜）访谈者：陈时奋（简称陈）基本背景联强国际集团是全球第三大、亚太第一大的5C(Component，Computer，Communication，Consumer，Commercial) 专业渠道商，针对高科技产业供应链提供整合型服务，全球渠道版图涵盖中国大陆、台湾、港澳、澳大利亚与泰国，并投资美国、加拿大、墨西哥及印度等地，营运据点遍布全球26 个国家、141 个城市。
2007 年，联强国际集团亚太合并营收达52 亿美元，泛联强集团全球总营收则为150 亿美元。
联强货是联强国际所代理产品的服务品牌，联强在通路产品的彩盒上贴有“联强货”标志，让渠道、零售店面及消费者识别联强国际通路销售的产品。
“联强货”标志代表联强代理的正品行货，更是联强对于消费者充满信心的承诺。
购买“联强货”，售后服务有保障。
联强根据不同产品需要分别提供多样化的专业服务，如全国联保的高水准维修服务、为消费者提供800 免费电话技术支持、周到的上门服务、以及免费维修件取送服务等等。
“联强货”以送修便利、维修速度快、维修品质好的口碑，得到了客户的广泛信赖。
访谈内容陈：杜先生，从您开始接手从神通集团分出来且只有20位员工的联强至今，员工人数成长至多少人？杜：到96年约5000多人。
陈：从20人成长到5000多人，那营业额的成长自然更不用讲了。
我记得到2006年营业额是破18亿。
从公司发展的角度来看，这是一个很难得的成长。
若要您找出三个有关联强成长的主要关键因素，会是什么？杜：其实从85年到90年我一直在思考产业供应链的整个结构，一直到下游渠道这一块。
想通了这个结构之后，就去找出这个结构中不合理的地方以及能够解决不合理之处的政策及技术去改变它。
想通了之后，做了几个重要决定。
第一个是渠道管理。
当时大家都不喜欢做小客户，因为做小客户的成本高，但我们当时的渠道政策是大客户跟小客户都做，所以渐渐就把渠道扁平化，否则那些小客户原本都是你的大客户去做的，所以这是一个重要决策。
美勒啤酒生产、经销万宝路香烟的菲力普，莫里斯公司在1970年买下了位于密尔瓦基的美勒啤酒公司，并运用市场营销销的技巧，使美勒公司在5年后上升为啤酒行业市场占有率的第二名。
原来的美勒公司是一个生产导向的企业，全美啤酒行业中排名第七，市场占有率为4％，业绩平平。
到1983年菲力普莫里斯经营下的美勒公司在全美啤酒市场的占有率已达21％，仅次于第一位的布什公司（市场占有率为34％），但已将第三、第四公司远远抛在后头，人们认为美勒公司创造了一个奇迹。
美勒公司所以能创造奇迹，在于莫力普莫里斯公司引入了该公司曾使万宝路香烟取得成功的销售技巧，那就是市场细分策略。
它由研究消费者的需求和欲望开始，将市场进行细分后，找到机会最好的细分市场，针对这一细分市场作大量广告进行促销。
美勒公司的实践也使啤酒同行业纠正了一个概念上的错误，即过去一直认为啤酒市场是同质市场，只要推出一种产品及一种包装，消费者就得到了满足。
美勒公司并入菲力普公司的第一步行动，是将原有的唯一的产品“高生”牌重新定位，美其名为“啤酒中的香槟”，吸引了许多不常饮用啤酒的妇女及高收入者。
在调查中还发现，占30%的狂饮者大约消耗啤酒销量的80%，于是，它在针对狂饮者的广告中展示了石油钻井并成功后两个狂饮的镜头，还有年轻人在沙滩上冲浪后，开怀畅饮的镜头，塑造了一个“精力充沛的形象”、广告中强调“有空就喝美勒”，从而成功地占据了啤酒豪饮者的市场达十年之久。
美勒公司还在寻找新的细分市场，怕身体发胖的妇女和年纪大的人觉得，12盎斯罐装啤酒的份量太多，一次喝不完，从而公司开发了一种7盎斯的号称“小马力”的罐装啤酒，结果极为成功。
1975年后，美勒公司又成功地推出一种名叫“LITE”的低热量啤酒。
虽然在此之前，不少厂商试图生产低热量啤酒，但他们把销售对象放在节食者身上，广告宣传为它是一种节食者的饮料，效果很差。
因为节食者的大多数人原本不大喝啤酒，结果导致低热量啤酒被误认为是一种带娘娘腔的东西。
目录1、联强是个什么企业？2、电子生产商在台湾为什麽要用台湾分销商，INTEL 为什么要用联强？3、联强的成功关键是什么？4、联强模式可以推广到国外吗？可以推广到其它产品吗？5、联强可以发展成“亚马逊”模式吗？6、联强国际介绍一、联强的公司历史二、高科技产品的分销三、联强的方式四、国际扩张五、展望未来1、联强是个什么企业？联强是一家分销商，准确来说是一家个人电子消费品领域的物流配送企业，也有另一种形象的称呼“通路行业”。
联强主要通过代理的方式为客户提供的产品品项就高达五千项，联强的主要客户是个人电子消费品的中小经销商，为他们提供配送的服务。
2、电子生产商在台湾为什麽要用台湾分销商，INTEL 为什么要用联强？分销商的主要特点是其掌握和专注于零售商资源及服务，并且还通过拥有自身的仓储物流优势保证商品流通的供应链。
对于英特尔来说，要相对于某个市场想要占据大量的市场份额，则需要建立和解决营销渠道、产品推广、营销策划、促销活动、商品陈列、市场信息收集、库存控制、产品配送、售后服务与维修等机制和问题。
而联强则通过专注于区域分销业务、整合的物流管理体系和仓储配送能力、为客户提供售后服务及维修等生产商所不具备的优势，从而有效降低了因特尔在营销管理上的负担和费用支出，特别是降低营销、后勤及售后服务负担。
3、联强的成功关键是什么？联强高效的物流体系，。
联强自1990年开始，即投资6000多万在林口着手物流中心建设，并于1993年10月正式启用。
1996年，投资1亿元建设全机械自动化的东南亚第一套ASRS自动仓储分类系统的林口二仓，并于1998年初完工。
在1998年底，装设了一条BTO(Build to Order，依订单生产)组装生产线，同时借鉴拉斯维加斯赌场的经验，架设了视频摄像监控系统，对商品出入库、输送带、存放高单价产品的货架等环节进行严密监控。
联强的物流车队也是完全自己经营管理，截止2001年，联强在台湾建立了2个现代化的物流中心，120辆货车的物流车队，一日四配(早上订货、下午送达)达到98.5％，每月运送货品超过20万箱的规模。
当然，联强物流配送的一个重要特点，就是无论客户订购的量的大小，哪怕是一块硬盘、一台显示器、一块主板，都保证按时送到。
由于与联强合作的经销商会越来越多，那么就算一家客户只买一个产品，但所有客户加起来，就会达到一定的量，而平衡掉整体的运送成本。
另外，联强依托本身强大的物流体系，将产品的售后服务争取过来，保证在最短时间内亲自到经销商处把消费者送修的机器取回，维修完毕后，再送回到经销商，等候消费者来取件，从而实现“今晚送修，后天取件”的维修服务策略，为经销商分担了压力。
联强的管理信息系统为物流提供效率保障的同时，也为经销商提供了较为完善和便捷的订货服务。
4、联强模式可以推广到国外吗？可以推广到其它产品吗？可以推广到国外，但是相对难度较大，因为分销商的优势主要体现在客户资源和物流商，而客户资源的优势是通过服务、价格等有事来体现，推广国外则需要解决3个主要问题：1、投资建立物流网络。
2、虽然联强拥有较大的销量和完善的管理体系说明对比其他分销商拥有价格优势，但是作为分销商如果推广国外，则需要获取生产厂商的代理经销权。
3、由于进入陌生的区域，作为分销商，还需要收集分析经销商的相关信息，了解相关需求建立信任也是相对长期和复杂的过程。
但是，联强做到了，据最新资料显示，其业务涵盖中国大陆、台湾、港澳、澳大利亚与泰国，并投资美国、加拿大、墨西哥及印度等地，营运据点遍布全球 26 个国家、141 个城市。
2007 年，联强国际集团亚太合并营收达 52 亿美元，泛联强通路集团全球总营收则为150 亿美元。
5、联强可以发展成“亚马逊”模式吗？亚马逊是网络上最早开始经营电子商务的公司之一，一开始只经营网络的书籍销售业务，现在则扩及了范围相当广的其他产品，包括了DVD、音乐光碟、电脑、软件、电视游戏、电子产品、衣服、家具等等。
也就是B2C业务模式。
联强自身拥有稳定的供应链，并且在自身的业务区域还拥有物流网络，而这就是电子消费品B2C的前提，但是要是想发展成亚马逊模式，还是需要解决以下几个问题：1、建立电子商务信息平台，主要是客户关系管理系统、物流配送系统。
2、完善供应链系统，因外若想发展成亚马逊模式，仅仅以电子产品是远远不够的，还需要向其他的商品领域拓展，而这样就需要建立和投入诸如采购管理体系、供应商评价体系、合约管理体系和固定资产等一系列保障商品供应的管理体系和硬件设备。
事实上从2000年，联强开始通过一个叫做“Synnex e-City”的网站，把它的产品直接销售到最终消费者手里，但是时至今日十余年，此网站仅在台湾和香港两个地区运营，发展严重滞后。
其实回看当年联强做出Synnex e-City的决定还是非常明智和创新的，那时的当当网才刚刚建立，京东直到2004年才涉足电子商务，但是十多年的停滞而失去先机确实是值得思考的问题。
纠结原因，可能是Synnex e-City的思路模式向联强一样缺乏对于终端客户的服务能力以及对于战略定位没能敏锐捕捉到电子商务平台未来的强大。
现在的联强至少丧失了成为“大陆亚马逊”的机会，其亚太区销售额为京东1/4，全球业务则是京东的1/2，计算机也处于小型化和移动化，或许目前的联强发展“亚马逊”选择自己地盘中的印度和泰国会有涅槃的机会。
6、联强国际介绍经过30年的计划和酝酿，2005年7月，全球第三大电子产品经销商联强在上海的全自动物流中心胜利竣工，这也是它在中国大陆的第一站。
在过去的20年中，联强从一个台湾的专营电子产品零部件的地产品经销商转变成为一个全球性的凝合信息和沟通的物流管理集团。
在台北总部，指导公司成长的联强的CEO Evans 杜（杜书伍）仔细考虑着公司在国外、不相关产业以及其他商业形式（如网上营销）中的未来的扩张机会。
在追求这些增长机会的过程中，他已经寻找到了一种市场扩张和资本投入之间的平衡，这种平衡他在过去的20年里一直认真地坚持着。
一、联强的公司历史联强是作为神达集团的一个分部于1975年成立的，神达(Mitac)集团是与宏碁齐名的台湾个人电脑的两大市场占有者。
这个分部主要为复制IBM个人电脑的台湾制造商分销电脑零部件。
它还从事一小部分来自像研究组织这类的组织客户的业务。
由于PC行业的迅猛发展，这个分部发展得非常迅速，并且成为如运行系统、磁盘驱动器、芯片套、打印机、监视器等软件和硬件卖主的代表。
最终，它的产品线延伸至消费电子产品，它的顾客也覆盖了服务个人终端用户的零售企业。
在1985年，这个分部已经足够大了，便作为一个有自己身份（Micro Electronic Corp.）的独立公司从神达集团分离出来（列表1给出了神达集团的组织结构）。
当时，这个分部的年收入只有500，000，000新台币（相当于20，000，000美元）。
这家刚起步的公司只有从母公司带来的20个员工，办公室也还没有台北市的一个标准套间大。
Micro Electronic（微电子公司）的第一任董事长就是Evans 杜，他毕业于国立东大学，这是一所台湾顶级的工程学校，每年都会为高科技企业输送大批的技术人员和企业家，毕业后Evans 杜加入了神达公司。
与他的在研发和生产部门追求技术职业生涯的同辈们不同，Evans 杜是以作为顾客代表开始他的职业生涯并且后来成为一个管理人员。
在他29岁时他就作为管理副总裁升至神达公司的第三级管理层。
台湾信息产业的迅速发展为Micro Electronic的发展提供了肥沃的土壤。
Evans 杜 +强烈地想要为这家新公司寻找到一块利基市场，并把它定位在了连接卖主和顾客之间的“高科技产品的桥梁”。
他并不打算用和其他的经销商一样的方式来经营公司，这些经销商对于他们经销的产品增添的价值很少。
他把公司建立于两大支柱之上，一个是用电子方式填订单的高级管理信息系统（MIS），另一个是在电子产品经销领域中少见的企业识别系统。
（列表2给出了公司的商标和它所代表的运营原则）。
Evans 杜的管理风格很好地反应在他的外表上。
他每天上班总是穿深色套装加白衬衫，戴明亮颜色的领带，头发修剪得很整齐，胡子刮得很干净。
他的办公室总是像刚被清洁人员打扫过一样干净整洁。
他为这家年轻的公司建立了一套行为导向奖励系统，为公司灌输勤奋工作的文化。
他对公司运营的几乎每个方面的细节都给予不留情面的关注，甚至到他与销售人员的周会和月会中的所用的幻灯片的格式。
Micro Electronic的业务很快迅速发展起来了，机乎每个月、每个季度、每年都会打破销售记录。
好的销售数字帮助公司吸引了更多的上游卖者，与下游顾客相比，正是这些上游卖者进一步增加了公司的实力。
管理双位数的增长率和不能满足的资本需求成了对Evans 杜最大的挑战。
这个时期，公司以固定不变的模式雇佣员工和寻找更大的办公空间。
不久Micro Electronic就大胆走出台北市，开始在台湾中部和南部建立分支机构。
1988年，Micro Electronic合并成立一家新的公司，名叫联强技术国际公司（Synnex Technology International Corporation），这意味着它的业务的界限已经超过了台湾岛。
1993年，Synnex在台北附近建立了一个全自动的仓库设施，这是公司历史上最大的资本投资。
除了产品分销之外，它还成立了卡车队把台北地区的运货时间缩短至半天之内，并且开始为一些消费电子品提供售后服务。
联强开始成为一个全套物流管理公司，业务范围涉及存货控制、销售、分送、运输和售后服务。
1995年，它成为台湾证券交易所第一个（也是唯一的一个）上市的分销公司。
第二年其股票价格增长了超过152.33%，在所有的362家企业中是涨幅最大的。
（列表4是联强公司1995年到2005年的财务报告）。
1997年，联强通过收购香港的一家分销公司开始了它的海外扩张，它把这家香港公司作为进军中国大陆的跳板。
第二年又建立了覆盖新西兰的澳大利亚分公司，1999年收购了一家泰国的当地的经销商。
除了这些公司自有的分公司之外，联强还持有美国、印度和其他国家的一些经销公司的普通股。
联强的经营业务主要集中在三个领域——产品（集散和保养），渠道（销售和分销）和物流（库存和运输）。
他有250个品牌，包括四类商品中的7000多个品类。
这四类分别是集成电路配件，信息产品，通讯设备和大众电子产品。
他的市场覆盖了24个国家和140个城市，从制造商（例如：PC机的制造商），机构组织（例如，实验室）到零售店（例如全国连锁店和专卖店）共有25000个客户。
仅2006年，联强就完成了1，000，000个订单和6，400，000次货物的送递。
