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中国海外收购成功有哪些案例随着世界脚步的发展，中国企业海外收购事件越来越多，怎么做才能顺利?当下当越来越多的中国资本有意出海时，这个问题显得尤显重要。
以下是店铺为大家整理的关于中国海外收购成功案例，欢迎阅读!中国海外收购成功案例1三一重工(600031)收购德国普茨迈斯特26.54亿元2012年1月20日2012年1月20日，三一重工拟收购德国普茨迈斯特公司90%的股权，作价3.24亿欧元。
中信产业投资基金(香港)顾问有限公司收购中信产业投资基金(香港)顾问有限公司10%的股权。
2012年4月17日，三一重工与德国普茨迈斯特公司正式宣布收购完成交割。
机械制造吉恩镍业(600432)收购加拿大GBK6.2888亿元2012年1月30日2012年1月30日，吉恩镍业拟收购加拿大GBK公司100%的股权，作价1亿加元，约人民币6.2888亿元。
2012年3月26日，吉恩镍业发布公告称，公司已获得GBK95.62%普通股股票、99.98%权证。
按照加拿大哥伦比亚省的商业公司法的相关规定，已经满足了强制要约收购的条件，公司将强制收购剩余股东持有的股票。
2012年5月28日，此次收购完成。
能源及矿产国家电网收购葡萄牙国家能源网32亿元2012年2月2日2012年2月2日，国家电网公司宣布，公司出资约3.87亿欧元成功收购葡萄牙国家能源网公司25%股份，并购后将派出高级管理人员参与葡萄牙国家能源网公司的经营管理。
能源及矿产恒立数控收购日本SumiKura254万美元2012年3月12日2012年5月22日，浙江恒立数控科技股份有限公司宣布完成对日本SumiKura机械株式会社法人更名登记等所有法律收购程序，成功以254万美元的交易价格收购SUMIKURA株式会社100%股权及其商号、商标、技术资料、专利;收购完成后，向SUMIKURA株式会社增资446万美元，用于产品研发、生产。
机械制造大连万达收购AMCTheatres200亿元2012年5月21日2012年5月21日，大连万达集团和美国AMC影院公司签署并购协议，万达出资26亿美元，包括购买AMC100%股权和承担债务两部分。
三一重工并购案例的财务绩效分析三一重工是一家著名的工程机械企业，在国内外市场拥有广泛的影响力。
2012年，三一重工并购了德国普茨迈斯特公司，这一并购案例在当时引起了广泛的。
本文将以三一重工并购案例的财务绩效分析为主题，探讨并购的财务绩效以及未来的发展展望。
并购财务绩效的定量分析方法主要包括财务指标分析和现金流分析。
财务指标分析包括偿债能力、运营能力、获利能力等方面，可以用来评估企业的财务状况和经营绩效。
现金流分析可以通过分析企业的现金流入和流出，来评估企业的现金流情况和未来发展潜力。
在偿债能力方面，三一重工的资产负债率一直处于较高水平，但并购后有所下降，同时流动比率和速动比率也得到了改善。
这表明并购后三一重工的偿债能力有所提高。
在运营能力方面，并购后三一重工的总资产周转率和存货周转率均有所提高，而应收账款周转率略有下降。
这表明并购为三一重工带来了更好的运营能力。
在获利能力方面，并购后三一重工的净利润增长率和总资产收益率均有所提高，而销售毛利率略有下降。
这表明并购为三一重工带来了更好的获利能力。
并购后，三一重工的现金流情况得到了显著改善。
企业的现金流入和流出情况均呈现出稳定增长的趋势，表明企业具有较好的现金流管控能力和未来发展潜力。
综合以上财务指标分析和现金流分析，可以得出以下三一重工并购案例的财务绩效得到了显著提升。
并购后，企业的偿债能力、运营能力和获利能力均得到了改善，同时现金流情况也表现良好。
这表明并购为三一重工带来了诸多好处，有利于企业的长远发展。
通过比较三一重工并购前后的偿债能力指标，可以发现资产负债率在并购后呈下降趋势，而流动比率和速动比率呈上升趋势。
这表明并购降低了企业的财务风险，提高了债务偿还能力。
并购后，三一重工的总资产周转率和存货周转率均呈上升趋势，而应收账款周转率呈下降趋势。
这表明并购改善了企业的资产和存货管理能力，但对应收账款的管理造成了一定的压力。
需要加强应收账款风险管理。
1. 背景介绍公司简介三一重工股份有限公司三一集团始创于1989年，是中国最大、全球第六的工程机械制造商。
在国内，三一集团建有上海、北京、沈阳、昆山、长沙五大产业基地。
在全球，三一集团建有30个海外子公司，业务覆盖达150个国家，产品出口到110多个国家和地区。
三一重工股份有限公司是三一集团旗下的核心企业，系中国工程机械龙头企业。
三一重工于1994年正式创建，并通过自主创新迅速崛起。
2003年7月3日，三一重工在上交所上市；2005年6月10日，三一重工股权分置改革试点成功，为中国股改打响第一枪；2011年7月，三一重工以亿美元的市值入围FT全球500强，成为唯一上榜的中国机械企业；2012年末，三一重工宣布将公司注册地迁往北京。
普茨迈斯特有限公司成立于1958年的德国普茨迈斯特有限公司是一家拥有全球销售网络的集团公司，其总部设在德国斯图加特附近。
该集团公司已在世界上十多个国家设立了子公司。
普茨迈斯特集团从事开发、生产和销售各类混凝土输送泵，工业泵及其辅助设备，公司产品包括：安装于拖车或卡车上的各种混凝土泵、拌浆机、用于隧道建设和煤矿工业的特种泵以及最新研制的机械手装置等。
1995年，普茨迈斯特在中国建立起了世界销售网络的又一中心：茨迈斯特机械（上海）有限公司，主要生产各类混凝土泵车和拖式泵。
普茨迈斯特公司一直创造并保持着液压柱塞泵领域的众多世界纪录，如排量，输送距离，扬程，产品的种类，可输送物料的多样性等。
目前，在全球最高建筑——阿联酋的迪拜塔，普茨迈斯特已经创造了603米的最新的混凝土输送高度世界纪录。
收购过程2011 年12 月20 日，普茨迈斯特公司访问三一重工集团并表达了竞购邀约的意愿。
2011 年12 月23 日，普茨迈斯特公司向各家企业发出正式的竞购邀标函，其中包括美国的机械巨头卡特彼勒公司。
2011 年12 月30 日，中联重科集团先于三一重工集团收到了国家发改委关于收购普茨迈斯特的批复。
跨国并购、整合与三一重工的战略重构Cross-border Acquisition; Integration and Sany’ s Strategic Renewal12012年1月21日，三一重工股份有限公司（以下称“三一重工”）发布公告，收购拥有世界混凝土机械第一品牌“大象”的德国普茨迈斯特控股有限公司（Putzmeister，以下简称PM）100%的股权。
自2008年欧债危机以来，大批欧洲老牌制造业企业经营每况愈下，甚至面临破产的风险。
与此同时，中国企业悄然掀起了海外并购的大潮，为了拓展欧洲市场并获得先进的技术，越来越多的中国企业选择“到欧洲去抄底”，三一重工更是扮演了领头羊的角色。
在中国特定的制度环境中，企业家的认知系统中有一个重要逻辑：机会不容错过，否则就会付出巨大的机会成本。
机会成本是中国企业走出去的重要战略理由之一，在三一重工副总裁贺东东先生看来，三一重工收购PM公司有更强的机会导向，双方甚至在没有尽职调查支撑下就完成了并购交易。
正所谓“兵无常势，水无常形，伺机而动，顺势而为”，三一重工此次“顺势而为之”，完成海外并购第一案，不论是为了避免机会成本的“率性而为”，还是为了实现其国际化战略所作出的慎重选择，对于其今后的发展导向都将产生深远的影响。
吞象易，消化难。
三一重工并购“大象”交易已经过去两年多的时间，但整合程度和效果尚停留在“逻辑推测”阶段，并购之后的整合之路走的似乎并不顺利。
由于之前从来没有跨国并购和整合的经验和经历，三一重工的管理层和驻PM首席联络官蒋向阳先生都承受着巨大压力。
对于三一重工来说，管理层始终在思考，跨国整合是否只聚焦于PM，是否应该与三一重工的战略重构（renewal）更加紧密的结合起来？工程机械行业工程机械行业属于资本、技术密集型产业，与经济发展阶段和基础设施投资如铁路、公路、轨道交通、农田水利、房地产等密切相关，具有很强的周期性特征。
目前，全球工程机械行业处于发展成熟期阶段，增长速度缓慢。
107跨国并购案例分析———三一重工并购德国普茨迈斯特张磊作者简介：张磊（1995－），男，汉族，山西太原人，河北经贸大学金融学院，硕士研究生学历，金融专业，研究方向：公司金融。
（河北经贸大学金融学院河北石家庄050000）摘要：跨国并购在如今的上市企业中，是极具吸引力的一种扩张方式，我国的许多大型企业进行过海外并购，同时还有许多的企业也打算将跨国并购作为今后提升竞争力的手段，对于这样一种“时髦”但是又充满风险的商业战略，应该以一种如何的态度去面对、应该以怎样的视角去研判，本文采取案例分析法，分析三一重工并购德国朴茨迈斯特之后的企业效益，以期得出一些有价值的结论。
关键词：跨国并购；财务指标；效益分析一、前言在当今资本市场，跨国并购正在逐渐成为中国企业提升体量、提高经济效益、迅速开拓海外市场的一种有效方式与潮流。
对这些跨国并购进行分析，是一个值得研究的问题。
本文以三一重工并购德国普茨迈斯特为例，对此次跨国并购的动因、并购方式以及并购效果进行研究。
首先，介绍了此次并购发生的背景与双方概况、三一集团的并购动因以及并购过程；其次，通过摘取企业并购前后的财务数据进行分析，检验其并购后的效益。
二、研究背景跨国并购作为一种投资方式，具有高效、回报率可观、经济学效益明显等优点，在企业扩大产销规模、开拓国际市场、提高知名度方面有着巨大的益处，在近年来已经越发成为我国企业所积极尝试的扩张手段。
三一重工作为我国工程机械行业的领头羊，实施跨国并购具有标志性意义：首先，我国经济从来是重实体，而且三一重工所处的工程机械行业是我国工业化建设计划中的重点环节，把本土工业企业做大做强是我国经济建设的一贯目标，三一重工选择进入海外市场并购全球知名制造商企业是对我国强大综合国力的一次体现；其次，三一重工并购海外企业对全行业起到了示范性作用，三一重工通过此次并购，实现了技术融合、品牌效应提升、突破经营瓶颈，鼓励着其他企业进入海外市场，有助于推动我国进入工业3．0时代。
2012年伊始，，三一重工与世界混凝土巨头德国普茨迈斯特股份有限公司(putzmeister)在德国共同宣布，两家公司已达成正式协议，将在通过监管部门审核之后正式完成合并，但双方在协议中约定对最终收购价格保密。
这是世界混凝土机械行业的一次重大重组。
普茨迈斯特原本由其创始人Karl Schlecht名下的两家公司共同持有，其中Karl Schlecht Gemeinnützige Stiftung持有99%股权，Karl Schlecht Familienstiftung持有1%。
摩根斯坦利将作为本次交易的顾问。
此次合并完成后，除中信香港下属的私募股权投资公司持有少部分股权外，三一重工将完成对普茨迈斯特全部股权的收购，这标志着三一重工这家中国民营重工企业将完全收购有着“大象”之称的德国机械巨头普茨迈斯特，这同时也是我国机械制造行业跨出国门的重要一步。
据前瞻资讯产业研究院机械制造行业研究小组的统计数据显示，截至2011年11月份，我国生产混凝土机械3.4万台，同比增长27.56%。
数据显示：2011年1-11月，全国混凝土机械的产量达40.4万台，同比增长31.26%.从各省市的产量来看，2011年前11个月，河南省混凝土机械的产量达21.6万台，同比增长18.12%，占全国总产量的53.48%.紧随其后的是湖南、广东和山东等省市。
普茨迈斯特是全球最知名的工程机械制造商之一，尤其在混凝土泵车制造领域，长期居于世界领先地位。
相关数据显示，普茨迈斯特的全球市场占有率长期高达40%左右，而且90%以上的销售收入来自于海外，海外市场遍布全球110多个国家。
截至去年该公司共有3000多名员工，实现销售收入5.7亿欧元。
而三一集团是中国最大的工程机械制造商和全球第六大工程机械制造企业，目前在全球150个国家拥有7万多名员工，2010年销售收入超过500亿元人民币。
三一与普茨迈斯特在全球商业活动的地理布局有很强的互补性，此次合并完成后毫无疑问将创造一个新的混凝土泵车全球制造业巨头。
企业并购与重组课程作业题目名称：三一重工并购德国普茨迈斯特案例分析*名：***学号： **********专业名称：金融硕士指导老师：***1目录一，企业介绍 (3)1.1 三一重工简介 (3)1.2 德国普茨迈斯特简介 (3)二，并购过程 (3)2.1并购过程 (3)三，并购动因分析 (4)3.1 三一重工方面 (4)3.1.1企业经营战略 (4)3.1.2国内竞争环境恶化，海外竞争加剧 (5)3.2 德国普茨迈斯特方面 (6)3.2.1企业自身经营不善 (6)3.2.2 家族式企业后继无人 (7)四，并购效果分析 (7)4.1拓宽销售渠道 (7)4.2降低产品成本，产品结构升级 (8)4.3 企业规模及研发能力升级 (8)4.4 并购后财务分析 (9)五，并购后可能遇到的问题 (9)5.1 产品成本与产品竞争力的矛盾问题 (9)5.2 企业文化融合问题 (10)六，并购案引发的思考 (10)6.1 中信产业基金介入揭示的精细化并购趋势 (10)6.2 中联重科出局背后的政治因素 (11)2一，企业简介1.1 三一重工简介三一重工股份有限公司由三一集团投资创建于1994年，总部坐落于长沙经济技术开发区，是三一集团的核心企业。
公司主要从事工程机械的研发、制造、销售，是中国最大、全球第六的工程机械制造商。
三一重工产品包括混凝土机械、挖掘机、汽车起重机、履带起重机、桩工机械、筑路机械等，其中三一混凝土机械、挖掘机、履带起重机、旋挖钻机已成为国内第一品牌，混凝土输送泵车、混凝土输送泵和全液压压路机市场占有率居国内首位，泵车产量居世界首位。
自公司成立以来，三一重工每年以50%以上的速度增长。
2011年，公司实现营业收入507.76亿元，同比增长49.54%；净利润86.49 亿元，较上年同期增长54.02% ；每股收益1.14元，同比增长54.02%。
2011年7月，三一重工以215.84亿美元的市值，首次入围FT 全球500强，成为唯一上榜的中国机械企业。
1.2 德国普茨迈斯特简介成立于1958年的德国普茨迈斯特有限公司是一家拥有全球销售网络的集团公司。
总部设在德国斯图加特附近。
该集团公司已在世界上十多个国家设立了子公司。
普茨迈斯特集团从事开发、生产和销售各类混凝土输送泵，工业泵及其辅助设备，这些设备主要用于搅拌和输送水泥、沙浆、脱水污泥、固体废物和替代燃料等粘稠性大的物质。
有着“大象”之称的德国企业普茨迈斯特是中国以外的全球混凝土机械制造行业第一品牌，在除中国以外的全球市场中处于绝对领先地位，全球市场占有率长期高达40％左右，而且90％以上的销售收入来自于海外。
因为专注于细分市场，在大约半个世纪的时间里，普茨迈斯特一直保持着稳健但并不算迅猛的成长速度。
该公司2003年随着全球经济增长进入高成长期，2007年销售收入达到历史峰值，为10亿欧元。
此后受到全球金融危机和中国竞争对手的夹击，普茨迈斯特的销售和盈利开始下滑，2010 年全年实现销售收入 5.5 亿欧元，净利润 150 万欧元。
二，并购过程2.1 并购过程对大象的整个并购期，应从2011年12月20日，诺伯特·肖毅到长沙拜访梁稳根算起，至1月21日，双方在德国签约为止，历时仅33天。
2012年1月30日，与三一重工“预计32011年度实现归属母公司所有者的净利润与上年同期相比大幅增长”的捷报一并发布的“三一重工第四届董事会第十六次会议决议公告”显示，公司董事会审议通过了《关于收购德国普茨迈斯特公司的议案》。
三一重工发布公告，公司控股子公司三一德国有限公司联合中信产业投资基金（香港）顾问有限公司（以下简称“中信产业基金”），于2012年1月20日与德国普茨迈斯特公司签署了《转让及购买协议》。
根据协议，三一重工将联合中信产业基金，以现金对价3.6 亿欧元（折合人民币26.54 亿元）共同收购普茨迈斯特100%股权。
其中三一重工出资90%，中信产业基金出资10%。
这一幕，震动了全球工程机械行业。
值得一提的是，三一重工在短暂的并购过程中并非一帆风顺。
在普茨迈斯特访问三一重工表达了竞购邀约的第二天，三一重工的同城竞争对手中联重科同样收到了竞购邀约，此后普茨迈斯特表示将召开竞标会以决定最后的合作方。
2011年12月30日，中联重科先于三一重工得到了国家发改委关于收购普茨迈斯特的“路条”，这让整个收购格局变得扑朔迷离。
拥有国资背景的中联重科成为了三一收购德国大象之路的拦路虎。
之后德国普茨迈斯特被三一重工的不断追求和诚意打动，取消了原本定下的竞标会，宣布与三一重工进行合作。
但是此后中联重工指责三一先斩后奏，未得到批复便抢先开展并购措施。
同时获悉企业即将被中国企业并购的消息，普茨迈斯特的员工由于担心裁员和企业变动带来的影响，大力反对本企业被三一并购，并开展了游行示威，这些插曲都为三一重工并购德国普茨迈斯特蒙上了一层阴影。
三，并购动因分析3.1 三一重工方面3.1.1 企业经营战略从目前三一重工的产品结构及销售渠道来看，2011年三一混凝土机械类产品收入占主营业务收入比例51.30%，国内地区销售收入89.90%，国外地区销售收入6.75%。
但是面对国内工程机械市场区域饱和，竞争压力也越来越大，尚未完全得到开发的国外市场特别是发展中国家将成为工程机械行业又一重点争夺的市场。
对于三一来说，调整企业经营思路，适当将营销重点放在国际市场有利于分散三一重工所面临的行业和地区经济差别化风险，也有利于三一重工开拓新的经营业绩增长点。
特别是三一重工对对国外竞争者采取全面成本领先战略，具有低成本和低库存的竞争优势，再通过4加强应收账款管理、加强流程优化等措施，使得三一重工在国外工程机械市场中具有相当的竞争力。
至今为止，三一的产品销至100多个国家，并在美国、德国、印度、巴西投资建厂，其主要扩张步骤如下：2006年，三一重工投资6000万美元在印度设立产业园；2007年，三一集团在在美国投资6000万美元设立研究、制造中心；2009年末，三一重工获批在德国建设研发中心和机械制造基地，总投资为1亿欧元；2010年2月，三一重工和巴西圣保罗州政府达成了投资2亿美元建立工程机械生产基地的意向，年销售额预计在5年内达到5亿美元，10年内达到20亿美元。
这些都标志着三一重工在企业经营战略的调整过程中，海外市场越来越得到三一高层的重视，而普茨迈斯特拥有三一重工最为垂涎的海外营销渠道。
德国普茨迈斯特经过半个多世纪的风雨洗礼和潜心经营，拥有完整的全球销售网络和销售体系，拥有良好的产品口碑，拥有稳定的消费群体。
通过并购普茨迈斯特，三一重工的海外市场拓展进程至少可以加快8-12年。
3.1.2 国内竞争环境恶化，海外竞争加剧中国工程机械行业经过数十年的发展，最近十年进入了高速发展时期。
目前全行业有工程机械制造企业近3000家，规模以上生产企业（包括专业零部件企业）约1400家。
2009年销售额超过百亿元的中国工程机械企业有4家，超过10亿元的有49家。
2010年超过百亿元的有6家。
这些企业的销售额已经占到全行业的65%以上。
2010年，中国销售收入超过百亿的工程机械制造商有：徐工集团、中联重科、三一集团、柳工集团、山东重工等五家。
国内市场一直是这些企业争夺的主战场，但是随着近些年工程机械行业面临的一些问题如：一，产能过剩。
随着金融危机后国家出台的一些列经济刺激政策，固定资产投资大幅上涨，造成工程机械需求量增大，老牌工程企业纷纷扩展产能，并且吸引了一大批的新加入者，民营企业数量大幅增长。
而随着经济刺激政策的逐步退出，宏观经济的降温，以及房地产的调控，固定资产投资不断下降，新增加的产能出现了明显的过剩；二，同质化竞争激烈，行业趋于饱和，由于产能过剩，价格战日趋白热化。
老牌大型企业如徐工，柳工，龙工致力于提高产品的售后服务水平和提供差异性服务来提高竞争水平，而规模稍小的工程制造商则致力提高配件国产化来最大降低生产成本，维持价格竞争优势。
这使得国内工程机械行业的竞争环境趋于恶化。
5而国内的竞争对手们也先于三一重工对这样的竞争环境作出了反应。
三一重工2009年之前一直在国内行业内位居第二位，但是08年被中联重科一举超越的原因是中联重科当年做了一件震动全球工程机械行业的大事：联手弘毅投资、高盛和曼达林基金，以总额5.11亿欧元，对全球混凝土机械行业排名第三的意大利CIFA公司，实施了全资收购。
不仅仅是中联重科收购CIFA，实际上在三一重工收购普茨迈斯特之前，国内的工程行业巨头们就已经开始了对海外市场的开发，柳工收购波兰HSW，山东重工收购意大利法拉帝。
2012年4月21日，徐工也宣布收购德国施维英集团有限公司，国内工程机械龙头收购海外工程机械企业的大幕已经徐徐拉开，这场海外市场的“圈地运动”越来越成为了国内工程机械企业展示自己实力和雄心壮志的舞台。
3.2 德国普茨迈斯特方面3.2.1 企业自身经营不善6毫无疑问，2008年金融危机对于普茨迈斯特的打击是其迫不及待想要出售自己的最主要原因。
2007年普茨迈斯特刚刚经历了该企业成立50年以来最辉煌的一年，年度营业收入10亿欧元。
而2008年收入4.5仅为亿欧元，出现了公司成立50年来的第一次亏损，2008年以后，在全球债务危机的影响下，“大象”的业绩回升缓慢，2011年预计收入仅为历史最高点的57%，净利润约为最高点的十分之一，普茨迈斯特的现金流也逐渐出现了问题，所以三一重工才能够以3.24亿欧元的价格进行收购，这也是此次收购采用现金形式的一个重要原因，在这期间普茨迈斯特也不得已进行了裁员。
另外，随着全球重型机械产业重心东移，在中国，三一重工、徐工和中联重科等中国公司对其构成强大的压力，令其在中国始终未能突破10%的占有率。
为延续企业生命，施莱西特决意出售。
3.2.2 家族式企业后继无人1998年，也就是普茨迈斯特成立40周年的时候，创始人Schlecht老先生正式宣布退出公司的日常管理，改任监事会主席。
而且，Schlecht把他的股份捐给了以他的名字命名的公益基金会。
现在，普茨迈斯特的股权结构是：大约99%的股份归属于Schlecht及其家族的基金会，另有不到1%的股份属于Schlecht太太。
受到金融危机的打击后，持有普茨迈斯特大部分股权的投资基金也损失惨重导致自身经营出现问题，这给了各方相当大的压力。
而作为公司创始人的Schlecht已将精力转移到慈善和道德研究中去，不想在耋耄之年继续奋斗在商海之中，Schlecht的子女并不打算继续经营混凝土机械行业，这让Schlecht非常苦恼，眼睁睁的看着自己一生的奋斗成果逐步走向衰落是他无论无何所不能接受的。
所以，选择将企业出售能为了他唯一的选择，即可以将出售所得投入到慈善事业，又可以利用中国工程机械巨头充足的资金流帮助自己的企业起死回生。
