企业大佬的用人之道_名人故事

杰克韦尔奇的用人之道杰克韦尔奇的用人之道美国通用电气公司原CEO杰克·韦尔奇被誉为“全球第一CEO”、“21世纪最受尊敬的CEO”、“美国当代最伟大的企业家”。

韦尔奇的成功很大程度上取决于他的唯才是举、勤教严绳、刚柔并济的用人之道。

韦尔奇说：“我最大的成就就是发现一大批人才；他们比大多数的首席执行官都要优秀。

这些一流的人物在通用电气如鱼得水。

”韦尔奇所创立的神奇的人力资源管理体系，使得通用电器公司成为一个名副其实的“造人工厂”，成为全球企业界的藏龙卧虎、人文荟萃之地。

一、唯才是举韦尔奇对通用电气公司和员工有无比深刻的了解，通用电气有十分广泛的业务，内容涉及金融资本、照明灯泡、机车、航空发动机、医疗器械、电视网NBC等等他怎样领导强大的通用电气的？我们且听他是怎么说的：“我对于怎样制作一台精彩的电视节目一点儿概念也没有……但是我很清楚谁是NBC的老板。

这才是至关重要的.我的工作是挑选最称职的人员并为他们提供资金。

这是游戏的规则。

”他把大部分时间用在人事上。

杰克用人的条件是：关键在于你能干什么。

通用电气的对人才的选拔不注重学历和资历，看中的是实力。

例如在决定一个有7800名财务人员要向其汇报工作的关键人选时，韦尔奇跳过其他几位候选人而选38岁的的达莫曼，达莫曼当时的职务比该职位要低两个级别。

他中选的原因在于他处理其他棘手任务的能力给公司领导印象很深刻。

韦尔奇善于发现大批人才，1996年公司的交通业务部门为了将一流的人才招到其在宾西法尼亚州的总部，聘用了一些下级军官。

他们发现这批军官的能力很强。

通用电器公司的其他部门纷纷仿效，当公司聘用下级军官到80名时，韦尔奇将他们所有的人请到GE总部，跟他们聊了一整天。

受聘者的业绩和素质给他留下很好的印象，于是他下令每年招聘200名下级军官。

不到三年的时间通用电器公司招聘了711名下级军官，其中不少人已得到显著的提升。

韦尔奇对人的和表现能力的关注在公司每年四月的开始一直到五月的会议上得到最充分的表现。

乔布斯的用人之道苹果之父乔布斯，是杰出的企业家和伟大的发明家，作为西方企业界的巨擘，乔布斯在他传奇的一生和辉煌的业绩中，有着独到的识人用人之处。

下面来看看乔布斯的识人用人之道。

一、网罗一流人才乔布斯说，他花了半辈子时间才充分意识到人才的价值。

他在最近一次讲话中说：我过去常常认为一位出色的人才能顶两名平庸的员工，现在我认为能顶50名。

由于苹果公司需要有创意的人才，所以乔布斯说，他大约把四分之一的时间用于招募人才。

高级管理人员往往能更有效地向人才介绍本公司的远景目标。

而对于新成立的富有活力的公司来说，其创建者通常在挑选职员时十分仔细，老板亲临招聘现场，则可使求职者以最快速度了解与适应公司的文化氛围和环境。

二、有没有叛逆精神叛逆，是长大和独立的象征。

有思想者才会有叛逆之心，才会有叛逆精神。

有叛逆精神的人，一般都敢于质疑传统保守的观念与思想，进行独立的思考与判断。

在工作上，叛逆精神又是一种创新的精神。

比如，叛逆在硅谷就是值得提倡的，正是对叛逆与叛逆的宽容才有了硅谷的半导体产业和后来新的产业，以及谷歌的崛起。

据了解，乔布斯在面试年轻的应聘者时经常会问两个问题：“你吸食过致幻剂吗?你还是童男吗？”乔布斯的这些提问，是有他深层的考虑的，他认为从这两个问题的回答和反应中可以看出对方是否有叛逆精神。

乔布斯认为没有叛逆精神，过于循规蹈矩的人往往不会有大出息。

因此，“没有服食过”、“还是童男”这样回答的时候还表现的局促不安，就会给乔布斯一个不好的印象，甚至会被拒绝聘用。

三、手中有没有硬货硬货，即能让公司发展的科技创新。

科技创新，是事物发展的推动力，尤其在计算机行业等新兴行业。

乔布斯对此非常看重，他的用人策略就是技术和人一起买。

在电脑普遍使用的视窗技术应用很广的时候，乔布斯把技术买了下来，同时还把发明那项技术的工程师也给挖去了苹果。

四、有没有激情有人说，激情是事业的灵魂。

带着激情去工作，就会自我加压，获取更大的动力。

有激情的人，更容易激发潜在的创新灵感，创新的能力也就更强;有激情的人，遇到困难不会轻易退缩，而是会想法设法去解决。

领导用人的经典案例以下是一个领导用人的经典案例：案例名称：王总的用人之道背景介绍：王总是一家大型制造企业的总经理，他深知人才对企业的重要性。

为了充分发挥每个员工的潜力，王总在用人方面采取了一系列独特的策略和措施。

案例描述：1.知人善任：王总非常注重对员工的了解，他花费大量时间与员工沟通，观察他们的性格、能力和潜力。

通过这种方式，王总能够根据每个员工的特点，为他们分配最适合的工作岗位。

2.激发潜力：王总相信每个员工都有未被发掘的潜力，他鼓励员工挑战自我，尝试新任务和新角色。

为了激发员工的积极性，王总还设立了奖励机制，对那些勇于创新和进步的员工给予嘉奖。

3.提供发展机会：王总重视员工的职业发展，他为员工提供各种培训和学习机会。

此外，他还鼓励员工参与公司内部的晋升选拔，让员工有更多机会展示自己的才能。

4.建立信任：王总认为信任是领导与员工之间最重要的关系。

他始终保持诚实和透明，尊重员工的意见和建议。

这种信任关系使得员工更愿意为公司的成功付出努力。

5.营造积极氛围：王总非常注重企业文化建设，他努力营造一个积极向上、团结协作的工作氛围。

他鼓励员工之间相互支持、合作共赢，共同促进企业的发展。

案例分析：王总的用人策略非常成功，他的员工队伍充满活力，企业业绩逐年提升。

这是因为王总在用人方面注重知人善任、激发潜力、提供发展机会、建立信任和营造积极氛围。

这些措施不仅提高了员工的工作满意度和忠诚度，还为企业带来了持续的竞争优势。

总结：这个案例展示了王总在用人方面的卓越才能和远见卓识。

通过了解员工、激发潜力、提供发展机会、建立信任和营造积极氛围等措施，王总成功地引导员工发挥自己的最佳潜力，为企业的成功做出了贡献。

这个案例也告诉我们，领导用人是企业管理中非常重要的一环，成功的领导应该懂得如何发掘和利用员工的潜力，为企业创造更大的价值。

任正非、稻盛和夫……10位商界大佬的用人心得，招招受用所有的成功最终都是人的成功。

正和岛· 2017/05/19 10:50近期，多家企业高层频频变动。

联想集团宣布高层变动，刘军回归；欢聚时代(YY) CEO陈洲提出辞呈，李学凌代任；乐视时不时冒出的高管离职，也总是挑拨人们敏感的神经。

用人从来都是企业的难题。

正如陈春花教授所说，所有的成功最终都是人的成功。

究竟如何用人？岛君奉上10位商界大佬的心得。

第一步这些人，必招！郭台铭：喜欢用没有退路的人业界曾流传一句话：郭台铭喜欢用没有退路的人。

一名鸿海内部员工观察郭台铭用人的一大原则，就是看他有没有卖命的决心。

而没有退路的人通常都愿意全力以赴。

郭台铭本人的创业史就是没有退路后，一步一步闯关过来的。

因此，这种逻辑也不难理解。

给已经吃饱的人一碗饭吃，不但用处不大，而且他也不会感激你，但是给饿肚子的人一碗饭吃，他不但会全力以赴，而且还会感谢你！郭广昌：强调悟性和狼性瞄准最强我们招人，两个方向。

要么，瞄准中国最强的团队，来了就能投入战斗，可以考虑整建制引进；要么，就招30岁左右、最有潜力的人。

如果现在不重视这个人才问题，那么3-5年之后就积重难返了。

多些狼性、邪性“听话”这个标准不行。

作为领导者首先要多些好奇心，多些狼性、邪性。

要有很强的意愿，要有激情。

一个人有激情，他就会想办法，把资源组织起来，执行力也有了。

会学会悟会听会说首先，要有不断学习的能力，突破专业的限制，跟上集团发展的步伐；第二，要有悟性，考虑问题比别人多那么一点，看到细节能够明白人家的需要，要懂得人；第三，要会听，特别是要听出人家话里的声音；第四，要会说，汇报要善于讲重点，坏事情也不要遮遮掩掩。

季琦：组建团队，要用三个“shu”人有很多创业者，在早期都为组建团队而发愁过，以我的经验，可以总结成“三个shu”。

第一个shu：熟人，你一定要找自己身边的人，熟人、朋友、同学、亲戚，我觉得这是一种找人的方法，而且也是最有效的方法。

马云的用人之道1．永远要相信你边上的人比你聪明一个领导者和经理人的区别，优秀的领导者善于看到别人的擅长，经理人往往看到别人的短处，永远要相信边上的人比你聪明.一个相信边上的人比你聪明的人，才是真正的智慧者，相信自己比别人聪明，麻烦就会来。

-—马云 2.把最优秀的人请进来阿里巴巴的团队中,汇集着各式各样的精英人才,有很多人都曾经在其他公司、其他领域中作出过有影响的贡献，比如： CFO（首席财务官)蔡崇信，耶鲁大学法学硕士，曾任瑞典风险投资公司InvestAB的副总裁，1999年放弃高薪高职加入刚刚创业的阿里巴巴。

CTO（首席技术官）吴炯，雅虎搜索引擎的首席设计师，曾获得美国授予的搜索引擎核心技术专利，2000年加入阿里巴巴. COO(首席运营官）关明生，在美国通用电气（GE）做了16年的高管，2001年加入阿里巴巴.3.永远要想办法在公司内部找到能超越你的人才马云认为，中国人要想创立全世界最优秀的公司,前提必定是要具备一个伟大公司所必备的胸怀、眼光以及全球化视野，拥有一支全世界最优秀的团队。

马云也说过这样一句话：“关于挖掘内部人才的问题我是这么看,永远要想办法找到在公司内部能够超过你的人。

在公司内部找到能够超过你自己的人，这就是你的发现人才的办法.如果你找不到，问题一定在你身上，你的眼光有问题，你的胸怀有问题，可能你的实力也有问题。

所以我觉得在内部找到超过自己的人，你要相信这个人，三年五年以后一定超过自己。

找出这样的人来,今天也许有这样那样的问题，但是一定有这样的潜力。

第二个从结果上判断他，从过程上判断他，从他身边的人判断他,但是还有很重要的，是让他给你推荐他认为最优秀的人是谁,从这儿判断他是不是优秀的人才。

”4。

用人最大的突破在于信任人创业最大的突破和挑战在于用人,而用人最大的突破在于信任人. ——马云2000年，当马云在打造淘宝网领军团队的时候，曾经说过“团级以上干部都要空降”。

但是，当孙彤宇立下了3年打败易趣的军令状时，马云大胆起用了这个地地道道的“土鳖”. 孙彤宇1996年加盟中国黄页,作为马云团队的一员进入互联网行业。

乔布斯的用人之道乔布斯是苹果公司的创始人之一，也是乔布斯的用人之道被广泛称赞和效仿的重要原因之一。

乔布斯在用人方面有着独特的见解和实践，他注重人才选拔、培养和激励，使得苹果能够吸引和留住许多优秀的人才，为公司的发展做出了巨大贡献。

乔布斯重视人才选拔。

他认为，一个公司的成功离不开优秀的人才。

因此，他在招聘过程中非常注重候选人的能力和潜力，而不仅仅是看重其学历或工作经验。

乔布斯喜欢挖掘那些有创造力、有热情和有激情的人，他相信这些人能够带来创新和突破。

在苹果公司，乔布斯会亲自参与高级职位的招聘，并且会进行多轮面试，以确保最终选择出的候选人符合公司的要求和文化。

乔布斯注重人才的培养。

他相信，一个人的潜力是无限的，只要给予他们机会和资源，他们就能够取得惊人的成就。

因此，乔布斯在苹果公司建立了一套完善的培训体系，通过内部培训、外部培训和导师制度，帮助员工不断提升自己的技能和能力。

乔布斯鼓励员工勇于创新，不断挑战自己，不断追求卓越。

他相信，只有不断学习和进步，才能够在激烈的竞争中立于不败之地。

乔布斯擅长激励员工。

他认为，激励是发挥员工潜力和激发创造力的重要手段。

乔布斯善于用激情和目标来激励员工，他相信只有让员工对自己的工作充满热情和动力，才能够取得好的成果。

乔布斯经常给予员工的肯定和赞扬，鼓励他们不断超越自己，同时也给予他们足够的自由和空间，让他们能够发挥自己的才能。

总结起来，乔布斯的用人之道可以概括为：重视人才选拔、注重人才培养和激励员工。

他相信，一个公司的成功离不开优秀的人才，只有招聘到合适的人才，并且给予他们良好的培养和发展机会，才能够实现公司的长期发展目标。

乔布斯的用人之道不仅在苹果公司取得了巨大的成功，也成为了其他公司学习和效仿的典范。

正是因为乔布斯的用人之道，苹果才能够成为全球最有影响力的科技公司之一。

40 | 中国商人CBMAG大公司的用人之道有一个服装公司的老板，在员工招聘和培养上有个独特的习惯：这家公司的大部分骨干员工，都是老板从饭桌上找到的。

在饭桌上，这位老板不仅仅是吃饭，他还会留意为他服务的餐厅工作人员，在他看来，餐厅服务员肯吃苦，还有很好的服务和营销意识，一旦遇到能说会道、热情、肯干的餐厅服务员，这位老板就会招入麾下。

他认为这就是最佳的人才。

通过饭桌识人、用人其实并不是特例，很多大公司的老板们也有这个嗜好。

李嘉诚喜欢从选座识人。

如果吃饭时，有哪位喜欢选领导身边的位置坐，他觉得此人过于积极，心术可能不正；而有的人却偏偏不喜欢坐在领导身边，老是选离领导最远的位置，这种人要么太胆小，要么心里有鬼，李嘉诚也不看好。

潘石屹有一次想挑一名财务人员，本来看中了一个小伙子。

可是一次吃饭时，他发现那个小伙看到桌上有名牌香烟，很主动拿来烟给大家发，由于很多人不抽烟，小伙子一根接一根抽，直到饭局结束，他把剩下的烟放进自己口袋带走了。

就这样，潘石屹否决了此人。

曹德旺喜欢吃饭时非常清醒的人。

早年有一次他招人，四个年轻人都很优秀，让他难以定夺，于是他便请四个人去吃饺子。

吃的时候，曹德旺与大家谈笑风生，饭后他问四个人吃了多少饺子，其中三个人都说不知道，只有一个人说自己吃了32个。

于是，这个人被录用了。

联想集团有个战略叫：搭班子、带队伍、定战略，无一不与“人”有关。

企业经营的本质是从无到有，从小到大，而这一过程一定是人将资源整合的过程，企业办得好不好，是否成功，关键在于用人。

韩国三星集团董事长李健熙曾说：“21世纪是1个天才可以养活20万人的时代”，柳传志也曾发出肺腑之言：“办公司就是办人”。

有人说，商业大佬们很“闲”，因为他们只干三件事：筹资、用人与布局，而其中“人”的因素又占有绝对的分量。

本期的大专题，我们就一起去看看，那些我们耳熟能详的企业是怎样用人的。

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世界著名企业家的用人之道入库:2002年3月14日点击:243论坛发帖我要留言员工第一在当今企业营销中“顾客第一”的口号叫得很响，但美国罗氏旅游公司的老板森布鲁斯先生却以“顾客第二”的营销之道，在短短15个春秋就把原先只不过是费城地区的一家小旅社，发展成为年营业额达15亿美元的世界三大旅游公司之一。

罗氏经营的高招就在于：别人尽力讨好顾客，他则把重心放在公司雇员身上，做到“员工第一”。

他认为作为一个公司的老板，在市场观念上自然应该是“顾客第一”，但“攘外必先安内”，在经营管理上，则必须做到“员工第一”，因为公司市场行为的全部过程自始至终都体现着员工参与的主导作用。

在这种思想的主导下，他放在首位的是激发雇员的忠心和进取心，给大家营造出一个快乐舒心的工作环境，进而产生最佳的工作成果。

充分授权美国“环美”家具跨国集团老板莫若愚老先生喜欢下中国象棋，在闲暇时间他总要和公司的员工对弈几盘。

在他的营销理念中，有许多与棋艺相通的精彩亮点。

他认为公司经营成功，最重要的是人力。

各人的能力有大小，但都有特长，也都有局限性，这特别像象棋中的棋子。

他曾经对一位高级主管人员说：“用人像下棋，车往右一走，棋可能就输，往左一摆，就赢了。

同样一个子儿，放对位置才能充分发挥能力。

”近40年来，莫老先生没有亲手签过一张支票，这是他“充分授权”用人之道的一个小侧面。

他幽默地说：具体事，我如果做错了，连骂都没法骂，让别人去做，我还保留骂的权力。

让下级有成就感中印合资企业“尚大木业有限公司”老板李黎说：“我只做我必须做的事，从不做下级应该做且能做得更好的事。

”他认为管理者可分两大类：一类是让下级害怕者，这是能力差异所致，也进一步导致能力差异；另一类是让下级心服，这种人靠人格的魅力影响别人去创造，我自己应该属于后一类。

他谈到“我能使人有成就感，我做的事情就是营造让别人尽量发挥能力的氛围。

”所以他每到一个新的管理岗位，就先根据情况建立起必须的政策和程序，接着培训员工，然后就只处理那些超出规定以外的事物。

李嘉诚的用人之道知人善任；得人才者得天下，自古得人才者必得天下。

人才是把事业做大做强的资本。

谁占有人才，谁就会在激烈的竞争中立于不败之地。

李嘉诚将人才视做企业的生命，不仅善天识人，更善于用人、管人。

他襟怀坦荡，唯才是举，陆续的将人才的细流吸纳进来。

终于汇聚成了滚滚长江。

大胆启用新人，企业要不断注入新人才的血液，才能保持旺盛活力。

“造物之前先造人才”。

重用新人就是一个“造就人才”的过程。

对他们委以重任，让他们参加到事业中来，不仅是给新人一个机会，也是给自己一个机会——新人会以其特有的思想，向上的朝气，为你的事业带来新的气象。

不可否认，重用新人的前提是你能够发现新人才并冒着可能失败的风险对其委以重任——这就需要你培养猎人般的眼光和过人的胆识了。

适合自己事业发展的人才是最好的人才。

适合自己的东西才是最好的，否则的话，即使再贵也不能称之为最好，对人也一样。

人们往往片面地去追求最好，却迟迟没有搞清：什么才是最好的？不适合自己的东西，再贵也没有用；不适合自己的人，再优秀也是枉然。

不可否认，马世民确是优秀人才，李嘉诚也可称伯乐，但是情势总在变化着，李嘉诚最初选择马世民，最后因意见不同而分道扬镳，无不是从人才是否适合自己事业发展为考虑。

适合的话，双方合作，双方受益；不适合的话，就此分开，或另谋他人，或寻求其他发展。

总而言之，适合才好。

海纳百川，有容乃大。

以广博的心胸去容纳他人的意见，集思广益，将令你的前路更加坦荡。

那些善于集众人之智慧于一身的人，更易于成就大事。

一个人的强大不仅在于提升自身智慧，凝聚众人智慧更重要。

如果我们能够总是以海的心胸来容纳他人的智慧，抱着一颗坦诚谦虚之心，善纳忠言，广采博纳，虚心求教，凡人也可能成为超人，迟早会成为真正的浩瀚大海。

”臭皮匠“的智慧。

大部分的人都会有部分长处部分短处，正如大象食量以斗计，蚂蚁一小勺便足够。

各尽所能、各得所需，以量才而用为原则；又像一部机器，假如主要的机件需要用五百匹马力去发动，虽然半匹马力与五百匹马力相比是小得多，但也能发挥其一部分作用。

柳传志马云的用人之道：办公司就是办人，把钱存在员工身上（一）又一毕业季! 职场新人们如何知道企业或者自己的老板们需要什么样的人?作为企业管理者，你又如何选择自己要用的人？下面是一些中国知名的企业大佬们的用人之道，看看什么样的人才能入了他们的“法眼”。

企业大佬的用人之道柳传志柳传志：办公司就是办人联想控股董事长、联想集团创始人/ 名誉董事长柳传志认为办公司就是办人：1.寄予希望让其能够忍受，考验其忠诚;2. 赛马不相马，有本事就拿出来溜溜。

3.给予压力让其乐于折腾，锻炼其能力;4.共享利益，上同一条船，捆绑命运;5.搭建平台，给做大事的机会，让其施展才华。

鲁冠球鲁冠球：用人首先要知人、熟人浙江万向集团董事局主席兼党委书记“在我的管理思想中，无论何时何地，人的因素始终是第一位的。

就如同下象棋，一方手中的16 个棋子必须对外讲究的是纵横捭阖，对内讲究的调兵遣将，这样棋局至少马上不会灭亡。

和象棋里的严密等级一样，我觉得，企业中的高级管理者像‘将'一样，统领三军，领导着这个企业的生产经营活动;中层管理者就像‘士'和‘象'一样，围绕在领导者的周围，在制定和执行企业的战略规划中发挥着自己的智慧;核心员工几乎掌握着企业全部的核心技术，他们就如同‘车'一样所向披靡，也是企业不可多得的财富;还有富有创新思维的‘炮'和天‘马'行空般热情洋溢的新员工，以及看似默默无闻却是最为忠诚的普通员工。

作为老板需要做的就是知人善任，把不同特长的人用到不同的位置，用人所长，容人所短。

” 诚如此言，在企业的人力资源管理中，用人和留人确实是最让管理者们头疼的事，也正是这两件事左右着企业的命运。

实际上，人用好了，留人便成功了一半，而用人的前提就是先要知人熟人。

张瑞敏张瑞敏：用人要疑，疑人也要用海尔集团创始人张瑞敏说：什么是人才?做得事，能吃得了亏，负得了责! 用人就要用人要疑，疑人也要用。

“用人要疑”，主要是指约束和监督机制，用了的人不等于不需要监督，疑问在先，就能把可能产生的风险降到最低。

企业家应该学习曾国藩的用人之道在晚清那样一个信仰崩溃、价值趋向多元化的时代，曾国藩几乎揽尽天下英才，在政治上有李鸿章、左宗棠、沈葆桢、郭嵩涛，在洋务上有薛福成、冯桂芬、容闳等，在科学上有徐寿、华蘅芳、李善兰等，这些英才齐聚幕下，足见曾用人真是有独到的两大把刷子。

曾国藩将人才分为两种：一种是属于有官气的人，一种是属于有乡气的人。

官气重的人，特点是学样子、讲官话、不实际，是心窍比较重的，而且圆滑取巧，最重要的是官气重的人关键的时候靠不住，不能深刻体会到下情，所有的文件都等着秘书写。

作为一个武官，在处理问题上，必须做到口到眼到，尤其要做到身到，但官气重的人，往往不能做到这一点。

而乡气重的人也有毛病，顾头不顾尾，喜欢张扬，没有把握的事情就去尝试。

鉴于此，曾国藩制定了他的用人标准：操守、学识、才具，他认为“德为本质、才为功能”，德如水之养育众生，才如水之载物溉田。

一些企业在管理中很可能会出现这样两种情况：要么是领导人大权独揽，容易造成决策失误；要么财权、股权、管理权更迭频繁，一些企业在这两方面都存在着问题。

另外，从一些企业的内部结构来看，人员臃肿，签字程序漫长而无效。

这些官僚习气，都有可能导致企业在择人标准上和用人艺术上剑走偏锋。

曾国藩家书中说过：世上怕的不是没有人才，而是用才的人不能正确使用人才。

曾国藩曾经用八个字非常精辟地总结其经验：广揽、慎用、勤教、严绳缺一不可。

“广揽”乃广泛招集之意，和我们今天经常到人才市场招聘殊途同归，虽然方式方法和渠道不同，但目的却是一样的；“慎用”即为任用要慎重，不可凭一时感觉，而要考虑所用之人的长短，并在作用时取其长，避其短，这一点和目前人力资源管理的很多理论不谋而合；“严绳”实为一种比喻的说法，意为要用严格的法令、制度规范管理，这一点多数企业也能做到；“勤教”按今天的理解也就是经常培训的意思，通过培训使其改正错误观念，丰富知识，提高技能，从而更加胜任或者出色地完成任务，尽其职责，实现决策者和管理者的目标。

李嘉诚给人的忠告“如果你任人唯亲的话，那么企业就一定会受到挫败。

”２００２年５月１７日下午，香港著名实业家李嘉诚先生来到汕头大学，给汕头大学商学院的同学一个忠告。

李嘉诚先是汕头大学的主要赞助人，但是此次他是作为汕大商学院学生“经济沙龙”的主讲人和师生们见面。

这堂课的讲题是：“公司战略”。

一位同学问道，李先生手下有许多杰出的高层管理人员，可谓“卧虎藏龙”。

请问您是如何降龙伏虎，激励和约束他们，使得他们既能接受管理又保持自主性和创造性？对此，李嘉诚回答说：这个问题对我而言是比较幸运的。

他们与我的关系非常好。

一方面，我自己也曾经打过工，受过薪，我知道他们的希望是什么。

所以，我的所有的行政人员，包括非行政人员，在过去１０年至２０年，变动是所有的香港大公司中最小的，譬如高级行政人员流失率低于百分之一。

为什么？第一，你给他好待遇；第二，你给他好的前途，让他有一个责任感，你公司的成绩跟他是百分之百挂钩的。

另外要有个制度，山高皇帝远，一个人好的也会变坏。

亲人并不一定就是亲信。

如果你用人唯亲的话，那么企业就一定会受到挫败。

如果是一个跟你共同工作过的人，工作过一段时间后，你觉得他的人生方向，对你的感情都是正面的，你交给他的每一项重要的工作，他都会做，这个人才可以做你的亲信。

如果一个人有能力，但你要派三个人每天看着他，那么这个企业怎么做得好啊！一位同学提问：“当企业进行战略调整时，公司内部应进行多方面的变革以适应这种调整。

请问，您认为哪些方面的调整最为重要？哪些环节最容易出错？哪些环节重要而又最容易被忽略？”李嘉诚先生回答：“最要紧的是提出正确的方针，但是你作出正确的方针之前一定要拿到最确实的资料，这是绝对不能错的，这是第一点。

流动资金你一定要非常留意，没有流动资金的时候，很多公司都会撞板。

还有，这样的改革，非常重要的是公司同事的士气。

我们是一个国际公司、综合企业，就是不是一个行业的，有非常多的不同的行业。

我们公司的组织是：原则上是西方管理模式，加入中国文化哲学。

以下是一些著名企业的用人之道案例，这些企业以其独特的用人理念和策略，吸引和留住了众多优秀人才，为企业的发展做出了重要贡献。

阿里巴巴：阿里巴巴一直注重人才的选拔和培养。

他们采用“赛马制”，即让员工在实践中展现自己的能力和潜力，而不是通过传统的面试和笔试方式。

同时，阿里巴巴还注重员工的个人成长和发展，提供各种培训和学习机会，帮助员工不断提升自己的能力和素质。

腾讯：腾讯的用人之道是“以人为本”，注重员工的个性和兴趣。

他们采用“内部推荐”的方式，鼓励员工推荐自己信任的人才，这种推荐方式不仅提高了招聘效率，还让公司能够更好地了解员工的个性和能力。

此外，腾讯还注重员工的福利和待遇，提供各种优厚的福利和待遇，让员工感受到公司的关怀和重视。

华为：华为的用人之道是“狼性文化”，即强调员工的竞争意识和团队合作精神。

他们采用“末位淘汰”的方式，激励员工不断努力工作，同时也保持了公司的活力和竞争力。

华为还注重员工的培训和发展，提供各种培训和学习机会，帮助员工不断提升自己的能力和素质。

京东：京东的用人之道是“人才为本”，注重员工的个人成长和发展。

他们采用“内部晋升”的方式，鼓励员工在公司内部不断晋升和发展。

京东还注重员工的福利和待遇，提供各种优厚的福利和待遇，让员工感受到公司的关。

企业大佬的用人之道励志人物故事企业如同打仗，好的企业家应如一名出*的大将，要带领自己的企业和团队，在变幻莫测的市场中杀出一条血路。

如何让员工快乐工作，留住核心人才，建立良好的人才管理机制？这里跟大家分享一下大佬们的人才策略。

马云：把钱存在员工身上马云认为，一个企业最大的财富之一是员工。

阿里巴巴始终把“员工”、“客户”看作公司最不能忘的两件事。

所以他提出“把钱存在员工身上”的理念。

他说：“我们认为与其把钱存在银行，不如把钱投在员工身上，我们坚信员工不成长，企业是不会成长的。

”李彦宏：用人从不看毕业院校李彦宏表示，百度并不看重员工的年龄、*别、学历、毕业院校以及工作背景，甚至有些重要岗位上的人，百度并不知道他们的毕业院校。

李彦宏列出了百度选用人才时基本遵循的两条标准：有没有能力和潜力胜任工作。

一般情况下，新人不一定会顺利完成工作任务。

在百度新人可以犯错，但是经过“点拨”之后，不能再犯同样的错误。

“一点就通”显示出新人的能力和潜力。

认同不认同公司文化。

百度致力于保持创业*、愿意学习、富有创新的公司文化。

但是有些人求稳，不愿意冒险，这类人就不太适合百度。

每一个“百度人”进入百度后都可以自由选择自己的发展道路。

百度内部的晋升基本分为两条道路，分别为技术职称和管理角度。

技术人员可以按照技术职称一步一步提升，最高可以到相当于副总裁级别。

柳传志：办公司就是办人柳传志认为办公司就是办人：1。

寄予希望让其能够忍受，考验其忠诚；2。

赛马不相马，有本事就拿出来溜溜；3。

给予压力让其乐于折腾，锻炼其能力；4。

共享利益，上同一条船，捆绑命运；5。

搭建平台，给做大事的机会，让其施展才华。

史玉柱：要说到做到，建立信任，不做周扒皮领导者用人，第一条是说到做到，建立信任，这是首要的前提。

另外除了平时的言行之外，一旦你有利益了，老板获得利益了，你一定要让他们分享，不能太抠，不要做周扒皮，否则没人愿意跟你。

第二，你平时要敢于放开，不要什么权都自己抓着，甚至出张支票都要自己签字报销，我们公司不大只有十几个人的时候，我就有这个习惯，什么事喜欢放给别人去做，放给别人做以后比自己做好，刘伟我就研究过，有很多事，我放给刘伟做，然后我自己做，我发现她做得比我好，因为她做她有压力，她做得不好上面有一个人会说三道四，我自己做就没有这个压力了。

民营企业家南存辉的用人之道没有几个人不会写企业的“企”字，却不一定每个人都能理解它所蕴含的意义！在一次集团中高层培训会上，南存辉突然问：“企业的企字怎么写？”弄得大家丈二和尚摸不着头脑。

随后有人小声议论，不就是一“人”一“止”吗？南存辉接着问：“企业的企去掉了上面的人字，变成了什么？”经理们恍然大悟：止！“对，企业的‘企’字，是由‘人’和‘止’组成的，而且‘人’字在上，无‘人’则‘止’。

一个企业要发展，关键在人，没有人，或者人心涣散，必然停滞不前。

所以，我们必须重视人的工作，重视引进和培育各类优秀人才，尊重他们，善待他们，给他们提供大显身手的舞台，并将之视为企业最宝贵的财富！”此语一出，令人豁然开朗。

而为“写”好这个“企”字，南存辉可谓呕心沥血。

两个故事引出“人才经”2001年12月26日晚，杭州之江饭店。

浙江省学生联合会第六次代表大会“知名专家、企业家成才报告会”气氛异常热烈。

一位学生代表问在台上做报告的南存辉：“如果有两个大学生同时到贵公司求职，其中一人理论功底扎实，但属于一心苦读圣贤书之类；另一人专业知识并不出色，但他（她）是一个组织能力、协调能力都很强的学生干部，你会选择谁？”南存辉没有直接回答。

他讲了两个故事：一个故事说，造房的木匠师傅伐木，专选又直又大的树木，因为他要的是栋梁之材。

而一个搞工艺美术的大师，则对那些奇形怪状的“歪脖子树”情有独钟，因为那正是做木雕、根雕艺术的理想材料；另一个故事讲的是，画家们要画出一个人的光辉形象，而被画的对象是一个少了一只眼、瘸了一条腿的人。

很多人都被难住了，却有一个聪明的画家画了一个持枪打靶的姿势，令人拍案叫绝。

由此说明，人才是多种多样的，社会的需求也是多种多样的。

对于用人者，要尽可能用人之长，避人之短，使人尽其才，才尽其用。

对于被用者，则要有种平常心态，正确认识自己，努力发挥优势，才能做出成绩。

最能系统体现南存辉用人之道的，是他发表在1998年1月11日《浙江日报》理论版的一篇署名文章。

马云、董明珠、柳传志等商界大佬的用人法则！2020-01-10格力集团董明珠：用有道德的人才（董明珠）董明珠曾说过，没有人才，一切归零；没有道德，人才归零。

格力曾经找了一个清华的高材生来做一个项目，希望高材生能把项目的材料费降低点，后来呢，材料费是降低了，可做出来的东西却是偷工减料的，质量就是格力的生命，他们做出偷工减料的东西不是砸自己的招牌嘛！所以，这件事情一经发现就被格力集团立马否掉了。

公司需要人才，因为只有人才才能为公司创造更多的财富，可倘若找来的人才是没有道德的话，那么人才将会是整个企业的灾难。

她用人的第一要素是道德，其次是能力。

马云：这种员工必须清除（马云）公司员工一般分为三种：一种是“野狗”式的员工，这种人虽然能力很强，但是态度很差，严重影响公司的团结，必须清除。

一种是“小白兔”式的员工，这种人态度很好，待人热情，团队意识也不错，但是能力很差，做不出业绩，也是迟早要被淘汰的。

一种是“猎犬”式的员工，这种人不仅能力很强，而且态度认真，待人诚恳，团队意识强，正是我们珍惜的人才。

联想集团柳传志：“不要用嘴巴跟我说你有多厉害，请拿出成绩来”（柳传志）大家都知道，人才是企业的根本，可“千里马常有，而伯乐不常有”。

企业到底要用什么方式才能甄别出真正的人才呢？柳传志选用人才的方面就有一套简单粗暴的方法：你说你有本事，那就请你在工作中拿出本事，打败其他的竞争者！等你成了最先冲过终点的那一匹马，公司一定会重点关注你，栽培你。

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富士康郭台铭：用没有后路的人（郭台铭）郭台铭说过，他用人就喜欢用没有后路的人。

因为“当一个人知道没有后路可退的时候，他就会全力的冲刺”。

创业之初，郭台铭也曾是个因为没有后路而全力奔跑的人，最后是靠着自己硬扛着，才闯出了一片天，建立下“代工帝国”富士康。

用人之道贵在信任的名人例子
用人之道，贵在信任，这不仅是乔布斯所推崇的哲学，也是苹果赖以建立的哲学，同样是苹果成为世界上最有价值的公司的原因。

1991年，史蒂夫·乔布斯接受了一部关于工程师约瑟夫·朱兰（Joseph Juran）的纪录片采访。

朱兰是质量管理的早期倡导者。

朱兰曾作为NeXT的顾问来过几次，当时乔布斯曾担任过这家公司的负责人。

当乔布斯被记者问及朱兰的建议如何改变了他时，他的回答不仅具有启发性，而且预见了他回到苹果后会发生的事情：
在大多数公司，如果你是新人，你会问，“为什么要这样做？”你通常会得到这样的回答：“因为这就是我们的工作。

”或：因为这是我们一直都这么做的。

在我看来，提高质量最重要的是科学地寻找“做事的方法”，包括我们为什么要做什么，以及我们对所做事前的描述。

最重要的是，我们总是有机会质疑我们所做的事情。

这是一种与传统方式非常不同的业务流程，我们不会因为习惯了就一直这样做。

在我看来，这种转变就是一切，因为它显示了公司员工的一种非常乐观的看法。

公司里的员工实际上是非常聪明的，如果你给他们机会去改变和改进，
他们就会改变和改进。

如果有适当的机制，他们会改善做事的流程。

这种乐观的人道主义，我认为是非常有吸引力的，我们有无数的例子证明它是有效的。

这是苹果真正的哲学。

这使它成为世界上最有价值的公司，不是史蒂夫·乔布斯，也不是iPhone，而是对在那里工作的人的信任。

这就是“秘诀”，它适用于任何创建公司的人，只要他们敢问自己一个简单的问题。

雷军的用人之道
雷军是中国科技领域的知名企业家，他在创办小米公司的过程中秉持了一种独特的用人之道，下面将就此展开阐述。

首先，雷军注重人才的选拔和培养。

他认为一个优秀的企业需要优秀的人才支撑，因此在招聘时，他注重人才的能力和潜力，而非学历和背景。

在人才培养方面，雷军鼓励员工在工作中不断成长和学习，他还会安排优秀的员工去海外担任管理职位，为他们提供更广阔的发展空间。

其次，雷军讲究员工的激励机制。

他认为员工的激励应该从三个方面入手：物质激励、精神激励和成长激励。

在物质激励方面，雷军会根据员工的业绩和贡献给予相应的薪酬和福利，让员工感受到公司的关爱和激励。

在精神激励方面，雷军会通过表扬、奖励等方式激励员工，让他们感受到公司的尊重和认可。

在成长激励方面，雷军会为员工提供各种培训和学习机会，让他们不断成长和进步。

最后，雷军注重企业文化的营造。

他认为企业文化是一个企业的灵魂，能够凝聚员工的力量，推动企业不断发展。

因此，他在小米公司中倡导“做有情怀的产品”、“追求卓越”等企业文化，通过这些文化价值观的传递，激励员工积极向上，为企业的发展做出贡献。

综上所述，雷军的用人之道注重人才选拔和培养、员工的激励机制以及企业文化
的营造。

通过这些做法，他成功地将小米公司打造成为中国科技行业的佼佼者，并为其他企业提供了良好的借鉴和参考。

通用总裁的用人之道
通用总裁的用人之道
作家德鲁克讲述了通用汽车总裁斯隆如何用人的故事:
一次,通用汽车众高层主管对一个基层员工工作和职务的分派问题讨论了好几个小时,而这个职务不过是一个零件小部门的技工师傅之职。

德鲁克因而问斯隆:“您怎么愿意花四个小时来讨论这么一个微不足道的职务呢?”斯隆说了一番话,其中最重要的一句是:“如果我们不用4个小时好好地安排一个职位,找最合适的人来担任,以后就得花几百个小时的时间来收拾这个烂摊子,我可没这么多闲工夫。

”
通用汽车高层主管会议上,常为用人决策问题争得面红耳赤。

有一次,全体高管达成共识赞同某一个候选人:这人处理危机的手腕令人称道,把问题解决得尽善尽美,而且以沉着冷静的态度防患于未然。

突然间,斯隆插嘴道:“你们说的这个史密斯先生的记录可真是辉煌。

但是,请解释一下为什么他会碰上这么多的危机,而后又处理得这么天衣无缝?”大家都沉默不语,从此再也没有听说过这个人。

启示:用人,可不是一个简单的学问。