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华西医院管理模式探讨面苗直至ｉ；ｉ吾囊）ｉ五运一第ｌ期（总第舳期）２０嘴年１月◆杨天桂曾智程永忠掉警渤瀚螬辩螬裂凇蕊糍“－描㈣燃糊搿铮∽错｜搦黼麟瓣黜辩懒㈣黪＃擎踌豫燃粼０簪辩粉鞯摧鼎辅黼瓣羲蹬０葸÷蛊撑蕊涮裆｛＿髭档积渊蝌嗡黼删螨鞠辅测黼辩；㈣渐辩黼缔鼎潮亳鬻螭【摘要】四川大学华西医院是一家拥有近４３００张床位的超大型医院。
超大型医院对管理是一个严峻的挑战。
华西医院以科学发展观为指导，经多年探索创建了医院组织构架模式、“医生跟着病人走”管理模式、规范化科室管理模式以及学科交叉融合模式等，可供大型医院在医院管理实践中借鉴。
【关键词】医院管理；创新；管理模式Ｔｈｅｍ鲫ｌ嫡伽ｏｎｍａｎａｇｅｍｅｎｔｍｏｄｅｌｏｆＷｅｓｔＣｈｉｎａＨｏｓｐｉｔａｌ／ＹＡＮＧＴｉａｎｇｕｉ。
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２００８，１５（１）：１３—１７ＡｂｓｔｒａｃｔＷｅｓｔＣｈｉｎａＨｏｓｐｉｔａｌｏｆＳｉｃｈｕａｎｕｎｉｖｅｒｓｉｔｙｉｓｓｕｐｅｒｈｏｓｐｉｔａｌｗｉｔｈ４３００ｂｅｄｓ．Ｉｔｉｓｃｈａｌｌｅｎｇｅｔｏｍａｎａｇｅｓｕｐｅｒｈｏｓｐｉｔａｌ．７ＩｈｉｓｐａｐｅｒｅｘｐａｔｉａｔｅｄｔｈａｔＷｅｓｔＣｈｉｎａＨｏｓｐｉｔａｌａｐｐｌｉｅｄｉｎｎｏｖａｔｉｏｎｔｈｅｏｒｙｔｏｃｏｎｓｔｒｕｃｔｈｏｓｐｉｔａｌｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎｆｌａｍｅ－ｗｏｒｋｍｏｄｅｌ。
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华西医院绩效分配细节说到医院绩效改革，四川大学华西医院（下称华西医院）是典型样板。
早在2006年，华西医院率全国医院之先，启动新一轮绩效分配改革。
至今，华西医院历经四次人事薪酬分配制度改革，破除传统的收减支的结余分配模式，逐步重塑与工作量、工作质效等挂钩的绩效分配方式。
2015年起，华西医院进一步实现了基于各职系特点、精细化管理的绩效分配制度。
图片摘自《华西医院绩效改革实务》，程永忠，四川大学华西临床医学院/华西医院党委副书记。
/以医师系列的薪酬分配模式为例。
首先是绩效考核模式。
外科医生是以岗位系数为基础的RBRVS（以资源为基础的相对价值比率）为标准进行考核；内科则引入DRGs，根据疾病严重程度，对医生工作量进行考核。
其次，分配方式上，从院科两级分配到医院直接核发到个人（85%的绩效由医院根据医生的工作考核直接发到个人，15%由科室进行统筹）。
华西医院的医师绩效分配和考核自成一体，形成了既能体现医务人员岗位价值和劳动价值，也兼具激励和引领作用的体系。
同样，在护理人员绩效考核方面，华西医院也是不断创新，其绩效评价建立在以护理单元为主体的绩效考核机制基础上，之后可根据实际工作量的变化进行适当的调整，各护理单元根据劳动负荷高低分为特级、甲、乙、丙、丁、戊6个类别，分别赋予不同的系数标准，然后通过下列公式得出个人基本系数作为薪酬分配的依据：基本系数=护理单元工作负荷等级系数×护理专业岗位层级系数×管理岗位系数。
护理职系薪酬管理规范了考核关键指标和评估标准，在护理人员的层面实现了同工同酬的量化公平分配，并能在一定程度上提升了团队凝聚力。
除此之外，医技人员绩效方面，华西医院采用“复合式绩效+成本控制”的模式，需要考虑技术、资本、劳动负荷等多个因素，医院为每个医技人员设定一个基准，并按照增幅10%、 20%～25%、 25%的方式分段累进绩效考评。
行政后勤人员的绩效分配则通过关键绩效指标评价法进行考核。
872021.3（上）总第253期援非医疗队项目实践路径的创新与探索——以四川大学华西医院为例曾波 四川大学华西医院[摘 要] 援助非洲医疗队项目是打造新时代更加紧密的中非命运共同体的重点行动。
四川大学华西医院主动服务和融入国家重大战略，瞄准构建“中非命运共同体”战略实施对医疗资源和人才供给需求，按照四川省卫生健康委员会的指导和部署，精心组织策划，持续提供支撑，啃下医疗滞后“硬骨头”，下好服务保障“先手棋”，统筹用好用活“华西技术”和“华西管理”，努力构筑援非医疗工作新格局，打造中非健康卫生行动新高地。
[关键词] 援非医疗；四川大学华西医院；技术；管理；中非命运共同体中图分类号：R197.8 文献标识码：A 文章编号：1674-1722（2021）05-0087-03派遣援助非洲医疗队项目（以下简称“援非医疗队项目”）是共筑新时代更加紧密的中非命运共同体的重点行动。
特别是习近平主席在2018年中非合作论坛上提出重点实施“八大行动”其中包括实施健康卫生行动，优化升级医疗卫生援非项目，继续派遣并优化援非医疗队等[1]。
自1976年以来，四川大学华西医院（以下简称“华西医院”）主动服务和融入国家重大战略，瞄准构建“中非命运共同体”战略实施对医疗资源和人才供给需求，按照四川省卫生健康委员会的指导和部署，精心组织策划，持续提供支撑，提供多元医疗服务。
截止到2019年底，已累计向莫桑比克、圣多美和普林西比（以下简称“圣普”）等受援国当地医院共派遣22批援外医疗队44名医务人员，使3070.4万名受援国居民得到的无偿医疗援助，使一个活力迸发、旗帜飘扬的援非医疗队项目发展新局面正在非洲大地形成,努力构筑援非医疗工作新格局，打造中非健康卫生行动新高地。
一、厚植技术基因，啃下医疗滞后“硬骨头”援非医疗队项目开展以来，华西医院大力克服受援六是运用好信息技术。
在信息技术飞速发展的新时代背景下，如何更好地运用信息平台深入学生、了解学生、帮扶学生是亟待思考、解决的问题。
信息化建设XINXIHUAJIANSHE27公立医院内部价格信息化管理实践*以四川大学华西医院为例金辉袁加陈刚刘强冯骊琛四川大学华西医院财务部四川成都摘要：目的：进一步规范内部价格管理，为提高内部价格信息化管理水平提供借鉴和参考。
方法：通过对内部价格管理现状进行总结，分析内部价格信息化管理的必要性，以四川大学华西医院为例探索内部价格信息化管理，为其他医院提供借鉴和参考。
结果：部分医院内部价格管理人员配置有限，未实现智能化的全流程内部价格监管，通过顶层设计以及对信息系统有针对性的升级改造进行医院内部价格管理信息化改革。
结论：通过内部价格信息化建设，提高了内部价格管理效率，实现了事前控制、事中监控、事后审核的全流程内部价格监管。
关键词：公立医院；内部价格管理；信息化2019年，国家市场监督管理总局对全国医疗机构开展了医疗服务项目价格为重点的治理工作；国家医疗保障局开展了打击欺诈骗取医疗保障基金专项行动，并组织开展了飞行检查。
两次检查都对医疗服务项目标准和收费、一次性医用耗材等进行了重点治理，同时随着《国家卫生健康委员关于印发医疗机构内部价格行为管理规定的通知》（国卫财务发〔2019〕64号，以下简称《通知》）文件的印发，对医院内部价格管理工作职能、人员配置以及监管工作提出了更明确更高的要求。
推动内部价格管理信息化改革，则成了提高内部价格管理效率，加强全流程监管的必然措施。
本文通过探索医院内部价格信息化管理改革实践，为公立医院内部价格管理提供参考借鉴。
一、内部价格管理现状1.内部价格管理工作重要性未体现内部价格管理是对医疗机构内部卫生技术人员在诊疗活动中所需药品、卫生材料以及医疗服务项目的价格行为进行管理。
内部价格行为是医疗机构全过程监管的核心要素，内部价格管理直接影响到医疗机构、卫生技术人员以及患者的利益。
但现阶段，因内部价格管理不能为医院带来直接的经济效益，导致了部分医院忽视内部价格管理工作，导致了医院自身发展与内部价格管理水平发展不协调，如组织结构涣散、管理制度缺失等。
绩效管理的概念第 2页绩效体系构建绩效管理（ Performance Management ）是一种涉及经营运作各个层面，并且直接或间接影响成本、质量、经济效益指标的管理机制在进行绩效管理工作时，“Performance”更适宜理解为具体的行为过程，以及这些行为所达到的结果。
绩效=结果+过程绩效管理的概念第 3页绩效体系构建内容绩效管理(Performance Management)绩效考核(Performance Appraisal)关注点结果和过程结果着眼点事前沟通、事中控制、事后提高事后时间维度过去、现在、未来过去管理重点控制与激励控制沟通与参与全面沟通、全体参与上级控制、下级服从表现形式齐心协力秋后算帐绩效管理流程第 4页绩效体系构建建立目标（战略、学科）资源配置（人、财、物）分析改进（质效、优化）总结与激励（公益、服务）关键绩效指标建立第 5页绩效体系构建第 6页科室绩效评价医疗质量指标——xx科室说明：项目本月上月差异（%）去年同期差异（%）备注病历管理病历及时归档率 病历编码率 病历编码正确率 处方质量处方合格率 院感手卫生依从性 手卫生正确率 多重耐药菌培养阳性密度 传染病报告传染病疫情迟报数 传染病疫情报告正确率 第 7页科室绩效评价医院财政补助收入科教项目收入其他收入医疗收入门诊住院基本支出补助收入项目支出补助收入设备基建重点学科政策性亏损离退休诊察收入检查收入化验收入治疗收入手术收入卫生材料药品收入药事服务费其他收入挂号床位培训收入租金收入食堂收入投资收益财产物资盘盈收入捐赠收入护理收入公共卫生按来源第 8页科室绩效评价ABAB激励体系倒置第 9页科室绩效评价项目付费打包付费监 管监管重心前移监管重心后移医生病人监 管科室绩效评价第 10页“医、护、麻、管一体化”管理模式护理手术室护理管理工作日间手术预约、健康宣教、术前、术后管理；出院病人随访、伤口护理日间手术麻醉麻醉门诊：病人看诊；手术麻醉：日间手术病人手术麻醉医生外科手术医生：病人看诊、手术等为核心；全科医生：管理病人日间手术流程优化、改进；日间手术管理模式调整；工作量、绩效评价；社区工作开展、管理。
华西医院八大精美化管理系统公立医院能否需要精美化管理四川大学华西医院（以下简称：华西医院）院长李为民给出的答案是"一定 "。
在外界看来，华西医院是一艘货真价实的医疗航母，关于这所医院的传奇向来在不断地演出。
当医院和中国医转行进到当下水平，华西医院的前进方向也备受瞩目。
李为民和全体华西医院员工定下了" 一此中心、两个抓手、三项改革、四个工程、五大计划" 的战略规划。
详细来说，是以学科优秀发展为一此中心；以干队伍伍和人材队伍为两个抓手；以人事制度、教育教课、科研管理为三项改革点；以学科优秀发展135 工程、医疗质效改良工程、临床创新平台建设工程、供给医疗结盟推动工程为四大工程；以依法行医依法执业行动计划、患者就医体验提高计划、医疗新增添点发掘计划、信息化提高服务于管理计划、高端国际化发展计划为五大计划。
公立医院为什么需要精美化管理管理学定义称，精美化管理是经过规则的系统化和细化，运用程序化、标准化、数据化和信息化手段，使组织各单元精准、高效、共同、连续运转。
李为民以为，跟着医改的推动和医院自己发展的需求，精美化管理成为医院可连续发展的必定选择。
一方面，财政拨款难以知足医院营运成本需求（财政拨款仅占人力资源成本的10%左右）；另一方面，医保报销花费难以覆盖医院所有开销。
李为民举例称，良性前列腺增生单病种定额是11330 元，而均匀每例手术成本需元，均匀每例手术需要自费2000 多元。
此中，资料费（约占 24%）、药费等需要医院 " 自己掏钱去买。
"医疗质量能否需要精美化管理李为民以为，用死亡率作为评论指标简单致使出现设想，建议使用围手术期死亡率作为评论指标。
华西医院经过剖析这一指标发现， 2011 年，全国 25 家三甲医院的均匀死亡率是，而华西医院的死亡率是。
由此得出结论，华西医院需要在医疗质量方面进行精美化管理，以减少围手术期患者死亡数目。
