集团企业全面预算管理的编制与考核

如何构建全面预算管理体系如何构建全面预算管理体系要建立一个完整的全面预算管理体系，包括预算的编制、执行、控制、调整和考核。

明确全面预算管理原则全面预算管理应以战略目标为导向，以指导目标为依据，以业务预算为基础，以经营创效为目标，以获取和有效利用资源为保障，以考核激励为手段。

预算目标的制定应依托企业战略，先有企业战略，再有预算目标。

指导性目标是企业战略目标的分解，是编制年度预算指标的依据。

预算目标是战略目标和指导性目标的细化，是实现企业战略意图的有效手段和工具。

建立全面预算组织体系全面预算管理的组织体系包括三层：决策层为股东大会，成员是各位股东，职能是审议通过企业战略目标及长远规划。

制定层为董事会，成员是董事会成员和预算办公室，职能是分析企业外部环境及内部条件，制定企业年度预算并报股东会通过，对预算执行情况进行跟踪评价，提出企业预算调整的建议。

执行层为总经理和各级管理人员，职能是具体组织全年预算执行工作，负责预算日常事务的协调管理，将预算指标具体落实到经营及管理工作中，提供信息反馈，为预算的编制及调整提供依据。

科学合理编制全面预算预算编制内容是开展各项经济工作的价值尺度、标准和依据。

企业应根据实际情况、发展需求和管理需要，以业务预算为基础，以经营创效为目标，开展营业收入预算、营销预算、利润预算、现金流量预算、资本性支出预算、费用预算、质量安全和人均收入等各项内容的预算。

预算编制方法采用“盘点与测算相结合”的方式。

由于建筑类企业的特殊性，目前还没有一个完整的预算模型可供使用。

因此，每个企业都需要根据自身的情况，制定符合实际的预算编制方法。

全面预算的重点在于盘点各项指标，包括市场跟踪项目、合同储备量、已施工合同收入、存货和固定资产等。

只有在盘清家底的情况下，采用连续性衔接的编制方法，才能准确预测未来的经营活动成果。

此外，还需要参考前两年的历史数据，结合企业产权结构调整和改制情况，以降低成本、节约资源、挖掘内部潜力的原则，合理编制预算。

集团公司全面预算管理方案的实施(总9页)--本页仅作为文档封面，使用时请直接删除即可----内页可以根据需求调整合适字体及大小--集团公司全面预算管理方案的实施关于集团公司全面预算管理方案的实施摘要：全面预算管理通过合理分配人、财、物等战略资源，协助企业实现既定的战略目标，并与相应的绩效管理配合以监控战略目标的实施进度，在企业管理中具有重要意义。

文章通过对山东省交通运输集团有限公司（以下简称“集团公司”）全面预算管理方案的实施阐述了通过构建全面预算管理体系，实现集团公司预算控制与业务管理的一体化，提高经营管理的精细化水平，最大限度地发挥集团现有管理资源的效能，保持集团公司持续、、快速发展。

关键词：方案；实施；优化与完善全面预算管理是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定经营目标的过程。

为进一步优化全面预算管理工作，根据山东省国资委的工作要求，结合集团公司实际，制定如下方案：一、全面预算管理体系构建的总体思路（一）总体目标根据集团公司的管理现状及未来发展要求，当前集团公司全面预算管理工作的总体目标是：在集团公司现有管理运营体系的基础上，以提高经营管理的控制力和经营活动的预见性，确保集团公司总体战略规划以及年度经营计划的实现为目标，突出业务模块管理，整合专业管理资源，统一管控平台，建立以实现集团公司战略目标为导向，以现金流为核心，包括业务预算、资本预算、资金预算、财务预算在内的全面预算管理体系。

（二）建立复合型全面预算管理模式集团公司是一个以客运为主导产业，物流、、汽车后服务、城市客货出租运输、内河航运、代理业务等多元化经营的大型企业集团。

通过复合型全面预算管理模式的构建，从而实现集团全面预算管理模式与集团组织管控体制的有机统一，保证集团全面预算管理体系的有效运行。

（三）循序渐进、分步实施科学的全面预算管理体系构建和完善是一项系统工程，必须尊重历史、立足现实并着眼未来。

集团公司全面预算管理概述一、全面预算管理的含义全面预算管理是指企业在战略目标的指导下，对未来的经营活动和相应财务结果进行充分、全面的预测和筹划，并通过对执行过程的监控，将实际完成情况与预算目标不断对照和分析，从而及时指导经营活动的改善和调整，以帮助管理者更加有效地管理企业和最大程度地实现战略目标。

二、全面预算管理的内容全面预算是关于企业在一定时期内经营、资本、财务等各方面的总体计划，它将企业全部经济活动用货币形式表示出来。

全面预算的最终反映是一整套预计的财务报表和其他附表，主要是用来规划计划期内企业的全部经济活动及其相关财务结果。

全面预算管理内容主要分为业务预算（经营预算）、专门决策预算和财务预算。

（一）业务预算业务预算是基础，火电企业业务预算主要包括与企业日常业务直接相关的销售预算、成本费用预算（其中包括燃料预算、购电费预算、水电费预算、折旧预算、材料预算、修理费预算、职工薪酬预算、委托运营费预算、其他费用预算、财务费用预算）、期末存货预算、应收应付款预算等。

其中销售预算又是业务预算的编制起点。

（二）专门决策预算专门决策预算是指企业为那些在预算期内不经常发生的、一次性业务活动所编制的预算，主要包括：根据长期投资决策结论编制的与购置、更新、改造、扩建固定资产决策有关的资本支出预算；与资源开发、产品改造和新产品试制有关的生产经营决策预算等。

（三）财务预算财务预算主要反映企业预算期现金收支、经营成果和财务状况的各项预算，包括现金预算、利润预算和资产负债预算。

财务预算是基于业务预算和专门决策预算而编制的，是整个预算体系的主体。

1、资产负债表是按照资产负债表的内容和格式编制的综合反映预算执行单位期末财务状况的预算报表。

一般根据预算期初实际的资产负债表和销售预算、经营预算、资本支出预算、筹资预算等有关资料分析编制。

2、利润表是按照利润表的内容和格式编制的反映企业在预算期内利润目标的预算报表。

一般根据销售预算、成本费用预算以及其他专项预算等有关资料分析编制。

企业集团全面预算管理的实施及优化【摘要】企业集团全面预算管理是企业管理中一个重要的方面，通过对预算的全面管理和优化可以有效提高企业的管理效率和财务状况。

本文首先介绍了全面预算管理的概念和原则，包括预算的编制、执行和控制等流程。

然后讨论了企业集团全面预算管理的优化策略，如如何根据企业的实际情况进行预算调整和优化。

还探讨了技术手段在预算管理中的应用以及人力资源在预算管理中的重要作用。

在分析了企业集团全面预算管理的未来发展方向，提出了对其效果进行评估的方法，并分享了成功的企业集团全面预算管理案例。

通过本文的阐述，读者将能够更好地了解企业集团全面预算管理的重要性和实施方法，为企业的管理提供有益参考。

【关键词】企业集团、全面预算管理、优化、概念、流程、方法、策略、技术手段、人力资源、发展方向、效果评估、案例分析。

1. 引言1.1 企业集团全面预算管理的重要性企业集团全面预算管理是企业财务管理中的重要组成部分，它能够帮助企业合理分配资源，提高预算编制的效率和准确性，提高企业的经营管理水平和决策质量。

预算管理可以帮助企业有效地控制成本，提高生产效率，促进企业创新发展和持续经营。

全面预算管理还能够帮助企业建立长远规划，提前预测经营风险，及时调整经营策略，增强企业的市场竞争力和抗风险能力。

在当今竞争激烈的市场环境下，企业集团全面预算管理更显得尤为重要。

只有通过科学合理的预算管理，企业才能更好地应对市场风险和变化，实现企业的长期稳定发展。

企业集团全面预算管理的重要性不言而喻，它是企业在市场竞争中取得成功的基础和保障。

企业必须重视全面预算管理，将其作为企业管理的重要手段，根据企业自身的发展特点和市场需求，不断优化和完善预算管理体系，实现资源的有效配置和最大化利用，从而实现企业的可持续发展。

2. 正文2.1 全面预算管理的概念及原则全面预算管理是企业在实施预算管理时，不仅仅关注某个方面或某种预算，而是全方位、全面覆盖的管理方式。

第一章总则第一条为加强集团企业预算管理，提高经营管理水平，实现集团战略目标，根据国家相关法律法规和公司章程，特制定本制度。

第二条本制度适用于集团及所属子公司（以下简称“预算单位”）。

第三条预算管理是集团企业实现战略规划和经营目标的重要手段，是对一定期间内的经营活动、投资活动、财务活动等进行合理规划、预测、控制、调整、分析、考核的管理活动。

第四条预算管理应遵循以下原则：（一）战略导向原则：预算编制应服从于集团战略规划和经营目标，确保预算与战略相一致。

（二）全面性原则：预算管理应覆盖集团及预算单位的各项经营活动，确保预算的全面性。

（三）权责明确原则：预算管理责任到人，确保预算执行过程中的权责分明。

（四）风险控制原则：预算管理应充分考虑各种风险因素，确保预算执行的稳健性。

第二章预算编制第五条预算编制依据：（一）国家相关法律法规、财务政策和有关规定；（二）集团战略规划和经营目标；（三）各预算单位实际情况和生产经营计划；（四）历史数据和分析。

第六条预算编制程序：（一）预算编制部门根据编制依据，制定预算编制方案；（二）各预算单位按照预算编制方案，编制本单位的预算草案；（三）预算编制部门对各预算单位的预算草案进行汇总、审核和调整；（四）集团管理层审议通过预算草案，形成正式预算。

第三章预算执行第七条预算执行是预算管理的关键环节，各预算单位应严格执行预算。

第八条预算执行要求：（一）预算单位应按照预算执行计划，合理安排各项经营活动；（二）预算单位应加强成本控制，确保各项费用支出符合预算要求；（三）预算单位应定期分析预算执行情况，及时发现问题并采取措施予以解决。

第四章预算调整第九条预算调整是指在预算执行过程中，根据实际情况对预算进行必要的调整。

第十条预算调整条件：（一）国家政策、法规发生变化；（二）市场环境发生重大变化；（三）集团战略规划和经营目标调整；（四）预算单位实际情况发生变化。

第十一条预算调整程序：（一）预算单位提出预算调整申请；（二）预算编制部门对预算调整申请进行审核；（三）集团管理层审议通过预算调整方案。

公司全面预算管理办法（草案）第一章总则第一条全面预算管理就是企业对所有资源力争进行最合理的配置，并分析、协调、控制预算的执行，即围绕企业的战略目标，对销售及收入、生产、成本、费用、资金等各方面进行分析、预测和决策，从而有计划地开展企业的所有经营活动。

包括经营预算（销售、生产、成本、费用、采购等）、投资预算（包括固定资产购置、改扩建、资本运作可行性研究等）、人力资源预算、财务预算（现金流量、损益、资产负债等）。

预算管理即指预算编制、预算执行与控制、预算分析与考核的过程。

第二条为了加强公司全面预算管理，使公司各项预算管理工作更为科学化、规范化、程序化，使公司全面预算管理工作顺利、有效进行，提高公司盈利能力，特制定本办法。

第三条本办法以《公司法》、《企业国有资产监督管理暂行条例》、《企业国有资本与财务管理暂行办法》、《关于企业实行财务预算管理的指导意见》等现行法律、法规和制度为依据，充分考虑公司内部管理、业绩考核上的需要，并体现XX集团战略发展和管控要求。

选择适合公司实际经营情况的指标作为预算总目标，预算总目标包括财务目标和非财务目标。

第四条本办法包含四个部分：一、预算组织体系二、预算目标指标体系三、预算编制体系四、预算考评体系第二章预算组织体系第一条预算组织体系：预算最高决策机构—公司董事会、总经理办公会。

预算组织机构—公司预算小组。

预算编制执行机构—公司各职能部门。

预算监控机构—总经理办公会及其相关职能部门。

预算考评机构—公司董事会、总经理办公会及其相关职能部门。

第二条全面预算决策机构：一、公司董事会是公司预算管理的权力机构和预算的最高决策机构，其依据股东的期望收益，结合公司的发展战略、经营环境等因素审议批准公司预算小组提交的下列议案：1.审议批准公司预算管理制度。

2.审议批准公司年度整体经营目标。

3.审议批准年度全面预算方案，包括公司资本性投资预算及融资预算。

4.审议批准公司年度预算目标的调整。

企业全面预算管理编制的原则1.一致性原则一致性原则包括目标一致性和计划一致性。

目标一致性是指预算目标必须与公司目标相一致，各级预算必须服从于公司的战略目标和年度经营目标。

年度预算是公司年度行动计划的数字化和价值化表达，部门预算是部门行动计划的数字化和价值化表达。

计划一致性是指预算应与计划对应一致，有预算未发生，无预算而发生均是计划不一致的反映，在实施中应当列入预算准确性的考核。

2.全面性原则预算的全面性是指做到横向到边、纵向到底，全员控制。

公司一切生产经营活动均应纳入预算管理，整合公司资金流、实物流、业务流、信息流、人力流，做到全面覆盖，进行事前、事中、事后相结合的全程监控。

全面预算范围应包括企业的所有部门和业务单元；预算编制内容应包括生产经营、资本支出、投融资运作、资产负债表、损益表、现金流预算及关键业绩指标等；预算管理应包括业务经营计划、财务预算、业绩预测、预算执行情况分析、业绩考核等各个环节；预算指标应分解到部门、最小生产单元和个人。

3.预算刚性原则年度预算总额具有刚性，一经批准，在内部具有很强的约束性，除非极特殊情况不得突破，月度出现差异一般不进行调整；如需调整，需编制补充预算，审批流程与编制发布相同。

未纳入预算的支出，原则上不予安排，对确实需要支付的预算外支出，必须经严格补充预算审批，由预算管理委员会审定后方可实施。

4.适度性原则预算的适度原则是指预算编制应当实事求是，防止低估或高估预算目标，保证预算在执行过程中切实可行。

对战略计划的分解和年度目标的确定应立足于企业经营分析，建立在对市场环境、资源盘点的基础上，预算编制的不能缺少预算平衡程序。

企业预算管理可以建立适度的弹性预算机制，当预算假设和企业的经营环境发生重大变化时，在集团公司统一规划下，可在年中对预算进行适当的调整。

5.权利义务对等原则落实预算管理责任，坚持谁主事、谁预算；谁控制、谁预算；谁受益，谁承担；先计划，后预算，先预算、后做事；没预算，禁付款。

全面预算考核管理办法一、目的为准确及时编制预算并有效执行，确保实现公司预算目标，特制定本办法。

二、预算考核遵循的原则目标原则：以预算执行为基础，确保实现公司目标；刚性原则：预算目标一经确定，不得随意变更调整（执行期内）；时效原则：预算考核是动态考核，每期预算执行完毕即进行；例外原则：对影响预算执行的重大因素，如市场环境的变化、政策变化、重大意外灾害及其他客观原因等，考核时作为特殊情况处理，需报预算管理委员会批准。

三、预算考核的对象、内容及方式考核对象：各职能管理部门负责人、责任人及预算编制人。

考核内容：编制预算的及时性、准确性；控制预算的严格性、合理性；预算执行的偏差。

考核方式：预算考核分日常考核与年终考核。

日常考核采取每月度预考核形式进行，预算填报质量问题当月直接考核，预算数据执行实行月度通报，年度考核，旨在通过信息反馈，控制和调节预算的执行超支，确保预算目标的最终实现。

四、预算考核的程序考核程序：各公司财务部门对各部门预算执行情况进行统计考核，并将考核结果定期通报。

五、预算考核标准1、预算编制报送时间考核未按时上报预算的部门，对部门负责人及预算编制人进行考核。

延期三天内的，考核100元；延期超过三天的，考核200元；延期超过五天的，考核500元。

2、预算编制格式有下列情形之一的，对预算编制人考核50元/项。

2.1未按照公司统一预算表格格式编制的部门；2.2预算表明细数、汇总数编制不全的部门；2.3预算表间汇总数与明细数不一致的部门。

3、对预算执行偏差，按下列标准对部门负责人和责任人进行考核。

考核公式：Y=|实际数-预算数|/预算数*100%（按预算项目考核）考核金额见下表：3.1上述考核主要以偏差金额为基础，不同偏差比例考核对应的金额；3.2每项偏差5%以内，不予考核；3.3每项偏差超过30%的，且超支金额大于50万元，每项考核根据具体金额不得少于700元；3.4因人为失误未编制预算但实际有发生额的，根据实际发生数给予每项不少于300元考核。

上汽集团全面预算管理现状一、概述上汽集团作为国内领先的汽车制造企业，一直注重全面预算管理的实施和优化。

全面预算管理是一种系统性的管理方法，通过预算编制、执行、控制、调整和考核等环节，实现对企业的全面管理，提高企业的运营效率和市场竞争力。

二、预算编制上汽集团的预算编制工作由财务部门牵头，各业务部门积极参与。

预算编制过程中，采用自下而上的方式，各部门根据自身业务需求和资源状况，编制详细的预算方案，经过财务部门汇总、审核和修改后，形成公司整体的预算草案。

三、预算执行上汽集团在预算执行过程中，建立了严格的内部控制制度，确保预算的严格执行。

同时，公司还建立了预算执行情况的监控和分析体系，定期对预算执行情况进行评估和预警，及时发现和解决问题。

四、预算控制上汽集团在预算控制方面，采取了多种措施，包括预算审批、授权、资金调度等。

同时，公司还建立了预算差异分析制度，定期对实际数据和预算数据进行对比分析，找出差异原因，提出改进措施。

五、预算调整上汽集团在预算调整方面，遵循及时、合理、可行的原则。

当出现特殊情况需要调整预算时，相关部门应提前向上级主管部门提出申请，经审批后进行预算调整。

同时，公司还应做好调整前后的衔接工作，确保不影响正常运营。

六、预算考核上汽集团在预算考核方面，建立了完善的考核体系和奖惩机制。

通过对各部门的预算执行情况进行考核，激励员工积极履行职责，提高工作效率和效益。

同时，公司还注重对员工的培训和指导，提高员工的专业素质和管理水平。

七、存在的问题及改进方向尽管上汽集团在全面预算管理方面取得了一定的成绩，但仍存在一些问题需要改进。

首先，预算编制过程中，各部门之间的沟通协调不够充分，导致预算方案不够精细化和全面性。

其次，预算执行和控制过程中，存在一些违规操作和财务风险，需要加强内部控制和风险防范。

最后，预算调整和考核过程中，需要进一步完善制度和方法，提高科学性和公正性。

针对以上问题，上汽集团应加强内部沟通协调，优化预算编制流程和方法，提高预算方案的精细化和全面性。