(林肯电气公司总部设在克利夫，年销售额为44亿美元，拥有2400名员工，并且形成了一套独特的激励员工的方法。该公司90%的销售额来自于生产弧焊设备和辅助材料。
林肯电气公司的生产工人按件计酬，他们没有最低小时工资。员工为公司工作两年后，便可以分享年终奖金。该公司的奖金制度有一整套计算公式，全面考虑了公司的毛利润及员工的生产率与业绩，可以说是美国制造业中对工人最有利的奖金制度。在过去的56年中，平均奖金额是基本工资的95.5%，该公司中相当一部分员工的年收人超过10万美元。近几年经济发展迅速，员工年均收人为44000美元左右，远远超出制造业员工年收入17000美元的平均水平，在不景气的年头里，如1982年的经济萧条时期，林肯电气公司员工收入降为27000美元，这虽然相比其他公司还不算太坏，可与经济发展时期相比就差了一大截。
公司自1958年开始一直推行职业保障政策，从那时起，他们没有辞退过一名员工。当然，作为对此政策的回报，员工也相应要做到以下几点：在经济萧条时他们必须接受减少工作时间的决定；要接受工作调换的决定；有时甚至为了维持每周30小时的最低工作量，而不得不调整到一个报酬更低的岗位上。
林肯电气公司极具成本和生产率意识，如果工人生产出一个不合标准的部件，那么除非这个部件修改至符合标准，否则这件产品就不能计人该工人的工资中。严格的计件工资制度和高度竞争性的绩效评估系统，形成了一种很有压力的氛围，有些工人还因此产生了一定的焦虑感，但这种压力有利于生产率的提高。据该公司的一位管理者估计，与国内竞争对手相比，林肯电气公司的总体生产率是他们的两倍。自30年代经济大萧条以后，公司年年获利丰厚，没有缺过一次分红。该公司还是美国工业界中工人流动率最低的公司之一。前不久，该公司的两个分厂被《财富》杂志评为全美十佳管理企业。）
问题：1、你认为林肯电气公司使用了何种激励理论来调动员工的工作积极性?
2、为什么林肯电气公司的方法能够有效地激励员工的工作?
3、你认为这种激励制度可能给公司管理当局带来什么问题?
沃尔玛在激励员工方面遇到问题
世界上最大的零售商沃尔玛公司，目前正面临着如何激励员工的问题。多年来，这家公司都使用一种相对宽松和直接的方式来激励员工，以保持他们的忠诚度。公司主要是通过给员工股权来激励他们，而员工的正常薪水并不高。为了说明沃尔玛公司历史上股权激励制度曾经起过的作用，我们来举个例子。比如，一名员工在1970年公司股票上市时，用1650美元买了100股，到1993年时，他拥有股票的价值就是350万美元。
20世纪70年代后期到80年代这段时间里，沃尔码的股票每年都上涨不少。公司通过利润分享计划建立了养老基金，基金中大部分的钱投资于购买公司的股票。这样，养老基金也会随着公司股票价格上涨而很大的激励，对公司非常忠诚。山姆·沃尔顿是公司的创立者，他本人也促使了这种忠诚度和工作动机的形成。他平易近人的处事方式和公司的良好运作，使公司拥有了零售业界最忠诚最积极献身的员工。公司一直被员工和业界认为具有非常优越的工作环境。
然而到了90年代，情况开始发生变化。首先，虽然公司仍然利润相当高，但公司的发展减缓，收入和利润已经没有太大的增长，从而导致了沃尔码股票价格的下跌。1993年，公司股票每股的价格是30多美元，到1995年底，就只有20美元左右了。股票的下跌大大削减了养老基金和员工的个人股票价值。结果，公司长期拥有的员工忠诚度开始下降，工作动机开始减弱。
1992年山姆·沃尔顿去世以后，公司文化也开始发生一些微妙的变化，这使问题更加严重。公司新的管理层试图保持原有的经营方式以及与员工之间的关系，但不少主管人员缺乏领导魅力，也不能坚持山姆·沃尔顿过去倡导的与员工个人接触的管理方式。另外，新来的员工当然不可能有机会见到公司的创立者山姆·沃尔顿本人，因而也无法从老一辈公司领导那里受到教育和感染。
除了忠诚度和工作动机方面的问题以外，沃尔玛还面临因经济危机引发的其他问题。比如说，在避免工会组织不利于公司的集会方面，以前沃尔玛做得很好。但现在由于对养老金和其他激励越来越不满，工会组织各种集会并取得胜利的机会越来越多。自1991年至1993年，整个公司只出现过三次工人集会，而1994年一年就出现过四次。
等待着沃尔玛的将是什么呢？每个人都在猜测。虽然沃尔玛作为一个雇主的形象受到了负面的影响，但大多数专家从一个雇员的角度来看，仍然认为它是该行业最好的公司之一。而且，公司现在还是在赢利，管理层也坚信股票价格会再次上升。因此，他们相信员工还是会对公司满意的，也会为公司继续做贡献。但也有人认为，出现的问题对公司已经造成损害，活尔玛将不会再度拥有它曾代表过的优越工作环境的形象。
问题：
1．用什么激励理论能最恰当地解释沃尔玛发生的问题？
2．如果在当前的困难情况下，由你来管理沃尔玛，你将如何来激励员工？
3．对一个组织来说，提供太多的奖励和正强化可能吗？如果可能的话，它会对组织产生什么样的影响？第六章态度、价值观与管理案例
北京某科技发展有限公司(以下简称公司)始建于1994年。公司创立者原先也从事电脑营销工作，由于与原公司的合作出现分歧，他们认为再到别的小公司去替人打工意义已经不大，于是就决定创办自己的公司。
公司创办之初非常艰难。没有资金，就向亲属借了5万元钱；没有场地，就从别的公司的营业场所中租了一张桌子，作为自己的营业场所；没有现成的客户，就从他们原先认识的朋友中开始介绍。整个公司就两个人，所有推销、搬运、验货、送货等全部工作都是两人亲自来干，辛苦自不必说。公司刚开始主要经营打印机，当时卖一台打印机的利润还是相当可观,这样一年下来，经营情况还很不错。https://www.doczj.com/doc/c119041553.html,\u0008C+sNP$T\u0006@ }%K#Z[1]J
第二年，租了一个门市，就招了一名员工帮助进货，业务量开始有起色。由于对整个市场发展的行情把握得比较好，发展速度很快，当年做得比较好的是惠普公司的外设产品。他们决定招聘一个在惠普PC和服务器产品方面有丰富经验的人加入公司，为了吸引对方的加盟，他们提出了加盟者与公司之间对所经营的惠普PC和服务器产品毛利二八分成的分配方式，并于1996年4月便开始代理惠普公司的PC和服务器产品。
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1997年是公司稳定发展的一年，微机和外设的销售量都有了明显的增长，人员增加了不少，公司有了自己的独立门市，并有点HP专卖店雏形的味道了。
1998年又是一个转折点，公司办公从临街门市搬到写字楼，同时又吸收一名合作者加盟，任销售部经理，公司与他毛利润二八分成。这样，整个公司的经营分成门市和写字楼两个相对独立的部分，各有一名合伙人负责，权责分明。
从公司的发展过程来看，还是比较顺利的。但随着公司业务的不断发展，公司的高层管理者也发现在公司经营中存在的问题也不少：公司各个部门之间各行其事、除去加盟者之外，其他员工士气和热情不高、公司除了物质上的刺激外，再无其他能够调动员工积极性的办法。但现实的情况是，像该公司这样的规模和经营情况的公司在物质刺激方面的余地并不大，因为利润率已经很薄了，这是IT产业中硬件销售业的总体态势。其实，即使是那些平均利润率比较高的行业中的小公司也同样存在相同的问题。公司领导者常常为这类事情头疼不已。
问题：该公司出现问题的主要原因何在？应从哪些方面着手改进？
管理学激励案例加理论分析 激励是管理学中一个重要的概念和研究领域，有助于提高员工的动力 和表现。下面将介绍一个激励案例，并进行理论分析，以说明激励对组织 的影响。 激励案例：亚马逊的激励机制 亚马逊是世界上最大的线上零售商之一，一直以来都以其创新的激励 机制而闻名。亚马逊的激励机制主要包括股权激励、绩效奖励和发展机会。 首先，亚马逊通过股权激励吸引和保留高价值员工。这种激励机制是 通过给予员工股票期权的方式实现的，员工通过完成特定的绩效目标可以 获得股票期权。这激励机制提供了一个长期的激励和回报，使员工能够分 享公司的成功和增长。 其次，亚马逊通过绩效奖励体系来激励员工。公司设定明确的绩效指 标和目标，根据员工的表现和贡献给予相应的奖励。这些奖励可以是金钱、奖品或其他形式，以满足不同员工的需求和激励方式。 最后，亚马逊注重为员工提供发展机会。公司提供多样化的培训和发 展计划，帮助员工提升技能和知识。此外，亚马逊鼓励员工参与跨部门的 项目和团队合作，为员工提供更多的成长和学习机会。 以上三种激励机制的综合应用使得亚马逊成为一个充满活力和创新精 神的组织。这些激励措施为员工提供了明确的目标和回报，激发了员工的 工作动力，从而提高了员工的工作表现和创新能力。 理论分析：
理论分析可以从两个维度进行，一个是激励理论，另一个是组织行为 理论。 对于激励理论而言，亚马逊的激励机制体现了赫茨伯格的双因素理论。亚马逊通过提供薪酬奖励和发展机会满足了员工的生理和安全需求，如工 资和福利。同时，通过股权激励和绩效奖励满足了员工的社交、尊重和自 我实现的需求，如获得认可、自尊和成就感。这种激励机制使得员工既能 满足基本需求，又能获得工作的乐趣和成就感。 从组织行为理论角度来看，亚马逊的激励机制与奥多尔-赫茨伯格的 期望理论相关。亚马逊设定明确的绩效目标和奖励，从而激发员工的期望 和努力。员工相信通过实现公司的目标和个人的努力可以达到预期的结果，从而获得激励奖励。因此，期望理论认为期望和激励是员工表现和动力的 重要因素。 综上所述，亚马逊的激励机制通过股权激励、绩效奖励和发展机会实 现了员工的动力和表现的提升。从激励理论和组织行为理论的角度来看， 亚马逊的做法与赫茨伯格的双因素理论和奥多尔-赫茨伯格的期望理论相 一致。这表明正确的激励机制能够激发员工的动力和创新，提高组织的绩 效和竞争力。
管理心理学激励理论分析案例 丰田公司：丰田公司将员工视为珍宝，更重视对员工的培养和激励。（1）现在丰田公司在全球的公司都实行ICT（Intra-CompanyTransferee）制度，也就是让世界各地的丰田员工到日本丰田公司总公司进修，学习母公司好的管理经验和做法，带回本地，然后再结合当地的实际情况予以充分发挥和有效利用。同时，公司还是根据不同岗位，职位要求，设计了各种培训，总之，使这些员工能够更好的得到培养。（2对于公司的员工，虽然每位员工都有均等的晋升机会。但是，并不是所有人都能自然而然的得到晋升。通常而言，为了更好地激励员工其将工作业绩佳的员工给培训的机会进而使其努力提高自身的能力并得到晋升。（3）对于新员工的激励，其主要采用入职培训，内容包括公司概况，规章制度，工作的基本方法，工作的礼仪等。对于刚进公司的员工来说，成长靠的不是坐在椅子上接受培训，而是从前辈身上学习企业的文化，理念记忆工作的方式和方法。 请用内容激励理论分析丰田公司在激励员丄有方面的独特之处。 内容性激励理论重点研究激发动机的诱因。主要包括马斯洛的“需要层次论”、ERG理论、赫茨伯格的“双因素理论”和麦克莱兰的“成就需要激励理论” 等。 以丰田案例来说，丰田对员工的激励主要着重于各种丰富的培训机会。培训能使人加速成长，同时增加晋升机会。丰田以此激励员工努力工作，提升自我。 下面是赠送的两篇散文欣赏，可以仔细阅读，不需要的朋友可以下载后编辑删除〜〜谢谢〜〜 脚下的时光 不知走过多少地方，不知看过多少风景，不知听说过多少轶事； 不知经历过多少岁月，不知邂逅过多少良人，不知变换过多少心情； 不知理想的未知是否在前路等待??????
(林肯电气公司总部设在克利夫，年销售额为44亿美元，拥有2400名员工，并且形成了一套独特的激励员工的方法。该公司90%的销售额来自于生产弧焊设备和辅助材料。 林肯电气公司的生产工人按件计酬，他们没有最低小时工资。员工为公司工作两年后，便可以分享年终奖金。该公司的奖金制度有一整套计算公式，全面考虑了公司的毛利润及员工的生产率与业绩，可以说是美国制造业中对工人最有利的奖金制度。在过去的56年中，平均奖金额是基本工资的95.5%，该公司中相当一部分员工的年收人超过10万美元。近几年经济发展迅速，员工年均收人为44000美元左右，远远超出制造业员工年收入17000美元的平均水平，在不景气的年头里，如1982年的经济萧条时期，林肯电气公司员工收入降为27000美元，这虽然相比其他公司还不算太坏，可与经济发展时期相比就差了一大截。 公司自1958年开始一直推行职业保障政策，从那时起，他们没有辞退过一名员工。当然，作为对此政策的回报，员工也相应要做到以下几点：在经济萧条时他们必须接受减少工作时间的决定；要接受工作调换的决定；有时甚至为了维持每周30小时的最低工作量，而不得不调整到一个报酬更低的岗位上。 林肯电气公司极具成本和生产率意识，如果工人生产出一个不合标准的部件，那么除非这个部件修改至符合标准，否则这件产品就不能计人该工人的工资中。严格的计件工资制度和高度竞争性的绩效评估系统，形成了一种很有压力的氛围，有些工人还因此产生了一定的焦虑感，但这种压力有利于生产率的提高。据该公司的一位管理者估计，与国内竞争对手相比，林肯电气公司的总体生产率是他们的两倍。自30年代经济大萧
条以后，公司年年获利丰厚，没有缺过一次分红。该公司还是美国工业界中工人流动率最低的公司之一。前不久，该公司的两个分厂被《财富》杂志评为全美十佳管理企业。）问题：1、你认为林肯电气公司使用了何种激励理论来调动员工的工作积极性? 2、为什么林肯电气公司的方法能够有效地激励员工的工作? 3、你认为这种激励制度可能给公司管理当局带来什么问题? 沃尔玛在激励员工方面遇到问题 世界上最大的零售商沃尔玛公司，目前正面临着如何激励员工的问题。多年来，这家公司都使用一种相对宽松和直接的方式来激励员工，以保持他们的忠诚度。公司主要是通过给员工股权来激励他们，而员工的正常薪水并不高。为了说明沃尔玛公司历史上股权激励制度曾经起过的作用，我们来举个例子。比如，一名员工在1970年公司股票上市时，用1650美元买了100股，到1993年时，他拥有股票的价值就是350万美元。 20世纪70年代后期到80年代这段时间里，沃尔码的股票每年都上涨不少。公司通过利润分享计划建立了养老基金，基金中大部分的钱投资于购买公司的股票。这样，养老基金也会随着公司股票价格上涨而很大的激励，对公司非常忠诚。山姆·沃尔顿是公司的创立者，他本人也促使了这种忠诚度和工作动机的形成。他平易近人的处事方式和公司的良好运作，使公司拥有了零售业界最忠诚最积极献身的员工。公司一直被员工和业界认为具有非常优越的工作环境。
第一联邦储蓄银行的营销策略 第一联邦储蓄银行（资产8亿美元）在7年之前未曾有过销售文化。地区经理、副总裁普罗斯奇说：“我们没有销售代表，没有目标。存单CDs只是在柜台办理。”那时的银行完全以服务为导向，销售根本不是银行目标。“这家机构创造了一种寓娱乐于销售的环境。银行每季举行雇员营销拉力赛，银行高管为优胜的分行和行员颁奖。“他们不仅希望培养欢庆的氛围，而且要对他们的工作有益。”普罗斯奇说道。他们创办了一种主题联欢，其中有食物、娱乐和奖励。拉力赛主题比如有：Casino之夜（假币，真赌桌，花哨的奖品）；德比狂欢（纪念肯塔基的德比）；夏日野炊；奇幻之年（魔术师亲临），以及50和60年底生人。他们还举办每季顶尖20行员的午餐会，银行总裁亲自出席并对员工的贡献表示致谢。最近，他们还带员工出席丘吉尔当思的“百万富翁之列”的活动，以培养他们渴望获胜的心理。 普罗斯奇不仅通过季度拉力赛而且通过每周与员工的接触，让激励计划始终激动人心。他和另外一位地区经理每周要抽3天时间走访其他分行。“我们的方法是事必躬亲，我们想要鼓励他们所做的工作，”普罗斯奇说道。他说，如果他们发现某个员工没有在状态，他们就有鼓励员工的大好机会了。项目的实施过程中，发生了许许多多的兴奋事。他们让员工自我追踪他们的销售业绩，从而有助于员工时刻贴近目标。 激励计划的大部分都是财务性质的。除了拉力赛和午餐会外，银行还颁发奖杯和奖状。此外，银行还为年度优胜者提供1000美元的旅行奖金作为获奖人美好的纪念。获奖者会记住他们的奖金休假旅行，回忆他们去过的地方。这会成为他们生活中记忆的一部分并在未来进一步激发他们积极向上。 普罗斯奇鼓励金融机构在实施激励计划前做深入的调研。他建议银行收集反馈并进行测试，以保证计划的周全。如果计划超出预算，银行要能在实施前做必要的调整。在经历这些步骤之后，银行会发现计划在某些方面需要重新修正。普罗斯奇建议，银行应当把握变更计划的选择权，如果变更确实必须。 案例分析：上诉案例中都涉及了哪些激励理论？分别用课本所学知识进行具体分析。 （1）第一联邦储蓄银行每季举行雇员营销拉力赛，银行高管为优胜的分行和行员颁奖，同时举办每季顶尖20行员的午餐会，总裁亲自出席对员工表
案例1：北京雪莲羊绒有限公司小苗的成长 北京雪莲羊绒有限公司的科技人员苗晓光，是公司先进人物中的典型代表。他从学校的校门出来，就进了工厂，在企业里他就有一股追求，就是要用他在学校里面的所学，解决生产的需要。因为中国是个羊绒的大国，不仅仅是一个资源大国，也是一个生产大国。如何把自己的所学，结合实际发明创造出最好的分梳技术，这样一种抱负，这样一种追求，一直激励着他。再将近6年的时间里，在研制小组的领导下，他发挥了自己的特长，终于在95年取得了突破性的进展，获得了专家鉴定，就是这项名为BSLD-95的工艺技术，获得九十年代国际先进水平的这样一个评价。 苗晓光自己曾说：“作为一名知识分子，在企业里想干一些事，象我们这样一些从学校毕业以后到基层工作的人，对自己来讲，人一辈子要能干出点贡献。反正我是这么想的，事实上也是这样干的，因为一个人要想干成一件事，没有企业领导的支持，没有周围人创造的环境条件，要干成点事也很难，象我们这个项目就是这样的，所以历时有6年。在刚开始研制的时候，因为我们厂处于低谷的特殊情况，一个是人们也不理解，因为消耗资金比较大；再一个是人力、物力的条件都不特别具备，李总来了（因为他是技术出身），当他了解到这个情况，又了解了分梳的重要性以后，决定把这个项目干下去。回想这个项目的完成，对我自己来讲觉得这本身也是做了一件有意义的事情。虽然不是什么大事，但也算是为企业做了一点贡献，今后的路还很长，我想这还只是走完了第一步，今后还有推广和有一个更好地应用和发展的过程，事物是没有止境的，我想在领导的支持下一定会做得更好。” 苗晓光指着公司奖给他的房子，激动地对人们说：“这就是公司
案例1：立达公司的激励制度 立达公司地处中关村地区，是高强博士在1998年创建的。目前，公司每年的销售额达1.7亿元人民币，并计划10年内达到5亿元人民币。 面对外界激烈的竞争环境，高强在充分发挥自己管理天赋的基础上创造了一套有效而独特的激励方法，人们一直认为该公司的管理是极为成功的。 他为职工创造了极为良好的工作环境。公司总部设有网球场、游泳池，还有供职工休息的花园和宁静的散步小道。他规定每周五下午免费为职工提供咖啡，公司还定期举办酒会、宴会及各种体育比赛活动。除此之外，他还允许员工自由选择机动灵活的工作时间。 他注意用经济手段来激励员工。例如，他每年都会拿出—部分公司股份用于奖励优秀员工，目前，部分员工已拥有公司股份的30％了，这极大地激发了员工为公司努力工作的热情。 高强还特别注重强化员工的参与管理意识。他要求每个员工都要为公司长远发展提出自己的设想，以加强对公司的了解进而提高他们对公司强烈的责任心和感情，自觉地关心公司的利益。 高强本人又是一个极为随和、喜欢以非正式身份进行工作的有才能的管理者。由于他在公司内对管理人员、技术人员和员工都能平等地采取上述一系列措施，公司的绝大多数人员极为赞同他的做法。公司员工都把自己的成长与公司的发展联系起来，并为此感到满意和自豪。 当然，高强深知，要长期维持住这样一批忠实工作的群体确实不是件容易的事。随着公司的快速发展，它的增长速度自然会放慢，也会出现一个更为正式而庞大的管理机构。在这种情况下，该如何更有效的激励员工呢?这自然是人们所关心的问题。 根据案例请回答下列问题： （1）立达公司采取了哪些激励方法？ （2）结合管理理论分析这些激励方法为什么能起作用？（9分） 答案要点： （1）①思想政治工作。通过思想政治工作，使组织中的成员看到自己的利益时可以同组织的利益取得一致的。而在两者利益不完全一致时，则要求组织的
激励理论的案例分析 激励理论是组织行为学中的重要理论之一，它探讨了员工的动机和行为背后的驱动力。激励理论认为，员工的工作表现和工作动机受到内在和外在因素的影响，通过合理的激励措施可以激发员工的工作热情和积极性，提高工作绩效。下面我们将通过一些案例来分析激励理论在实际工作中的应用。 首先，让我们看一个经典的案例，谷歌公司的激励机制。谷歌公司一直以其开放、自由的工作环境和丰厚的员工福利而闻名。在谷歌，员工可以享受到丰富多彩的员工福利，如免费的三餐、健身房、员工活动等。此外，谷歌还实行了一套激励机制，员工可以通过表现优异获得丰厚的奖金和股票期权，这些激励措施激发了员工的工作热情和创造力，使谷歌成为了全球最受欢迎的雇主之一。 其次，让我们来看一个小公司的案例，一家创业公司的激励实践。这家创业公司没有像谷歌那样丰富的资源，但他们通过其他方式来激励员工。比如，公司创始人会定期与员工交流，了解他们的工作情况和困难，给予及时的帮助和鼓励；公司会定期组织团建活动，增强员工之间的凝聚力和团队合作精神；同时，公司也会根据员工的工作表现给予适当的奖励和晋升机会。这些激励措施让员工感受到了公司的关爱和支持，激发了他们的工作热情和创造力。 最后，让我们来看一个公益组织的案例，一家非营利机构的激励实践。在非营利机构中，员工的工资和福利通常没有那么丰厚，但他们对组织的使命和价值观有着更强的认同感。这些非营利机构通过提供有意义的工作和发展机会来激励员工，比如给予员工更多的自主权和决策权，让他们参与到组织的决策中来；同时，非营利机构也会通过公开表彰和奖励来鼓励员工的优秀表现，让员工感受到自己的工作对社会的价值和意义，从而激发工作热情和创造力。 通过以上案例的分析，我们可以看到激励理论在不同类型的组织中都有着广泛的应用。合理的激励措施可以激发员工的工作热情和积极性，提高工作绩效，对于组织的发展和成长有着重要的意义。因此，作为管理者，我们需要根据组织的实际
关于激励理论案例的分析报告①② 1、案例简介 蒋云飞，是一位有着高学历、各方面综合素质都比较好的营销人才。在一家企业的人才招聘活动中，，通过层层筛选进入了该企业行政管理层。经过了一段企业环境、工作条件等摸索时间，形成了一定的工作能力。对企业的产品以及该产品在市场上的销售现状了如指掌，同时对整个行业未来发展走向和预测也具有一定的认识和判断，但这种良好的职业素养和敏捷细致的能力潜质并没有在日常的工作中很好的发挥出来，在他所主持的工作也是只是为了应付上一级领导交给的任务，经过仔细的摸底和了解，才知道当初企业在招聘他进来时，许下了很多的承诺，但当他本人经过一定努力完成了企业交给他的硬性指标之后，兑现承诺时由于企业当时的能力条件和现状根本无法完全做到，因此不是大打折扣就是延后拖着不办，大大打击了他个人的积极性。要不是因为还没有找到更合适的单位的原因，恐怕他本人早已经 离开了这家企业。 2、案例分析 2.1 现象 该企业在员工与企业的关系上存在明显的信用危机。一方面对企业整体销售管理体系中的相关岗位的职责、职能认识不清，另一方面对企业管理经营型人才的需求分析不具体 2.2 问题 在企业的人才招聘活动中，有相当一些学历较高、各方面综合素质都比较好的人才，通过层层筛选选好不容易进入了企业之后，却没有表现应有的能力。对此企业深感，明明是经过千挑万选的优秀人才，但为什么却没有发挥出应有的作用为企业所有？其实问题的根本是在于企业对人才的需求和标准的确定没有一个统一、明确的概念。 2.3 原因 在人才的招聘、录取和使用上没有与企业自身的发展和需求相挂接，就会直接导致了人才的使用不当和浪费。造成这些问题的主要原因是： 1.对企业现阶段营销人力资源的全面需求分析不足 大多数企业都会犯这样的低级错误，招徕一批学历高，经验丰富的员工，结果又没有 相应的岗位给他们发挥能力，最后消极怠工，企业和员工都不满意。例如上例，产生该员工水平过高的后果：工作麻痹大意、高劳动力成本——生产率下降；待遇低、没有施展才能及 成长机会——满意度下降。 2.对企业管理经营型人才的需求分析不具体 由于企业目前可提供的资源有限，人力资源管理还未形成完整的系统化运作模式，因而对管理经营型人才（特别是营销人员）的需求分析，往往显得笼统而不具体，对人员的安排与调配主要由企业领导的喜好与意愿而决定，缺乏科学性的指导与分析来作为依据。 ①完稿日期2006年12月12日 ②本文由个人完成，选取编写案例，并通过个人就有关资料的博采众长的基础上撰写的案例 分析报告 2.4 所用理论 双因素理论(two-factor theory)[有时也称激励—保健理论(motivation-hygiene theory)]由心理学家弗雷德里克•赫茨泊格提出。他相信，个人与其工作的关系是一种基本关系，而
激励理论分析案例 激励理论是管理学中的重要概念，它探讨了什么因素可以促使员工更 加努力地工作，提高工作绩效。在实际工作中，激励理论的应用可以帮助 管理者更好地调动员工的积极性和创造力，从而提高组织的整体绩效。 以下是一个激励理论在实际工作中的应用案例： 公司A部门是一家制造业公司的核心运营部门，负责生产和管理公司 的产品。然而，近期该部门的工作效率和质量出现了下降的趋势，导致公 司的利润下降。公司的管理层决定运用激励理论来解决这一问题，首先进 行了对A部门员工的调查研究。 调查结果显示，员工普遍认为工作压力较大，且出现了员工之间的合 作不够紧密和目标不明确等问题。管理层针对这些问题，制定了一系列的 激励措施。 首先，对于工作压力的问题，管理层意识到压力对员工的工作动力和 积极性是具有负面影响的。因此，他们决定通过提供较为灵活的工作时间，并加强员工之间的沟通交流，以减轻员工的工作压力。此外，为了进一步 降低压力，管理层还决定增加员工休假的机会，并提供健身房等福利设施，以提高员工的工作生活质量。 其次，针对合作不够紧密的问题，管理层决定通过组织文化建设来加 强员工之间的合作和协作。他们鼓励员工进行团队活动，组织培训班，提 高员工的沟通和协作能力。同时，他们也设立了团队奖励机制，对团队表 现出色的员工给予额外的奖励，以鼓励员工之间互相帮助和合作。 最后，通过A部门员工的反馈，管理层了解到员工对于工作目标的不 明确感到困惑。因此，他们向员工提供了明确的工作指导和目标，并设立
了良好的绩效考核机制。此外，他们还为员工提供了培训和晋升的机会，以激励员工努力工作并实现个人成长和职业发展。 经过一段时间的激励措施的实施，A部门的工作效率和质量逐渐得到了提高。员工的工作积极性和满意度也得到了增加。公司的利润开始恢复增长。激励理论在这个案例中的应用成功地促使员工更加努力地工作，并实现了公司的目标。 通过这个案例，我们可以看到激励理论对于提高员工工作积极性和组织绩效的重要性。管理层通过对员工的需求和问题进行调查研究，制定了相应的激励措施。这些措施包括减轻员工的工作压力，加强员工之间的合作，明确工作目标，提供培训和晋升机会等。这些措施不仅加强了员工的工作动力和积极性，还改善了员工的工作生活质量，提高了组织的整体绩效。 综上所述，激励理论在实际工作中的应用可以帮助管理者更好地调动员工的积极性和创造力。通过了解员工的需求和问题，制定相应的激励措施，可以提高员工的工作满意度和工作绩效，进而提升整个组织的绩效水平。因此，对于管理者来说，深入学习和应用激励理论是非常重要的。
激励理论案例分析 案例：1施迪闻是富强油漆厂的供应科科长，厂里同事乃至外厂的同行们都知道他心直口快，为人热情，尤其对新主意、新发明、新理论感兴趣，自己也常在工作里搞点新名堂。 前一阶段，常听见施科长对人嚷嚷说：“咱厂科室工作人员的那套奖金制度，是彻底的‘大锅饭’平均主义，我看，到了非改不可的地步了。奖金总额不跟利润挂钩，每月按工资总额拿出5％当奖金，这5％是固定死了的，一共才那么一点钱。说是具体每人分多少，由各单位领导按每人每月工作表现去确定，要体现‘多劳多得’原则，还要求搞什么，‘重赏重罚，承认差距’哩。可是谈何容易，‘巧妇难为无米之炊’呀！总共就那么一点点，还玩得出什么花样？理论上是说要奖勤罚懒，干得好的多给，一般的少给，差的不给。可是你真的不给试试看？不给你造反才怪呢！结果实际上是大伙基本上拉平，皆大欢喜；要说有那么一点差距，确定分成三等，不过这差距也只是象征性的。照说这奖金也不多，有啥好计较的？可要是一个钱不给，他就认为这简直是侮辱，存心丢他的脸。唉，难办！一个是咱厂穷，奖金拨的就少；二是咱中国人平均主义惯了，爱犯‘红眼病’。” 最近，施科长却跟人们谈起了他的一段有趣的新经历。他说：“改革科室奖金制度，我琢磨好久了，可就是想不出啥好点子来。直到上个月，厂里派我去市管理干部学院参加一期中层管理干部培训班。有一天，他们不知打哪儿请来一位美国教授，听说还挺有名，他给咱们作了一次讲演。” “那教授说，美国有位学者，叫什么来着？……对，叫什么伯格，他提出一个新见解，说是企业对职工的管理，不能太依靠高工资和奖金。又说：钱并不能真正调动人的积极性。你说怪不？什么都讲金钱万能的美国，这回倒说起钱不那么灵了。这倒要留心听听。” “那教授继续说，能影响人积极性的因素很多，按其重要性，他列出了一长串单子。我记不太准了，好像是，最要紧的是‘工作的挑战性’这个洋名词。照他解释，就是指工作不能太简单，轻而易举地就完成了；要艰巨点，得让人动点脑筋，花点力气，那活才有干头。再就是工作要有趣，要有些变化，多点花样，别老一套，太单调。他说，还要给自主权，给责任，要让人家感到自己有所成就，有所提高。还有什么表扬啦，跟同事们关系友好融洽啦，劳动条件要舒服安全啦什么的，我也记不准、记不全了。可有一条我是记准了：工资和奖金是摆在最后一位的，也就是说，最无关紧要。” “你想想，钱是无关紧要的！闻所未闻，乍一听都不敢相信。可是我细想想，觉得这话是有道理的，所有那些因素对人说来，可不都还是蛮重要的吗?我于是对那奖金制度不那么担心了，还有别的更有效的法宝呢。” “那教授还说，这理论也有人批评，说那位学者研究的对象全是工程师、会计师、医生这类高级知识分子，对其他类型的人未见得合适。他还讲了一大堆新鲜事。总之，我这回可是大开眼界啦。” “短训班办完，回到科里，正赶上年末工作总结讲评，要发年终奖金了。这回我有了新主意。我那科里，论工作，就数小李子最突出：大学生，大小也算个知识分子，聪明能干，工作积极又能吃苦，还能动脑筋。于是我把他找来谈话。” 1黄雁芳，宋克勤。管理学教程案例集。上海：上海财经大学出版社，2001第163页至第165页。
一、激励理论 激励是指持续地激发人的动机和内在动力，使其心理过程始终保持要激奋的状态中，鼓励人朝着所期望的目标采取行动的心理过程。这也就是说，激励在本质上就是激发、鼓励和努力调动人的积极性的过程。 激励作用：有利于调动人的积极性和创造性；有利于发挥人的能动作用；有利于挖掘人的潜力，提高工作效率；有利于增强企业凝聚力； 二、案例 案例一：A公司的一位高级技术员技术高超，工作认真，但最近总不爱说话，不与同事交流，基本不参加公司组织的活动，也不愿意在节假日加班。经过人力资源部了解，他母亲患癌症已进入晚期，全靠他的照料。 案例评析： （1）A公司领导了解到这个情况后，主管领导及时探望了他的母亲，并为他单独提前兑付了奖金。这位技术人员深受感动，在征得同意后将一部分工作带回家中，通过公司内部网络积极出色的将工作完成，有力地支持了整个项目进展。 （2）这属于一种关怀性的激励，每个人在工作业绩不佳之时都会表现出某些行为，上级领导要通过某些途径及时了解到这种情况并给予解决，员工将会更加死心塌地呆在公司，保持了对公司的忠诚度。从而有助于公司的长足发展，保证了高级人才“在其位，更谋其政”；与此同时，公司领导的行为也会在其他员工内心树立良好的形象，有利于公司团体的凝聚力提升。 案例二：B公司的一位高级主管（在同一个岗位工作了将近10年）
在日常工作中兢兢业业，深受领导喜爱；但近段时间以来，该主管工作业绩不佳甚至出现了下滑迹象。上级领导找他谈话，他说自己在这个工作岗位干了这么多年，感觉有些厌烦了，希望换一个工作环境。上级领导听到这些给予了他肯定和理解并变换了他的工作环境，最终该员工干劲和业绩都提升了。 案例评析： （1）B公司领导阶层的做法我完全赞同并给予肯定，因为他们是本着对员工负责的态度来处理这件事情的。细想任何一个员工无论他如何热爱这个工作，时间长久之后难免都会产生厌倦心理，这是通过适当的调节员工工作内容和环境，也许会激励出员工更大的潜力。 （2）扩大工作内容和范围：员工在某个领域发展到顶尖，企业可扩大他的工作范畴，适当调整其工作方向与内容，适当增加其工作量，让其工作具有挑战性，永远没有尽头，既让他们感觉到公司对他们的重视，也给他们以事业施展的平台，更可以在这个平台上去吸收并有所释放。因此企业在其它保证员工稳定性和持久性的经营策略下，适合的激励可极大作用提高员工对企业的归属感，留住企业优秀人才。 缺点：把员工从一个岗位转入到另一个岗位，培训的成本必然增加；而且假如轮换过多，会导致员工从事每种类型工作的时间过短，工作无法深入，必然导致整体工作效率和绩效的降低。 案例三：C公司的一位80后员工最近突然向人事科提出要离职，人事主管问他为什么，该员工讲述了以下情况：自己从一线岗位干起，后历经无数岗位，一直表现很优秀；并且为公司赢得了好多荣誉；曾被提名省优秀共青团员，现在已经是党员；更重要的是自己函授本科马上就要毕业。随后他坦承的讲述：公司所给予的待遇没能跟自己贡献成正比，今后的发展顺利，自己的收入跟不上自身能力与素质的增
激励理论在企业实际的应用案例：林肯电气公司的按件计酬与职业保障【1】 林肯电气公司年销售额为44亿美元，拥有2400名员工，形成了一套独特的激励员工的方法。该公司90％的销售额来自于生产弧焊设备和辅助材料。林肯电气公司的生产工人按件计酬，他们没有最低小时工资，员工为公司工作两年后，便可以分享年终奖金。在过去的56年中，平均奖金额是基本工资的95.5％。近几年经济发展迅速，员工年均收入为44000美元左右，远远超出制造业员工年收入17000美元的平均水平。公司自1958年开始一直推行职业保障政策，从那时起，他们没有辞退过一名员工。当然，作为对此政策的回报，员工也相应要做到几点：在经济萧条时他们必须接受减少工作时间的决定；而且要接受工作调换的决定；有时甚至为了维持每周30小时的最低工作量，而不得不调整到一个报酬更低的岗位上。林肯公司极具成本和生产率意识，如果工人生产出一个不合标准的部件，那么除非这个部件修改至符合标准，否则这件产品就不能计入该工人的工资中。严格的计件工资制度和高度竞争性的绩效评估系统，形成了一种很有压力的氛围，有些工人还因此产生了一定的焦虑感，但这种压力有利于生产率的提高。据该公司的一位管理者估计，与竞争对手相比，林肯公司的总体生产率是他们的两倍。该公司还是美国工业界中工人流动率最低的公司之一。前不久，该公司的两个分厂被《财福》杂志评为全美十佳管理企业。 案例分析： 在以上案例中，林肯电气公司在激励员工工作积极方面主要运用了以下几种激励理论：1.公平理论。表现在生产工人工资采取按件计酬，同时公司的奖金制度有一整套计算公式，全面考虑了公司的毛利润及员工的生产率与业绩，这种做法一方面将所得与所付出充分联系起来，意味着大家报酬的取得和多少完全看个人的生产量，而与所占据的职位无关。另一方面也体现出产量与质量进行挂钩，确保高产量同时实现高质量，否则员工的奖金会受到影响，无疑这也是一种水平。 2．期望理论。大多数员工进入公司后都期望有相当的工作报酬、丰厚的奖金和较好的职业保障。毫无疑问，林肯公司提供给员工的正是员工所期望的那些东西，它们是那么地富有吸引力，而且员工加以努力都能实实在在地得到。公司58年起从未辞退过一名员工，即使是经济萧条时期，公司员工平均年收入一直远高于社会平均水平，这些都是期望理论具体运用的真实写照。 3．目标设定理论。从员工来讲，按件计酬给员工自身确定目标带来了便利，它不是大锅饭，限制个人能动性和积极性发挥。从公司来讲，公司给员工明确的目标是分享年终奖金和稳定的职业保障，当然这也要求员工连续工作两年以上并以不离开公司为前提。 4．激励保健理论。其中主要保健理论以用来消除员工的不满意因素，经济萧条与不景气一般意味公司要裁员减人，而林肯公司的管理者们都不因此辞退任何员工，这种方式自然使员工具有职业安全感，社会归属感，从而更激励他们加倍努力工作。 激励理论在此案例中起到的作用： 积极方面来说，从理论上讲，当被公司用来激励员工的方式行之有效或目标、结果对于员工极具吸引力，且员工付出适度的劳动能够达成一定的目标、取得相应的效果时，那么激励就是成功的，有效的。 实际上，员工也都是些普通大众，更多地注意力放在自己的所得与所付出之比是否相称，同身边人比是否公平，而无论是公司设定的分享、年终奖金或高职业保障政策，还是取消最低小时工资的按件计酬制，对大多数员工都称得上公平，且大家付出一定的努力都能达到、实现。所以，长期以来，林肯公司能有效地激励员工工作。 消极方面来说，任何事物都是相对的，当其有利的一面充分展现的时候，它的弊端也就逐渐呈现出来。林肯公司的激励系统以生产率和成本意识为核心，长期以来十分有效地发挥着作用，促进公司产品数量、质量均稳定增长、提高，但严格的计件工资制度和高度竞争
关于激励理论案例的阐发陈述①② 1、案例简介 蒋云飞，是一位有着高学历、各方面综合素质都比较好的营销人才。在一家企业的人才招聘活动中，，通过层层筛选进入了该企业行政管理层。经过了一段企业环境、工作条件等摸索时间，形成了一定的工作能力。对企业的产品以及该产品在市场上的销售现状了如指掌，同时对整个行业未来成长走向和预测也具有一定的认识和判断，但这种良好的职业素养和敏捷细致的能力潜质并没有在日常的工作中很好的阐扬出来，在他所主持的工作也是只是为了应付上一级领导交给的任务，经过仔细的摸底和了解，才知道现在企业在招聘他进来时，许下了很多的许诺，但当他自己经过一定努力完成了企业交给他的硬性指标之后，兑现许诺时由于企业那时的能力条件和现状根本无法完全做到，因此不是年夜打折扣就是延后拖着不办，年夜年夜冲击了他个人的积极性。要不是因为还没有找到更合适的单位的原因，恐怕他自己早已经离开了这家企业。 2、案例阐发 2.1 现象 该企业在员工与企业的关系上存在明显的信用危机。一方面对企业整体销售管理体系中的相关岗位的职责、职能认识不清，另一方面对企业管理经营型人才的需求阐发不具体
2.2 问题 在企业的人才招聘活动中，有相当一些学历较高、各方面综合素质都比较好的人才，通过层层筛选选好不容易进入了企业之后，却没有表示应有的能力。对此企业深感，明明是经过千挑万选的优秀人才，但为什么却没有阐扬出应有的作用为企业所有？其实问题的根本是在于企业对人才的需求和标准简直定没有一个统一、明确的概念。 2.3 原因 在人才的招聘、录取和使用上没有与企业自身的成长和需求相挂接，就会直接招致了人才的使用不当和浪费。造成这些问题的主要原因是： 1.对企业现阶段营销人力资源的全面需求阐发缺乏 年夜大都企业城市犯这样的初级毛病，招徕一批学历高，经验丰富的员工，结果又没有 相应的岗位给他们阐扬能力，最后消极怠工，企业和员工都不满意。例如上例，产生该员工水平过高的后果：工作麻痹年夜意、高劳动力本钱——生产率下降；待遇低、没有施展才干及生长机会——满意度下降。 2.对企业管理经营型人才的需求阐发不具体 由于企业目前可提供的资源有限，人力资源管理还未形成完整的系统化运作模式，因而对管理经营型人才（特别是营销人员）的需求阐发，往往显得笼统而不具体，对人员的安插与调配主要由企业领导的喜好与意愿而决定，缺乏科学性的
有关鼓励理论案例旳分析报告①② 1、案例简介 蒋云飞，是一位有着高学历、各方面综合素质都比较好旳营销人才。在一家公司旳人才招聘活动中，，通过层层筛选进入了该公司行政管理层。通过了一段公司环境、工作条件等摸索时间，形成了一定旳工作能力。对公司旳产品以及该产品在市场上旳销售现状了如指掌，同步对整个行业将来发展走向和预测也具有一定旳结识和判断，但这种良好旳职业素养和敏捷细致旳能力潜质并没有在平常旳工作中较好旳发挥出来，在他所主持旳工作也是只是为了应付上一级领导交给旳任务，通过仔细旳摸底和理解，才懂得当时公司在招聘他进来时，许下了诸多旳承诺，但当他本人通过一定努力完毕了公司交给他旳硬性指标之后，兑现承诺时由于公司当时旳能力条件和现状主线无法完全做到，因此不是大打折扣就是延后拖着不办，大大打击了他个人旳积极性。要不是由于还没有找到更合适旳单位旳因素，恐怕他本人早已经离开了这家公司。 2、案例分析 2.1 现象 该公司在员工与公司旳关系上存在明显旳信用危机。一方面对公司整体销售管理体系中旳有关岗位旳职责、职能结识不清，另一方面对公司管理经营型人才旳需求分析不具体 2.2 问题 在公司旳人才招聘活动中，有相称某些学历较高、各方面综合素质都比较好旳人才，通过层层筛选选好不容易进入了公司之后，却没有体现应有旳能力。对此公司深感，明明是通过千挑万选旳优秀人才，但为什么却没有发挥出应有旳作用为公司所有？其实问题旳主线是在于公司对人才旳需求和原则旳拟定没有一种统一、明确旳概念。 2.3 因素 在人才旳招聘、录取和使用上没有与公司自身旳发展和需求相挂接，就会直接导致了人才旳使用不当和挥霍。导致这些问题旳重要因素是： 1.对公司现阶段营销人力资源旳全面需求分析局限性 大多数公司都会犯这样旳低档错误，招徕一批学历高，经验丰富旳员工，成果又没有 相应旳岗位给他们发挥能力，最后悲观怠工，公司和员工都不满意。例如上例，产生该员工水平过高旳后果：工作麻痹大意、高劳动力成本——生产率下降；待遇低、没有施展才干及成长机会——满意度下降。 2.对公司管理经营型人才旳需求分析不具体 由于公司目前可提供旳资源有限，人力资源管理尚未形成完整旳系统化运作模式，因而对管理经营型人才（特别是营销人员）旳需求分析，往往显得笼统而不具体，对人员旳安排与调配重要由公司领导旳喜好与意愿而决定，缺少科学性旳指引与分析来作为根据。 ①完稿日期12月12日 ②本文由个人完毕，选用编写案例，并通过个人就有关资料旳博采众长旳基础上撰写旳案例分析报告 2.4 所用理论 双因素理论(two-factor theory)[有时也称鼓励—保健理论(motivation-hygiene theory)]由心理学家弗雷德里克•赫茨泊格提出。他相信，个人与其工作旳关系是一种基本关系，而