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第一章总则第一条为了加强我国跨国公司的组织管理，提高公司国际竞争力，特制定本制度。
第二条本制度适用于我国境内所有跨国公司及其分支机构。
第三条跨国公司组织结构管理制度应遵循以下原则：（一）符合国家法律法规和政策要求；（二）适应公司发展战略和市场需求；（三）明确各部门职责，提高工作效率；（四）加强内部沟通与协作，实现资源共享；（五）注重人才培养，提升员工综合素质。
第二章组织结构第四条跨国公司组织结构应包括以下层级：（一）董事会：负责公司重大决策，监督公司经营管理；（二）总经理：负责公司全面工作，执行董事会决议；（三）副总经理：协助总经理分管各项工作；（四）部门经理：负责本部门业务工作；（五）员工：执行公司各项规章制度，完成本职工作。
第五条跨国公司组织结构应根据公司规模、业务范围和市场需求进行调整，确保组织结构合理、高效。
第三章职责与权限第六条各层级职责：（一）董事会：制定公司发展战略，审批重大决策，监督公司经营管理；（二）总经理：组织实施董事会决议，制定公司经营计划，协调各部门工作；（三）副总经理：协助总经理分管各项工作，组织实施总经理部署的工作任务；（四）部门经理：负责本部门业务工作，确保部门工作目标的实现；（五）员工：执行公司各项规章制度，完成本职工作。
第七条各层级权限：（一）董事会：审批公司重大决策，决定公司发展方向；（二）总经理：组织实施董事会决议，决定公司日常经营管理；（三）副总经理：协助总经理分管各项工作，负责分管领域的决策；（四）部门经理：负责本部门业务工作，决定本部门内部事务；（五）员工：执行公司各项规章制度，完成本职工作。
第四章管理制度第八条跨国公司应建立健全以下管理制度：（一）人力资源管理制度：规范员工招聘、培训、考核、晋升等环节；（二）财务管理制度：规范公司财务收支、成本控制、投资决策等环节；（三）市场营销管理制度：规范市场调研、产品推广、客户关系管理等环节；（四）生产管理制度：规范生产流程、质量控制、设备管理等环节；（五）信息管理制度：规范公司内部信息交流、数据统计、信息安全等环节。
公司组织架构：跨国公司组织架构设计方案概述本文将探讨在跨国公司中设计有效的组织架构的方案。
随着全球化趋势的加强，跨国公司面临着多地点、多部门和多文化背景下的管理挑战。
一个合适的组织架构可以帮助企业更好地实现跨国运营和协调各个分支机构之间的合作。
组织架构设计原则1.灵活性：跨国公司需要能够快速调整和适应不同市场环境和需求变化，因此组织结构应具备一定的灵活性。
2.地理位置考虑：由于分布在不同地理位置上的分支机构存在时区差异、文化差异等问题，需要考虑到这些因素来设计合适的组织架构。
3.信息流通畅通：为了确保信息能够在不同部门、团队和地区之间流动，必须建立良好的沟通渠道和信息共享机制。
4.协作与决策权责平衡：有效的跨国公司组织架构应平衡总部与分支机构之间的协作和决策权责，通过建立合适的委托与授权机制来实现。
跨国公司组织架构设计方案1. 地区分支机构模式•划分为地域性负责的分支机构，例如亚太地区、美洲地区等。
•每个地区分支机构均设立本地管理团队，负责当地市场开拓和运营。
•总部设立跨地区协调团队，负责协调各个地区之间的合作和资源共享。
2. 功能部门矩阵模式•根据不同功能划分出各个部门，例如销售部门、研发部门等。
•部门之间的交叉合作由相应的项目经理或领导负责。
•每个部门在不同地点设立主要职能团队，并有专门人员负责协调各地点团队之间的工作。
3. 虚拟团队模式•建立跨越地理边界的虚拟团队，由各个领域专家组成。
•成员可以根据需要从不同分支机构中选拔，提供特定领域知识与技能支持。
•团单位或带头人负责管理和协调虚拟团队成员的工作。
实施与监控•在实施组织架构调整时，需要确保员工对变化有清晰的理解和支持，并提供培训或指导以适应新的组织结构。
•通过定期监控和评估组织架构的绩效，及时发现问题并进行调整优化。
结论跨国公司在设计组织架构方案时，需要考虑到地理位置、文化差异和各部门之间的协作等因素。
合理灵活的组织架构可以促进信息流通、决策权衡平和资源共享，从而有效地推动全球化运营。
跨国公司的组织架构与管理体系随着全球化的推进，跨国公司在全球范围内逐渐崛起，并成为全球经济的主要推动者之一。
这些公司的成功离不开其高效的组织架构与管理体系。
本文将探讨跨国公司的组织架构与管理体系，并分析其特点与优势。
一、组织架构的多元化跨国公司通常拥有多元化的组织架构，以适应不同国家和地区的经济环境与文化差异。
在总部层面，跨国公司往往设立全球业务部门，负责整体战略规划、资源配置和决策制定。
其下还可设立区域部门，负责各个地区的运营和管理。
此外，跨国公司还可根据业务种类设立专门的部门，如销售部门、研发部门等。
这种多元化的组织架构使跨国公司能够更好地应对各国市场的需求和挑战。
二、管理体系的标准化为了确保在全球范围内的一致性和高效性，跨国公司往往采用统一的管理体系。
这种管理体系通常包括标准化的流程、规范的制度和统一的绩效评估体系。
通过这些制度和流程的规范化，跨国公司能够实现资源的有效配置、协同合作的高效率以及员工的职业发展规划。
这种标准化的管理体系使跨国公司能够快速响应市场变化，提高工作效率和质量。
三、人才管理的全球化人才管理是跨国公司组织架构与管理体系中至关重要的一环。
为了实现全球范围内的人才合理配备和管理，跨国公司通常会建立全球人力资源部门。
这个部门负责跨国公司的人力资源策略、招聘、培训和绩效评估等工作。
在人才管理方面，跨国公司注重人才的多元性和多样性。
他们通过国际招聘和跨国派遣等方式，吸引和培养具有国际视野和跨文化沟通能力的人才。
这种全球化的人才管理模式使跨国公司能够在全球范围内获得竞争优势。
四、利用信息技术的创新信息技术的发展为跨国公司的组织架构与管理体系提供了巨大的便利。
跨国公司通过建立全球信息系统，实现不同地区和部门之间的信息共享和流通。
通过这种方式，不同地区和部门的员工可以及时获取到统一的信息和数据，提高工作效率和决策的准确性。
此外，跨国公司还利用信息技术发展智能化的管理工具，如企业资源规划系统（ERP）、客户关系管理（CRM）系统等，以提高对各个环节的管理和控制。
大型跨国公司组织结构案例
一、跨国公司组织结构总体架构
跨国公司组织结构是指在一个企业的营业模式中，其服务或产品被销
售到不同国家和地区。
跨国公司的组织结构主要包括董事会、高级管理层、非高级管理人员和员工。
跨国公司的董事会由董事会主席和常务董事组成，董事会主席负责决策层面的事务，而常务董事则负责日常管理。
董事会由
股东或者其他有利害关系人指定。
高级管理层是指根据组织结构给出的指令，对企业进行战略管理的管
理层，它主要包括总裁、副总裁、总经理和其他管理人员。
总裁负责企业
的组织管理，副总裁负责企业的运营管理，总经理负责企业的部门管理，
而其他管理人员负责企业技术、财务、行政、招聘等部门的日常运营管理。
非高级管理人员是指高级管理层安排的，组织的内部的非管理人员，
他们负责的工作主要是实施高级管理层提出的管理政策和任务的执行。
这
些人员会根据管理层要求执行各种行政管理，员工与高级管理层之间的关
系也是清晰的，员工间也会有正常的沟通方式。
最后，还有跨国公司职能部门，这些部门主要负责实施企业各项职能
管理，像财务、市场、法务、销售、人力资源、技术方面等。
第二章跨国公司的组织架构【本章要点】·跨国公司的法律组织形态·跨国公司的管理组织架构·跨国公司全球性组织结构的类型·跨国公司组织结构形式的演进【导入案例】花旗银行——组织架构的历史变迁花旗银行——全球卓越的金融服务公司。
资产14000亿美元，全球雇员27 5万名，为100多个国家的消费者、企业、政府和组织提供金融产品及服务，是全球资产规模最大、盈利最多、市值最大的银行集团。
在2007年美国《财富》杂志“世界500强”排名中列1 4位。
一、沿革花旗银行组织架构的演变过程大体可分三个阶段：１.初步形成阶段花旗银行成立于1812年，到1914年前还没有形成一个真正意义上的组织架构。
在100多年里，花旗始终是一个单一的组织机构，所有业务都集中在华尔街一个单一的场所进行，产品和业务也很单一，人员数量很少。
1916年，总裁范德尼普将部分权力下放给执行管理委员会，在银行各部门下面设置地区线，负责各地区的副总裁向执行管理委员会汇报工作。
这增加了负责某一地区副总裁的自由度，相对弱化了总行的财务集中与管理能力，同时也弱化了总行的控制能力。
这一架构安排既增强了花旗银行的市场营销能力，也增加了高层管理人员管理好各层面风险的责任，由高级管理层决定银行承受的风险。
2.复杂化阶段1921年米契尔担任花旗银行总裁，他废除了前任总裁范德尼普建立起来的执行管理委员会制度，导入从银行总裁办公室直接授权到各业务线，让各业务线直接与客户打交道、做交易的管理办法，形成了新的组织架构和经营模式，并在1929年建立了由花旗银行、花旗公司和花旗银行农民信托公司三大关联公司构成的业务板块，花旗银行成为一个全球性、全能化的综合性金融服务机构。
在新的组织架构中，每家关联公司都由一名能力非凡的高级执行官负责日常经营管理和处理业务发展的具体事务，而每家关联公司的主席都由米契尔本人担任，花旗银行最后的权力保留在米契尔手中，反映出米契尔典型的美国公司的管理理念——权力和职责掌握在少数人手中。
3.建立现代化组织体系阶段1967年，花旗银行经营目标准备从“到所有的地方提供所有类型的金融服务”扩展到“为所有人提供服务”。
从1969年开始，原来办理国内银行业务的各部门根据客户性质和行业性质进行了重组，改变了原来以地理范围来划分部门和机构的方式，对银行管理人员和员工根据市场需要及每个人的专长进行了重新配置。
重组后，花旗银行整体上由公司银行、商业银行、个人银行、国际银行、投资管理、运行以及由原来的债券部更名而成的货币市场部共七大部门组成。
公司银行业务集团承担着花旗银行的规模较大公司客户的银行业务和关系维护，小规模的公司客户划给了商业银行业务集团管理。
在公司银行业务集团和商业银行业务集团内部，按行业来设置机构，不同行业成了花旗银行国内银行业务重组的基本原则和依据。
1998年花旗银行同旅行者集团合并，花旗银行从改善内部运作和有效推动业务的角度对其业务组织进行再次重组和精简，形成了新的业务组织模式。
2002年，花旗银行开始采用矩阵式结构进行重组，重组中心内容是细分市场，进一步围绕客户寻求产品、地域之间的平衡。
集团业务被划分为四大块——环球消费金融业务、新兴市场和公司业务、投资银行业务及环球财务管理业务；另有两块独立运作的业务——花旗银行资产管理和选择性服务。
所有业务被进一步划分到全球几大区域：北美、亚太、拉美、中东、欧洲和非洲。
二、特征花旗银行的利润和市场地位有力证明了其发展战略和授权模式的成功。
花旗银行组织架构演变有以下几方面的显著特征：1.从专业银行到全能型银行成立初期没有分支机构的单一公司，经过近200年发展成为结构复杂、层级众多的金融集团，这一演变显示了它从专业化向多元化发展的路径。
在成立之初的70年里，花旗银行是一个专业化机构，主要开展商业银行业务，即接受活期存款和发放短期贷款，而且只在纽约设有唯一的营业机构。
在1891～1912年，花旗银行从一家经营范围狭窄、地方性的银行转变成为一家服务范围广泛、服务领域宽广的银行，拓宽了产品线和客户基础。
1913年美国《联邦储备法》颁布实施，允许资本总额在100万美元以上的国民银行到海外设立分支机构。
花旗银行高层抓住了这一有利机会，提出更为进取的发展战略，将花旗银行从一家专业性、批发性银行转变成在国内外向不同层次、不同类型客户提供全方位服务的金融集团。
按这个目标，花旗银行开始向全国性的公司银行业务、国际银行业务、投资银行业务方面发展，提供包括商业银行、投资银行、信托业务等在内的综合化的金融服务。
从总行集权到各分行、部门分权在经历了初期的发展后，中央集权式的结构和管理模式已不可能支撑花旗银行的进一步增长。
于是，花旗银行开始建立一整套管理上的层级制度和授权体制，逐步形成分权式、授权式、多元化、非中央集权的组织架构。
为了能成功地进入不同的市场并抓住发展机会，花旗银行创建了一种市场主导的业务单位，对前线业务经理充分授权，并为他们提供必要的资源，使他们在拓展市场过程中能在自己的权力范围内及时做出决策。
非中央集权式的授权管理体制使每一个业务单元都被赋予了更大的职责范围，同时也得到了更多的授权。
花旗银行的快速扩张为年轻人提供了很多发展与晋升的机会，从而吸引了更多优秀人才的加入。
花旗银行的非中央集权式授权管理不仅体现在各个业务部门，也体现在高层。
如沃尔特·瑞斯顿在1970年担任花旗银行主席兼CEO后，把比尔·斯宾塞(花旗银行“二把手”)、埃尔·帕尔默(花旗银行“三把手”)和阿尔·科斯坦佐(海外部主管)称为自己的伙伴，在银行内一贯发扬民主，允许这几个伙伴在各自的经营活动中自由发挥。
在最高领导层的推动下，非中央集权式授权管理成为花旗银行管理文化的一个重要内容。
2.从地区主导到业务线主导从花旗银行机构设置演变过程看，花旗银行同银行业演变过程大致相似。
过去是以地区为中心、以分行为主导。
现在转变为以业务线为主线，强调银行的系统管理，分行的职能被大大弱化，总行业务部门的管理得到了极大的强化。
三、启示以花旗银行为代表的西方商业银行特别是大型跨国银行，目前多采取“大总行、大部门、小分行”结构。
银行的分行很多，但不一定很大，职能一般单一，复杂的业务多集中在总行的有关部门完成。
“大总行”通过“大部门”来体现，在总行部门内聚集大量的专业人才，分工细、专业性强。
这种结构安排对于提高效率、控制风险、降低业务成本很有利，同时信息技术的飞速发展也为银行各项业务的专业化、集中化、工厂化处理提供了可能。
在风险控制方面，应在加强风险控制的同时，通过非中央集权式授权增加业务线的决策权，以提高银行的效率、灵活性和竞争力。
在批发性银行业务与零售银行业务关系处理上，应保持零售银行与批发性银行的相对独立，以促进零售银行业务发展。
花旗银行20世纪50年代曾仿效大通曼哈顿银行创造的“百货店式的银行业务”，把批发银行业务和零售银行业务合并在一起，为公司的官员们和员工们提供零售银行业务服务，将一部分大客户转移到分行去，由靠近客户的分行提供服务。
但运行几年后发现，分行行长不能对公司客户和零售客户做出正确的服务决策，总是有意无意地忽视零售客户，缺乏必要的手段来满足大客户提出的业务需求，也缺乏必要的授权为客户提供大笔贷款。
为此花旗银行1975年做出历史性重大决策，将零售业务与批发业务分设，各自独立核算，大力发展零售业务。
到1995年，花旗银行零售业务利润从1975年的0增长到20亿美元，到2005年零售银行业务利润占总利润的比重为53％。
资料来源：时旸、吕文宁，《中外企业文化》，2007（11）跨国公司是现代社会中企业进行跨国生产、流通、交换等资源配置活动的一种重要组织形式，是高度适应国际市场运作的典型企业组织结构。
不同类型的跨国公司及其子公司在法律地位、设立程序、经营模式、管理权限、所有者权益等方面不尽相同。
选择合适的跨国公司组织结构，对跨国公司的有效运作有着极为重要的意义。
第一节跨国公司的法律组织形态就法律形态而言，跨国公司与一般企业的法律形式大体相同，可以采用个人企业、合伙制企业或公司制企业中的任何一种形式。
为了适应社会化、国际化大生产发展的需要，跨国公司往往规模巨大，故通常采用股份有限公司的形式。
从投资方式、股权比例、控制权限等不同层次上看，跨国公司的法律形式可分为设立在母国的母公司、设立在海外的分公司、子公司以及避税地公司等。
为了更好地理解跨国公司的法律形式，首先要对跨国公司对外直接投资中“母国”与“东道国”这两个概念有明确的认识。
母国（Home Country）是指跨国公司最初开展生产经营和拓展国际业务的所在国，也是跨国公司对其国际经营活动实行最终有效控制的公司总部所在地，尽管那里可能已经不再是跨国公司最大的生产经营场所，或者不再是它的大多数股东的所在地。
东道国（Host Country）是指跨国公司从事海外经营活动的所在国。
一、跨国公司的母公司（Parent Company）母公司是指跨国公司在其母国依照该国有关法律注册登记的法人企业。
母公司能够通过拥有其他公司一部分股权，或通过协议的方式可以有效控制其他公司的经营、管理决策活动，使其他公司成为自己的附属公司。
跨国经营中的母公司主要在发展战略、经营方针等宏观方面参与子公司的经营管理，而不是直接参与子公司日常的具体业务活动。
跨国公司母公司与控股公司既密切联系，又有一定的区别。
控股公司是指通过持有另一个公司的股权或其他有价证券而对其实行某种控制的公司。
控股公司分为两类：一种是纯控股公司，该公司不从事具体的生产经营业务，也不直接参与被它控制的其他公司的经营管理，只是通过资本运作掌控其他公司，目的是为了资本增值和获得经济收益；二是混合控股公司，这类公司既从事参股或控股活动，又有自己公司的生产经营业务。
混合控股公司在世界上数量较多。
跨国公司母公司的主要法律特征：第一，母公司以参股或非股权安排方式行使对子公司的控制。
母公司对子公司实施控制的具体方式，一是参股和控股，即通过拥有子公司一定比例的股权，足以获得股东大会多数表决权，从而得到对公司重大事务的决策权，达到控制子公司的目的。
而是非股权安排，主要指通过各种协议规定，实际上控制子公司的经营管理决策。
第二，母公司实际控制子公司的经营管理权。
世界各国立法的普遍观点认为，跨国公司母公司对子公司的控制主要是指对子公司的重大事务拥有实际上的影响力和控制权，其核心是决定子公司董事会如何组成、重大事项的决策程序等。
跨国公司及其子公司的权力中心是董事会，所以母公司掌控了子公司的董事会，也就意味着实际控制了子公司。
第三，母公司对子公司承担有限责任。
一般而言，跨国公司母公司对子公司以其出资额为限承担责任，母公司对子公司的负债不承担直接责任，这是由于在法律上，母公司与子公司各自为独立的法人。
