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管理者常犯的九大错误1布置任务的时候没有一个准确的指导没有完成的期限和任务单向沟通缺乏耐心2、职责不清，角色错位不知道自己整天在做些什么不会授权凡事亲力亲为3、缺少全局观凡事只从本部门思考问题团队协作不够，不愿意配合别人推诿扯皮，缺乏责任感4、不懂，不愿意培养下属不懂得如何培养不愿意培养怕下属超过自己5、不会识人、用人用人失误，用错人只盯着别人的错误而看不到优点，把人看死不了解下属的情况，不能针对性的管理用人之长，容人之短，原则性的错和重复性的错误不能犯6、工作缺乏主动性不善于主动发现问题不善于主动思考不善于解决问题7、做滥好人不坚持原则，牺牲公司利益对下属的错误听之任之，不及时指证或进行惩罚为员工争取利益忽略了公司的利益8、因循守旧，惯性思维做事不思考为什么陶醉在以往的经验中整天忙于事务性工作而疏于自我学习成长9、缺乏个人魅力不注重个人形象、邋遢出口成脏，不懂得尊重别人说一套做一套，不能言行一致管理的四大职能做计划——控制——组织——领导计划的五个阶段确定目标（计划以实现目标的手段）预测实现目标可能产生影响的因素制定、评价、选择计划实施方案制定预算落实计划计划分为：长期、中期、短期计划，战略计划、战术计划、作业计划企业经营一定要以预算为核心目标管理核心五点：具体的、可衡量的、可达成的、相关的、有时限的管理者的素质古时候要求是：将者，智、信、仁、勇、严现在的要求是：知识、经验、能力、事业心、责任心、合作精神、目标导向管理绩效=知识*经验*能力*态度高层管理着重于人际关系，其次是技术能力，再后是观念性能力中层管理着重于技术能力和观念性能力，其次是人际关系基层着重于技术能力，其次是观念性能力，再者是人际关系管理活动的确良特点管理=科学+艺术管理者的事情多、量大，要目标，比较乱、节奏快，经常被打断，参与大量的人际关系交往和沟通，并可能卷入众多的冲突。
管理循环：计划——执行——检查——修正管理规律中三点很重要的：只对绩效负责体系中人与人是无法平等的不谈对错，只对事实，解决问题管理角色认知管理是一个信息沟通者，变向推动者，工作协调人（做职责范围的事情，不要越权）对待下属要向对待客户一样（用对方喜欢的方式去对待对方）：了解客户需求，提高优质产品及服务，使内部客户满意。
管理者常犯的三十六个错误经营管理02-17 2306管理者常犯的三十六个错误管理者常犯的三十六项错误，这些错误是：一、授权不够、授权不明确。
二、权责不明、职责不分。
三、多头管理、越级指挥。
四、踢皮球——推卸责任。
五、死爱面子。
六、不能容忍部属的错误。
七、把建议当作是批评。
八、自认样样都比部属行。
九、喜欢制造派系的斗争。
十、喜欢用听话而无主见的人。
十一、用人重视忠心忽视能力。
十二、霸占或窃取部属的创见。
十三、墨守成规、拒绝改变。
十四、把部属看成是低一等的人。
十五、没给部属宣泄情绪的机会。
十六、对部属的好坏绝口不提。
十七、缺乏合理的绩效评估制度。
十八、想法与观念既陈旧又保守。
十九、对事务的看法失之主观。
二十、以假平等对待卓越的部属。
二十一、只会采用专制方式的领导。
二十二、把人当做机器。
二十三、误认金钱与地位是万能的。
二十四、把失败归之于制度的限制和部属的无能。
二十五、要求员工受训，自己却不学习进修。
二十六、抗拒改革，老是用鞭子与刀剑。
二十七、把控制视作一种惩罚。
二十八、工作没有计划。
二十九、不能有效利用时间。
三十、无法掌握重点与例外原则。
三十一、治标而不治本。
三十二、把意见与事实混为一谈。
三十三、只爱听部属报喜讯。
三十四、不善于与人沟通、交流。
三十五、把经验当做能力的指标。
三十六、狂妄自大，认为自己就是“药店管理高手”，对下属意见和建议不屑一顾。
朋友，如果你是位管理者，给自己把把脉，看看自己犯了几个错误？。
管理者常犯的11种错误在组织中，管理者扮演着至关重要的角色。
他们负责领导团队、制定战略和管理资源。
然而，即使是经验丰富的管理者也可能犯错。
本文将介绍管理者常犯的11种错误，以便帮助他们提升自己的领导能力。
1. 不理解员工需求管理者常常陷入忙碌的日常工作中，忽视了员工的需求。
他们习惯性地将员工视为执行者，而不是有自己的想法和需求的个体。
这种做法会导致员工的不满和低效率。
为了避免这个错误，管理者应该主动与员工交流，了解他们的意见和需求。
定期进行团队会议、个人面谈或调查问卷等方式，可以帮助管理者更好地了解员工的期望和问题。
2. 缺乏目标设定和跟踪管理者应该为团队设定明确的目标，并定期跟踪进展情况。
然而，一些管理者在目标设定方面存在缺失，或是没有建立有效的跟踪机制。
为了解决这个问题，管理者应该学会设定SMART目标（具体、可衡量、可达成、实际意义和时间限制）。
同时，他们还应该建立有效的跟踪和评估机制，确保目标的达成。
3. 缺乏有效的沟通沟通是管理者成功的关键因素之一。
然而，许多管理者在沟通方面犯了错误，导致信息流失、误解和团队合作的问题。
为了改善沟通问题，管理者应该清晰明确地传达信息，倾听员工的意见和反馈，积极回应问题和解决冲突。
此外，管理者还应该注重多种沟通渠道的使用，例如面对面会议、电子邮件和团队通讯工具等。
4. 不懂得赏识和激励员工管理者常常忽视赏识员工的重要性。
他们往往只注重错误的指出，而忽略了员工的辛勤努力和成绩。
为了改正这个错误，管理者应该学会及时表达赞赏和鼓励，确保员工的付出得到认可。
此外，激励措施如奖金、晋升和培训等也是提升员工积极性和士气的有效方式。
5. 不善于处理冲突冲突在团队中时常发生，而一些管理者没有处理冲突的技巧，导致问题的升级和团队的分裂。
为了更好地处理冲突，管理者应该学会倾听各方的意见和观点，尊重不同的观点，并寻找解决问题的妥协办法。
此外，培养团队成员的沟通和解决冲突技巧也是非常重要的。
领导管理不严检讨书4篇领导管理不严检讨书1尊敬的市委、政府领导：我__年上班，__年入党，先后在银行、财政、国资等部门工作。
去年__月受领导和同志们的信任，被组织提拔重用，现担任市社保局局长一职。
履职x个月过去了，因涉及过去在国资委担任中层干部，同时兼任国资委直属投资公司的董事长、总经理期间，公司拍卖资产业务交由拍卖公司，导致拍卖价款划转结算不及时，有人向市纪委和市组织部匿名举报我涉嫌与拍卖机构权钱交易，经过审计部门审计，并无个人违纪行为，但通过这件事，我主动向组织上作出如下思想汇报，想以此为鉴，举一反三，以清醒自己，促进工作。
投资公司于__年x月经市政府批准成立，在市工商局登记注册，由市财政局直接管理。
x年x月根据市政府决定移交市国资委直接管理，公司仅仅对外为独立法人，对内纳入市国资委统一管理，一切重大事项由市国资委领导决策，接受市纪委、市财政局、市审计局等相关部门监督。
经市委、市政府领导同意，当时由我兼任该公司董事长、总经理，聘用专职副总经理x人，内设综合部、财务部、融资部、维护部。
x年以来，我作为机关事业科科长兼投资公司总经理，主要倾力于政府融资和债务谈判，几年来，我以公司为平台，融取资金近x亿元;与资产管理公司艰辛谈判，为__化减历史债务近x 亿元。
__年x月，服从组织安排，下派到__办事处挂职x年，科室日常事务由科室同志具体负责，大的事情有分管领导和主要领导把关。
在拍卖资产业务过程中，经国资委领导集体商定，实行委托拍卖。
按以下程序实施：一是通过评估初步确定该资产市场价值的参考价;二是与拍卖机构签定委托拍卖协议书（一律约定委托方不给拍卖机构佣金）;三是拍卖机构发布拍卖公告;四是国资委主要领导、分管领导、纪检组领导及相关人员集体研究拍卖保留价;五是派人携带保留价密封函参加拍卖现场会并负责监督;六是相关工作人员负责将资产评估报告、拍卖公告、保留价函、拍卖成交确认书等资料整理归档;七是相关工作人员负责跟踪资产过户、资金收支等后续工作。
管理者常犯的11种错误作为管理者，我们一直在努力做到最好，为我们的团队做出贡献。
然而，有时我们会走弯路，犯一些错误，这些错误可能会影响我们的团队成员，甚至组织本身。
在这篇文章中，我们将讨论一些常见的管理错误，以及如何避免它们。
错误一：缺乏明确的沟通一个缺乏明确沟通的团队，容易出现混乱和误解，这会让任务变得更加复杂。
因此，一个好的管理者需要尝试减少这种混乱，确保每个团队成员都理解他们的任务和要求。
为了做到这一点，管理者需要明确传达组织的愿景和目标，将事情解释清楚，并尽可能为团队成员提供支持与指导。
错误二：忽略反馈反馈是管理者获取信息的重要途径。
如果您不接受反馈，那么您永远不会知道您的团队成员如何看待您的管理风格，并且您将错过机会来改进自己的方法。
所以，当有人对您的管理做出反应时，请认真倾听，同时也要主动向他们寻求反馈。
错误三：忽略团队建设团队建设是成功的关键。
一个被同事之间的意见分歧和不和谐破坏的团队，很难实现目标。
因此，要成为一名优秀的管理者，您需要花时间关注团队建设，保持团队活力、协调和凝聚力。
错误四：缺乏计划计划是成功的关键，管理者要成功，需要具备出色的计划能力。
如果您没有善于计划的措施，您的团队可能会被推到无尽的任务中。
因此，要想成为一名良好的管理者，您需要利用所有可用的资源来制定计划，并确保它们是可行的。
错误五：不够有效地分配任务如果您没有良好地分配任务，那么您的团队成员可能会感到不满，并且会变得难以管理。
团队成员需要在任务中表现出自己的优点，而这只有在任务经过明确的分配后才能实现。
因此，作为管理者，您应该努力做到公平和明确地分配任务。
错误六：没有充分培训如果您不花时间和资源培训新的和现有的团队成员，那么他们可能会感到无助。
培训是确保您的团队不断发展并具有竞争力的最佳方法之一。
当您投入培训的时间和金钱时，您的团队成员将成为更好更强的人，这将最终使您的组织受益。
错误七：微观管理对团队成员过度控制和检查，可能会影响他们对任务的动力和创造性，而这往往是管理者的微观管理行为所导致的。
管理者常犯的10种错误是人都会犯错误，管理者也是人，也会犯错误。
只不过管理者犯错成本比较高而已。
由于他通常面对的是一群人或一批人。
下面就是我给大家带来的管理者常犯的10种错误，欢迎大家阅读!一、制订不切实际的目标其结果是要么让下属浮躁，要么让下属失去信念。
可能导致组织或单位说实话的吃不开，说大话的吃香。
二、把不合适的人支配在关键岗位造成人员瓶颈，组织效率大打折扣，挫伤大多数员工的乐观性，甚至可能导致有才能的员工离开。
三、轻易许诺经常食言许诺超过组织标准，有时候封官许愿超过自己权限，往往因不能兑现挫伤下属乐观性，破坏企业分散力。
四、第一时间对下属犯错作坏的猜想习惯于主观臆断，对员工无心之过上纲上线，对同一动作背后的多种缘由视而不见，过多从坏处猜想员工犯错的动机，往往十有八九让员工蒙受不白之冤。
五、把功劳归自己把过错推给下属喜爱端架子，标榜自己一贯正确，管辖部门出了成果都是自己领导有方，万一出了差错，肯定是下属无能，甚至当作自己上司的面大骂下属笨蛋。
在上级面前打下属小报告，在下属面前谈论上级是非，也是这类人的惯用手段。
六、工作有布置无检查缺乏主见，缺乏创新，工作人云亦云，上级支配什么工作自己就当传声筒，布置完工作就认为自己事情做到位了，完全依靠下属自觉完成。
遇到下属失误就按上面一条的做法推卸责任。
七、开会不预备争论无主题开会只是显示个人权威的手段，从来不会用做推动工作的手段。
灵机一动就通知开会，人员到齐了，还没有确定会议主题。
或者原来有主题，中间任何员工插话就可能转移主题。
开会时机与会议结束时间都不在可控范围。
会议往往议而不决，决而不行。
八、以个人喜好作为推断标准对员工的成果或过错，不根据客观标准或同一标准衡量，总是从主观感觉动身，兴奋时，大错不究;生气时，小错大罚，让员工无所适从。
九、让下属为自己干私活公私不分，最初是下班时间让下属员工为自己干私活，最终进展到上班时间也胆敢要求下属员工为自己办私事、做私活。
管理常犯的十个错误管理看是一件很简单的事情，不就是管人管事，大家都会管。
而事实上，管理是一门艺术，也是一门技术，没有系统的学习过管理理论，在实际管理工作中漏洞百出，问题极多。
只要尽可能的减少错误，多做正确的事情，才能真正做好管理工作。
管理常犯的十大错误，这是所有管理人员最经常出现的错误，也是管理者的通病。
第一个错误：逻辑！“因为”物料经常不能及时到位，“所以”生产部门要随时准备两班人员，晚班确保机动、灵活，请生产经理尽快拿出方案。
“因为”客户投诉频次太多，“所以”品质部门要增加两名客诉专员，设置一名组长，尽快完善架构、职责与考核方案。
分析：咋看非常正确，用心读两遍，发现问题的本质是“因为”造成，没有解决根本的“因为”，而是集中精力解决“所以”，这是管理中常见的逻辑错误，也是越管越乱的根本原因。
总结：管理要拨开迷雾看本质，解决“因为”的问题，就没有“所以”这个问题。
而不是错误理解逻辑，抓住“所以”这个表像做改善，最后把简单问题复杂化，复杂问题扩大化，最后管理成为负担与包袱。
第二个错误：以为懂得在日常管理中，经常发现上级批评或责骂下级，常见以下几种方式：1、“这点小事都做不好”2、“您怎么这么愚蠢”3、“读书读到几年级”4、“大学毕业证是假的吧”5、“你真没用”造成上述现象的根本原因是“上级以自己的经验揣摩下属也明白他简单的道理，自以为下级过去的阅历和掌握的技能同自己一致，造成沟通上的落差”。
改善方䅁：1、所有安排工作，尽可能书面交待，有机会让其当面复述已安排工作；2、重要工作，让其通过WBS（工作分解结构图）制定行动方案，并上交确认；3、要求下级主动汇报，上级主动稽核，“因为下级只做上级检查的工作，不做上级安排工作。
第三个错误：指挥大部分管理者习惯去指挥，去发号施令，去等侯下属的汇报，下属本来想汇报工作，没想到下属汇报1分钟，上级激情演讲59分钟，最后当然是下级很郁闷。
作为管理者，最重要的是激发下属的智慧，认可他们的业绩，培养他们的能力，坚持自己的梦想，结合自身经验，提出以下建议：上级只做带有答案的选择题，决不做问答题与判断题，举例如下：1、“下级常问，老丁，这个事情怎么做呀？”显然这是一个问答题，作为上级习惯此时发挥作用，其实应该让他提想法与思路，即使说不清楚也要让他回去组织讨论。
一.拒绝承担责任. 1.不要开口就是“我意为”, 要先认错“这是我的错”; 不要努力辩解, 而是要努力表现; 不要好大喜功, 而要脚踏实地; 2.美国员工做事积极主动, 不愿麻烦上级是因为怕上级打乱自己的思维, 毁掉自己的创意; 日本员工做事勤奋踏实, 不愿麻烦上级是因为怕上级看不起自己, 被骂无能失去尊严; 中国员工喜欢麻烦上级是怕负责任, 中国上级喜欢被下级麻烦是怕被架空或失去掌控, 所以一个喜欢麻烦, 一个喜欢被麻烦, 造成了互相推诿.二.未有培养下属, 认为这是人力资源部的事. 我们要随时.随地.随人.随事的培养下属. 我们说的一把抓是负责任的紧盯, 而不是大权独揽.三.只重视结果, 不重视思想教育. 没有好的思想, 就不可能有好的结果. 先有思想, 再有触动, 才有行动, 才能养成负责任的习惯, 最好才能得到好的结果. 思想教育在于启发不在于教条.四.在公司内制造对立. 不要在公司内出现你们.他们的称呼, 而要统称为我们. 中国人对五伦内的人(君臣. 父母.兄弟. 夫妻. 朋友)还可以谦和相处, 在对五伦外的人就本能的对立.五.管人不能只用一种方法. 人的性格因不同出生地. 不同生长环境. 不同星座. 不同血型等均会不同, 所以在管理人不可能只用一种方法对待所有人. X +Y = Z理论.即:强势管理X + 参与管理Y = 综合管理ZX. 适合人为: 逃避责任. 厌恶工作. 不愿思考和付出, 主动性差的人;Y.适合人为: 乐意接受任务. 喜欢挑战工作, 富有发展潜力的人;Z.综合考虑从: 物质+精神上从惩罚+激励上从制度+人性层面考虑文明高度开发文明中度开发文明低度开发制度(法律)执行度人情(面子)影响度六.忘了公司的命脉—利润. 一个企业的发展, 要先由跟随者作起, 再逐渐开拓作生存者, 最后才能达到行业的领导者. 一流的企业定规则, 二流的企业作品牌, 三流的企业拼服务,四流的企业杀价格. 企业的竞争, 无非是:1. 质量;2.. 成本;3. 服务.4. 创新.5. 品牌, 总根结底是人才的竞争.七.只看问题, 不看目标, 扮演救火队. 我们要有大的框架. 香港回归, 英国人给订了四个框架: 1. 港人制港; 2.保证香港议会的成立; 3. 香港土地私有50年不变; 4. 因为香港经济同中国内地经济差距较大, 希望回归后,中国内地人到香港能持护照, 保证香港经济平稳发展. 5. 50年政策不变. 写IBM有一本书叫<<忧郁的巨人>>, 指出IBM有三个毛病: 1. 高层主管每日都在开会; 2. 对问题和危机反应迟钝. 3.忘了顾客的需要. 一个企业的短.中.长期发展目标应该是: 短期是理清自已的产品线, 有重点把利润产品线作强. 中期是发展自己的策略联盟, 建立好自已的商业圈(产品链) 长期是结合需求, 开发高端. 中端. 低端市场, 完善控制产业链.八.要有作主管的样子, 不要当难兄难弟. 一个管理者不要坏了伦理,不要作贱了自己. 要有威信和威度. 俗话讲在其位谋其政. 雍正王朝中有一个情景, 说雍正刚当皇上时, 有一天晚上六阿哥求见, 雍正的师爷吴先生传话说: 告诉六阿哥, 如果是军机大事, 找十三爷, 如果是朝中大事, 找张中堂, 如果是私事, 皇上没有私事, 请六阿哥回去.九.没有作业标准, 所谓的作业指导书只是操作流程, 没有细节量化. 我们要把让员工追求标准作业变成作业者的原动力. 所谓原动力就是一种自尊.自爱.自我上进的动力. 这需要我们建立起组织的品牌和文化氛围.十.纵容能力不足的人. 人力资源最大的错误就是把一个错误的人摆在一个错误的位置上. 一个组织要有上进文化, 留住不求上进的人, 对组织其他成员来说不公平. 现在是信息时代, 又说是知识经济时代, 每个人, 每个组织, 每个国家都在不停学习和进步. 中国经济发展前沿按地理划分有三个区: 渤海湾区又叫大北京区, 包括北京.天津. 唐山. 保定. 大连. 旅顺. 青岛. 威海. 长三角区: 上海. 杭州. 无锡. 苏州. 嘉兴. 绍兴. 宁波.珠三角区: 广州. 深圳. 珠海. 顺德. 佛山. 南海. 东莞. 香港. 澳门 . 纵容能力不足的人, 还有一层原因是怕别人超越自己, 所以就互相包庇.. 清朝末期只所以半个世纪不停的签约, 就是因为纵容了能力不足的人. 1842年签署南京条约. 1858年签署天津条约. 1860年签署北京条约. 1895年签署马关条约. 1901年签署辛丑条约. 中国的慈禧和英国的维多利亚, 同样都是寡妇, 一个天天溜鸟, 一个在那不停的想, 我应该怎样搞定这个世界呢?.一直到现在, 她的后裔伊丽所以她拿下加拿大, 搞定澳大利亚. 吞掉新西兰. 攻下香港. 占据伊拉克. 埃及和南非, 成为当时的日不落帝国沙白女王, 还是英联邦国家: 安提瓜和巴布达、澳大利亚、巴巴多斯、巴布亚新几内亚、巴哈马、伯利兹、斐济、格林纳达、加拿大、毛里求斯、瑙鲁、圣卢西亚、圣文森特和格林纳丁斯、所罗门群岛、图瓦卢、新西兰、牙买加等十七个国家的元首。
管理者常犯的错误管理者是组织中非常关键的角色，他们的决策和行为直接影响着组织的运作和发展。
然而，管理者在工作中也会常犯错误，这些错误可能会导致团队的不满、效率的下降甚至是组织的崩溃。
下面将列举一些管理者常犯的错误，并探讨如何避免这些错误。
首先，管理者常犯的一个错误是不善于沟通。
沟通是管理者工作中最重要的技能之一，管理者需要与下属、同事以及上级进行高效的沟通，以确保信息的流动和理解的一致。
然而，一些管理者可能忽视沟通的重要性，导致信息断档、误解和冲突的发生。
为了避免这个错误，管理者需要不断提升自己的沟通能力，学会倾听、表达和解释，确保信息的准确传递和共享。
第二个错误是缺乏清晰的目标和规划。
管理者应该有明确的目标和规划，以指导团队的行动和努力。
然而，有些管理者可能过于关注日常事务，忽视了长期发展和战略规划。
这种缺乏明确目标和规划的情况下，团队的工作往往是盲目和随意的，效率和效果都无法保证。
因此，管理者应该意识到目标和规划的重要性，制定明确的目标，并与团队成员共同制定实施计划。
第三个错误是不懂得赏识和激励团队成员。
管理者应该承认并赏识团队成员的贡献，激励他们付出更多的努力和创造更好的成绩。
然而，一些管理者可能忽视了这一点，没有给予团队成员足够的赞美和奖励，导致团队士气低落，工作积极性下降。
为了避免这个错误，管理者应该学会赞扬和鼓励团队成员，建立一个积极的工作氛围，让每个人都感到自己的贡献被认可和重视。
第四个错误是过度控制和干预。
管理者应该相信团队成员的能力和判断，给予他们足够的自主权和决策权。
然而，有些管理者可能缺乏信任，过分干预和控制团队的工作，导致团队成员感到被束缚和不被尊重。
为了避免这个错误，管理者应该鼓励团队成员发挥自己的才能和创造力，鼓励他们提出自己的想法和建议，并给予充分的支持和指导。
最后一个错误是缺乏自身的学习和发展。
管理者应该不断学习和提升自己的能力，以适应不断变化的环境和挑战。
然而，有些管理者可能忽视了自身的学习和发展，停滞不前，导致自己的能力无法与时俱进。
管理者常犯的11种错误第一种错误: 拒绝承担个人责任有效的管理者为事情结果负责“努力地表现”1.了解传统的经理人常见的工作误区2.掌握常见问题的解决方法和技巧3.掌握有效管理下属的方法和技巧4.掌握提高工作绩效的方法和技巧5.掌握提高管理能力的途径和方法中国和世界的接轨，不是硬件的接轨，而是软件的接轨，我们是钢铁大国，但不是钢铁强国——卫寿锋如我们每次去瑞士玩得时候都会买一把瑞士军刀，而高碳钢只有美国，德国，日本做的比较好，这说明了要中国入世后最大的问题是管理——柳传志第一个错误：拒绝承担个人的责任有效的管理者，对问题的结果负责认错的目的是这个问题要马上解决，而国人不能认错，没有人愿意认错，中国应该学习的第一个事情应该是学习如何认错努力的表现与不停的辩解在老板面前要不停的表现而不是不停的辩解观测你自己，不要检讨自己第二讲：未能启发工作人员离开办公室一天，不会引发混乱主管需要“少不了他们”的感觉未能自己训练员工，提升其绩效调职，退休，死亡也不应使公司瘫痪人力资源的启发只能占30%，大部分的学习是随时随地一个企业最重要的是制度和文化，一个企业不一定要靠强人随时随地随人随事进行教育中国内战上是海洋，封建制度社会教育制度不发达第三讲: 只重结果,忽视思想成功者与不成功者之间的差别一个人如果没有那种思想,是没有那种结果的一个人成功与不成功,没有太大的区别,其实他们只是几点跟我们不太一样成功和不成功的人最大的差别是成功人很早就养成了别人没有养成的好的习惯人与人最大的差别是思想上的差别,习惯的差别,如果一个人没有养成一个成功的习惯,那么读很多伟人的传记也没有用的思想在启发,不在教条中国人乃至亚洲人,都注重教条,而不再启发,这就是为什么很多所有的数学理论都没有中国人提出的读书真正的目的是启发想法_ 触动_行为_习惯思想和教育比结果更重要的请小心你的思想,他会影响你的行为请小心你的行为,他会影响你的习惯请小心你的习惯,他会影响你的性格请小心你的性格,他会改变你的命运以后不要告诉别人你的命运不好,是因为你的思想行为不好你的企业重视的是什么?第四讲在公司内部形成对立谈到自己公司时,只有一个代名词经常讲很容易造成疏离感,应该将自己看成是组织里面的核心“你们中国人从来就没有骂过我们日本不团结,你们中国人从来就没有骂过我们日本不聪明,你们中国人从来没有骂过我们中国人不爱干净接电话的人或被询问的人,就是要解决问题的人中国人接电话有三个毛病,经常会说下面三句话: “她不在””我不知道””这个不归我管”第五讲: 一视同仁的管理方法一把钥匙开一把锁不同的人应该有不同的管理方法,在管理部署的时候需要注意下面几点:这个部下是在哪里出生的,一个人生在不同的地方是不同的;他是什么时候生的,星象学,每个星座都不一样,他什么血型; 每种血型不一样A性仔细,但是优柔寡断,B型血会大而会之等等还要注意一个人的遗传, 中国人讲门当户对,书香门第X-Y-Z理论与Fidler的权变观点X理论Y理论Z理论强势管理+ 参与管理=综合管理假设人是：假设人是：假设人是：逃避责任接受任务物质+精神厌恶工作喜欢挑战惩罚+激励不愿思考富有潜力制度+人性该让手下参与的就让他们参与，但是前提是启发他们，千万不要一把抓我们现在做的不够的是缺少激励，中国最缺少的就是这个，从小到大都没有受到激励我们现在做到的只是左边的部分，但是没有注意到右边的（精神，激励，人性）第六讲：忘记公司的命脉:利润利润是企业的命脉没有利润,就是有最佳的产品,最高的形象,最好的员工,也很快陷入困境管理的主要目的税后净利润是真正的指标世界500强年年换名第七讲: 只见问题不看目标只注意小处或问题,会丧失创造力做什么事情要给出一个框架,按照自己设定的游戏规则来玩香港回归都有4个规定亚斯兰现象:一旦动物习惯一个框架,它就不会逾越,所以作为一个管理者,必须先设定框架,让员工在框架里面运行自己实行微软:E-mail是用来发明给别人用的,我们不用一个领导一天到位作为救火队和消防队,那么他就没有时间去想80%与20%很多主管花80%的时间创造20%的财富比尔盖茨: 能够站着就不要做着,能者在桌面就不要去会议室,能够用便条就不要写会议记录IBM<犹豫的巨人>IBM的三个危机: 高级主管每天忙着都在开会对一切问题和危机反应迟钝(一个公司久了就会老化,很多事情喜欢托)忘了顾客在哪里直接拼装,直接送货,直接抢修如果你要搞电脑,你就想有什么东西IBM做不到, IBM的所有的零件统统是自己生产,但是戴尔有2000多个零部件的供应商,所以成本下不去IBM的电脑送货,电话一打就填6联单,但是Dell是电脑上车,车上打单美国Dell成立了24小时抢修中心我们都在研究又没有在打卡,而没有注意到我们有没有生产力做一个干部,要发挥你的生产力,设下你的框架,给你的员工定下游戏规则勿忘短,中,长期目标短期: 一个公司在短期应该先整理自己的生产线,在中国的很多企业有一大堆的是不创造价值的如我们的邻国日本,自卫队又目标的发展,修改自己的宪法(以前是不允许出兵); 阿富汗时间,日本出兵(实地演习) 日本举行阅舰式(50年来的第一次) 在伊拉克时间,日本出动舰艇巡逻,必要时候替美国出兵第八讲不当老板,只做哥们好兄弟与经理人的成功混合体并不存在别在员工面前作践自己跟手下在一起就是专业,就是公事第九讲未能设定标准1,完善的公司一定会有既定的政策SOP必须细节量化细节决定成败2,所谓”标准”3, 追求”标准”变为原动力第十讲纵容能力不足的人用错误的人摆在错误的位置上就叫做纵容1,管理不等于比赛谁最受欢迎2,留住拒绝学习的人,对团队有欠公平大家都在学习3, 怕别人超越自己,只好互相包庇只会压制自己叫做”怕”只会纠正自己叫做”乱”只会节省自己叫做”贱”-韩非子4,别字办公室里寻爱,别老当好人,别怕面对他人第十一讲眼中只有超级巨星与不能纵容能力不足的人不是矛盾的。
领导层常犯的管理错误
领导层在管理手段上也时常会有错误，那么都是哪些错误呢？以下仅供参考！
1.重奖励，轻惩罚
有的领导喜欢做好人，不喜欢做坏人，手里只有胡萝卜没有大棒，奖励起来大大方方，遇到问题，应该予以惩罚却缩手缩脚，得过且过，大事化小，小事化了。
更加糟糕的是，有的人不想惩罚他人，也不鼓励他人做出惩罚的决定，结果上上下下都在做好人。
重奖励，轻惩罚，导致一些“不希望发生的行为”没有得到及时的制止或纠正，助长了这些行为的再次发生。
张三这样做了没事，李四这样做了没事，这就给了大家一个信号和暗示，这样的错误的行为是可以效仿或继续下去的。
即使大家知道这样做是不对的，依然会变得心安理得，没有压力，也没有愧疚感。
2.重现象，轻源头
有的领导见了问题就大发其火，批这个骂那个，处罚也非常严厉，却不问原因出在哪里，真正的“元凶”是谁，结果往往是应该骂A,却骂了B，表面上看，许多问题得到快速“解决”，大家也小心翼翼，管理的权威性也树立起来了，但导致问题发生的“根子”却留下来了。
“重现象，轻源头”的弊端就是，脚痛医脚，头痛医头，没有从产生问题的根源上入手，导致问题只是暂时得到了解决，在以后还会卷土重来。
这就是典型的治标不治本，只是解决了问题的表象，没有解决产生问题的原因。
3.重局部，轻系统
有的领导不能站在更高的层次上来把握问题的动向，以及事情发展的未来趋势，着眼于当前的行为，或者自己关注的问题，却看不清系统之间的互动关系，往往是奖励了A，却引发
了B。
表面上看，有一些指标和业绩得到了很大的改善，但整体效果却逐步恶化。
“重局部，轻系统”体现了一种“专业”的眼光，而不
是“管理”的眼光，没有从结构和系统上来解决问题，而是着眼于局部的最优化。
例如当你以产品的数量为奖励指标的时候，产品的质量就可能会下降；当你强调设备完好标准的时候，设备的更新维护成本就可能会上升。
4.重主观，轻客观
有的领导，特别是一些强势的老板自以为是，在奖惩上没有统一的标准，即使是有制度有标准，也可以依据不同的情况做出灵活的改变。
尽管“奖惩”是领导权力的表现，但奖惩无度就是滥权的表现。
“重主观，轻客观”体现人是“专权”，而不是“领导”，这有可能导致奖励不公，分配不均，引发员工心理上的不平衡和攀比现象，有可能会打击一些先进分子的积极性，他们可能不那么讨领导的喜欢。
糟糕的企业管理就是这样形成的，其他原因都是次要的。
所以，管理好不好，不在下面，而在上面，在老板，在一把手。
你想要得到什么，就奖励什么；你不想得到什么，就惩处什么。
这是最简单有效的奖惩原则，但我们往往就在这个问题上出现最低级的错误，最要命的是我们很多领导在这个问题上
一而再，再而三地出现错误，却麻木不仁。
[ 领导层常犯的管理错误]。
