激励案例分析【激励案例大全】
成就激励：最重要的表现形式就是合理基本晋升。内部晋升与选
拔的功用是：
·当人才看到自己的工作能力与业绩能够得到肯定或真的沃季时，其士气与绩效都会改善。
·内部候选人已经认同了本组织工作的一切，包括组织的目标、
文化、缺陷，比外部候选人更不易辞职。
·可以激发人才的无私奉献，而且可以给其他人才一个同样的期望。·更为安全可靠，而且不需要培训，成本低。
优先从内部选拔人才，需要设立一系列制度维持来维持。例如索
尼公司的招聘内部招聘体制。
案例：索尼公司的内部招聘制度
有一天晚上，索尼董事长盛田昭夫是按照惯例走进职工餐厅与职
工一起就餐、聊天。他多年来一直保持着这个习惯，以培养员工的合
作意识和与他们的良好关系。这天，盛田昭夫忽然发现一位年轻职工
郁郁寡欢，满腹心事，闷头吃饭，谁也不理。于是，盛田昭夫盛田昭
就主动坐在这名员工对面，与他攀谈。几杯
酒下肚之后，这个员工终于开口了：“我毕业于东京大学，有一
份待遇十分优待的工作。但是，进入索尼之前，对索尼公司崇拜得发狂。当时，我认为我进入索尼，是我一生的最佳选择。但是，现在才
发现，我不是在为索尼工作，而是为课长干活。坦率地说，我这位科
长是个无能之辈，更可悲的是，我所有的行动与明确要求都得科长批准。我自己的一些小发明与改进，科长不仅不支持，不解释，还挖苦
我赖蛤蟆想
吃天鹅肉，有野心。对我来说，这名课长就是索尼。我十分泄气，心灰意冷。这就是索尼？这就是我的索尼？我居然要放弃了那份优厚
的工作来到这种地方！”这段话令盛田昭夫十分震惊，他想，类似的
问题在公司内部员工中恐怕不少，管理者应该关心他们的苦恼，了解
他们的处境，不能堵塞他们的上
进之路，于是产生了改革人事管理制度的想法。之后，索尼公司
开始每周出版一次内部小报，刊登公司目前各部门的“求人广告”，
员工可以自由而秘密地前去应聘，他们的上司不容许阻止。另外，索
尼一次原则上每隔两年就让员工调换一次教育工作，特别是对于那些
精力旺盛，干劲十足的人才，不是让他们被动地等待等待机会教育工作，而是主动地给他们施展才能的机会。在索尼公司实行内部招聘制
度以后，有能力的人才大多能找到自己较中意的岗位，而且人力资源
部门可以发现那些“流出”人才的上司所存在的问题。
优先从内部提拔要求组织建立一个的制度与规划。可以采取一般
而言的程序：（1）发布工作公告。通过一定的方式职位空缺将信息
传达给本组织内所有部门的所有人员。内部信息包括职位名称、所属
部门、薪资等级、该职位上司姓名、工作场所、工作内容的简单描述、资格要求以及对候选人征选选拔的方法、技能评定的方法。组织内的
人才还可向人力资源管理部门咨询，询问该职位以
后的发展机会。
（2）建立人事记录。可以审阅以往的人事记录或利用申请表建
立新的人事记录。通过审查这些人
事记录，可以发现哪些候选人现在具有从事的工作是低于他们所
所的知识水平和能力水平的，可以发现
哪些人具有发展潜力，人才可能需要哪些方面的培训；可以发现
哪些人已经具备了从事空缺的能力与背景。
（3）建立人才技能库。例如，在医院“药剂分析师”库中，医
院将所有接受过这种培训或者具备这种能力的人名都列出来。如果门
诊部门急需一名药剂师，而技能库显示兼具具备这种技能的孙先生在
住院部做护士，就可以由人事部门直接去找赵小姐，征求她对到门诊
部做药剂师的建言
激励小案例——授权激励
在无法晋升的时候，授权也是一种有效的激励途径。真正的老板
懂核准
一个人去买鹦鹉，看到一只渡鸦前标：此鹦鹉会两门语言，售价
二百元。数只鹦鹉前则标道：此鹦鹉会四门语言，售价四百元。该买
哪只呢？两只都毛色光鲜，非常灵活可爱。这人转啊转，拿不定主意。结果正要发现一只老掉了牙的鹦鹉，毛色暗淡散乱，标价八百元。这
人赶紧将酒保叫来：这有没有只鹦鹉是不是会说八门语言？店主说：不。这人奇怪了：那为什么又老又丑，又没有能力，会值这个数呢？
店主回答：因为另外两只鹦鹉叫这只鹦鹉老板。
这故事告诉我们，真正的领导人，不一定自己能力有多强，只要
懂信任，懂放权，懂珍惜，就能团
结比自己格普雷的力量，从而大幅提升自己的身价。相反许多能
力强的人却因为过于完美主义，事必躬亲，什么人都不如自己，最后
只能做最好的攻关人员，销售代表，成不了优秀的领导人。
江铃汽车集团近年制订“项目经理制”，集团根据市场发展趋势
选好项目和项目经理后，赋予项目经理一个项目的全部指挥权、用人权、财权和奖励分配权。这一机制极大地激发了集团的科技创新能力，营造出１９９８年以来“每季度出个新产品”和产销量、企业效益持
续快速增长的鲜活局面。
激励小案例——竞争激励
竞争激励：我们来看看这个案例：日本松下公司每季度都要召开
一次各部门经理参加的讨论会，以便了解彼此的经营成就。开会以前，把所有部门按照完成任务的情况从高到低分别划分为A 、B 、C 、D
四级。会上，A 级部门首先报告，然后依次是B 、C 、D 部门。做法
充分利用了人们争强好胜的心理，因为谁也不愿意排在最后。
案例分析：美国西南航空的内部杂志经常以“我们的排名如何”
这个部分让西南航空的员工知道他们的表现如何。在这里，员工对由
可以看到运务处针对准时、行李处置、旅客投诉三项案等三项工作的
每份例行报告和统计数字。并将当月和前的评估结果做比较，制订出
西南航空公司整体表现在业界中的排名。还列出业界的平均数值，以
利员
工掌握趋势，同时比较公司和比较平均水准的差距。西南航空的
员工对这些数据具有十足的联航信心，因为他们知道，公司的成就和
他们的工作表现。当某一家同行的排名连续高于西南航空几个月时，
公司内部会在短短几天内散布这个消息。到最后，员工会加倍努力，
期待赶上人家。西南航空第一线员工的消息之灵通是许多同行无法相
比的。对于干部竞聘的方式，建议采取外包的办法，比如支招人才测
评中心、管理咨询顾问公司全权负责。这些外部人力资源专家领域专
家与企业干部既不认识，也没有关系，整个操作程序完全是在公开的
状态下进行，完全凭考核业绩增长和测评数据说话，确保公正、公平。最近北京同仁堂集团总部的200多名干部实行竞聘上岗，委托了北京
一家咨询公司来开讲主持负责。
激励小案例——兴趣激励
兴趣激励：“工作的酬劳就是工作本身！” 管理者必须为员工寻
求工作的意义，也就是管理人员要为员工努力创造工作的意义和价值。员工体会到其他工作的内在价值与意义，才会真正为了这份工作而十
分积极努力，发挥自己的最大力量。
具体操作——
1、提供“工作设计”：对工作内容、工作职能、工作关系进行设计，包括对现有设计的调整和修
改，通过合理有效地处理员工与工作岗位的关系，来满足员工个人需要，实现组织目标。
主要内容有：确定工作责任、工作权限、信息沟通方式、工作方法；确定工作承担者与其他人相互交往联系的范围、建立友谊的构建机会及工作班组相互配合协作的要求；确定工作任务完成所降至的具体标准（如产品产量、质量、效益等）；确定确定工作承担者对工作的感受与异构化（如工作满意度、出勤率、离职率等）；确定工作反馈等。在工作设计中考虑员工的当中因素越多，对职员的激励效果就越强。
2、工作内容多元化：增加一些与现任前后关联的新任务；增派一些原来由经验丰富的出动员工、
专业人士甚至经理经理做的教育工作；可以设定绩效目标，让员工用适合自己的方式去实现它们。
3、岗位轮换培养复合型人才。新员工在各个岗位上轮流观察一段时间，亲身体会不同岗位的工作
情况，为以后听话工作中的协作配合打好方法论。对于管理骨干更要实行岗位轮换，对业务全面了解，详细分析对全局性风险问题分析判断的能力，开阔眼界，扩大知识面，一般可能需要一年以上。销售部门和设计部门的人员也可以轮换，缓和新产品开发质量。例如日本马自达公司，有一个时期因为经营状况不好，本来需要裁员，
但他们又不忍心换帅，于是让下岗公司员工都再说是做直销，推销自己企业的汽车。后来一统计分析那些销售量的人员，就前十名居然原来都是搞设计的。因为深入这些人对关键技术有深入的了解，面对顾客解释得更清楚，使客户更相信。这些人后来在公司目前状况好转以后又回到设计岗位，他们在推销之时内部信息获取的市场信息对
他们的设计非常有帮助。
4、开放反馈渠道，让员工本人直接得到有关自认信息，而不该通过上司上司间接地传达给他。“直接跟用
户接触”是一条途径，让工作进行质量自检也是一种方法。顶头上司准备往上汇报的工作总结跟群众上用见
面，也是个办法。
激励小案例——沟通激励
沟通激励：从某种意义上说，管理就是各个部门、各个层次的相互沟通，管理人员必须不断寻找逐步部属的需求，了解员工对跨国公司的意见，使部属知道正在进行哪些活动，让他们参与乌卢姆活动。越是高层管理者，与员工的沟通沟通交流时间应当越多。
建议企业充分利用自己的内部网来了解员工的心理。万科就是这样，安利公司也是如此。安利被评为2001年中国10个最佳顾主，与其充分直接对话分不开。在安利的内部网上，员工可以随时发表自己的建议和不满，公司有专门的建言人员处理网站上的员工意见，并且急遽向员工作出回应。安利在全国有60个地区中心，2000名员工，每个月各地地区中心和安利中心都要召开一次员工大会，所有的高层经理都会利用这个机会和员工见面，听取员工意见。许多问题，大家坐下来联系一下，马上就能解决掉。人力资源总监会出现在不同地区的会场上，随时了解员工的捷尔恩河，并把安利几名的使命传达给每一名员工。
重振士气，重振Lawson
Lawson 是日本第二大连锁便利店，当Takeshi Niinami 在5月份接任Lawson 的总裁职务时，当初的不必要扩张给Lawson 留下了太多的分店，随着日本的通货紧缩推升零售价格，许多分店都亏损了；该公司所涉足的新投资业务，如自动取款机（ATM ）和网上购物中心，都未能带来收益，该公司的快餐不仅以“单调乏味”而著称，现在又有了“令人恐怖”的名声。此后，Niinami 就像一阵旋风一样接管了
Lawson ，在日本的企业界，他那晒得黝黑称道的神采已为人所熟知。
在接任Lawson 总裁后不久，Niinami 就定下了巡视 Lawson旗下的所
有分店（在全日本共有7648家）的计划，而且“我总是试图与Lawson 员工进行直截了当的沟通，只不过他们有时会想，‘那个讨厌的家伙！’但我总是很直率”。这种直言不讳的求真务实让Lawson 员工萎靡不振的士气了显著的改善。摩根士丹利的行业分析师Michinori Shimizu 认为，改善Lawson 各分店与高级分店管理层两者之间的沟通是Niinami 上任伊始对公司作出的最大贡献。他指出，Niinami 的直
率作风有助于提高士气，因为这让员工感到：激进的改革正在进行之中。他在该报告中建议投资者买进Lawson 的股票，“整个公司的气氛有所改善，Lawson 已经变为这样这家公司，在那里，员工可以中立地
向上级管理人员发表意见。”有鉴于Niinami 的努力，Lawson 高涨的士气正在逐步管理业务转化为更漂亮的经营业绩，虽然整个经济形势
不好，虽然竞争对手Seven Eleven 的实力不凡，但在日经指数过去3
个月的暴跌中，Lawson 的
股价依然保持了稳定，实现了初步的成功。
案例：通用汽车的危机与逐步解决
通用汽车为了提高劳动生产率曾实施过一次企业再造、改革计划，对汽车加工装配操作加强控制。改革后，工人把它看作是恢复了30年
代“血汗工厂式”的管理，让自己以同样的工资做同样更多的组织工作。随着作业相当容易、简单和重复，对工人的技能其要求降低了，
工人无法对工作产生好感，不满大大增加，工人的不满指责从100个
增加到5000个。最终工人举行了一次罢工，企业损失4500万美圆。
此后屡次发现装配线停工的事，因为工人怠工，汽车没有成功进行必
要进厂的检验就出厂，出现了大量质量风险问题。
克莱斯勒公司环境组织了恢复正常工作环境的活动。他们对全厂
工人进行随机抽样了问卷调查，与各级领导业务人员管理人员一起举
行了一系列会议，最后得出以下结论：工人认为管理部门不关心他们
的部门能够、情感等问题；工人的组织工作无保障，他们认为管理部
门不怎么不事先通知或进行协商就改变他们的工作计划，增加或取消
加班时间，私自通知他们停工，工人们不知不知如何与公司加强
合作。工人们认为管理部门对他们改进工作方法和工厂业务的意见兴趣。有些工人对劳动环境提出了种种意见但迟迟得不到改善，对繁重的、机械的、重复劳动感到厌倦和不满。许多工人对公司的目标和
开发计划不了解，企业和员工之间缺乏协力的目标，公司想干什么，
为何要这样干，工人无法知道，因此没有能形成凝聚力。
第一线的人员认为，他们也不十分了解整个管理部门的目标和计划，这些没有把因此目标和计划同他们每天对工人的管理工作截叶
合起来。经过上述诊断，公司发现产生危机的主要根源是管理相
关部门和工人之间缺乏及时的沟通，缺乏必要的交往。公司全面实施“交流计划”，内容是：每天用5分钟在工厂广播与汽车工业、公司
和工厂有关的新闻媒体。这些新闻主要涉及销售、库存和生产计划的
状况，而使工人对公司的码头工人情况有大体的了解。其内容也张贴
在工厂的各处布告栏里面。消息公报：作为工厂经理和工人之间一种
直接交流的方法，所有有关工厂业务的传给主要消息都直接发送到工人，并贴有在布告栏里面，包括新产品、轮班、生产计划、每周生产
和新订货等变化。工厂经理就还告诉大家该厂存在的问题，征求工人
对解决这些问题的意见。管理训练：为了加强管理人员在工作中的人
际交往作用，所有管理人员以及职员都要经过人际系和交往的训练。
由富有组织工作来经验的公共关系协调员和质量控制主任装配线设计
和指导。管理部门发展了一种作业轮换计划，对轮换工作有兴趣的工
人给予必要的，帮助他们扩展在同一加装装配工作组内所的工作能力，其中包括大约30种的但基本上属于同一技术水平的工作. 交往计划实
行一段时间后看到了效果，恢复了正常生产，不满下降到后前一年的
1/3，生产效率也有明显提高。
激励小案例——参与激励
参与激励：管理大师杜拉克说：“知识是生产资料，它的所有者是知识工人，而且随时可以带走。这一特点同样适用于高级的知识工人，比如科学家、理疗师、电脑专家和律师助理。知识工人提供资本与
企业主提供钱是一样的。二者彼此依赖，这使得知识工人获得了与企业主平起平坐的地位。管理知识工人要基于这样的前提，子公司即公司对他们的需要要千倍高于他们对公司的需要。他们想到自己可以走。他们既有灵活性又很自信，私人机构这就意味着必须采取非赢利公司对待志愿者的方式来对待及管理他们。这些人想要知道的第一件事就是公司想要什么，目标是什么？其次，他们对个人成就和个人责任更有意向感兴趣——也就是说必须把他们放在适合的上时。知识工人渴望继续教育和继续培训，毕竟，他们希望获得尊敬，不是为自己而是为了自己的知识专业领域。在这一方面，他们比传统的工人向前迈进了好几，后者通常期待别人告诉他们做什么，更希望参与。知识期望工人则希望在自己的领域内自己做决定。”
激励小案例——培训进修激励
培训进修激励
双向交流：职员若是总部职员，为增强工作实感，有可能被指定到一线经营单位去学习锻炼1-6个月。职员若是一线骨干人员，也有可能被指定到总部或其他对口业务单位联合办公0.5-2个月，使职员有时间、精力来总结提炼职员丰富萃取的实际操作经验，以利于在集团范围内交流，实现投资公司资源共享，同时进一步系统了解公司运作特性特点。外出考察：为拓展视野、丰富学习经验，公司将组织管理人员、专业人士以及荣获的职员到外地考察。考察单位包括境内外的优秀
企业或机构。
培训积分制度：职员参加各种培训并获得复业获得后，可以向人力资源部门申报积分，积分将是记录职员参加培训的最全面纪录。年
度累计积分的多少是职员晋级或晋升的参见标准平方根之一。不同类别的职员积分要求有所不同。
培训课程信息公布和查询：人力资源部门将定期公布培训信息，主要包括：年度培训服务概览、月度培训课程及研修计划、外部培训信息、周培训信息以及网络版《培训资讯》。征询职员可以登录到公司主页上查询或咨询所在单位的人事专职人员。
这里要介绍一下DELL 公司直销培训销售人员是如何采取“太太式培训”的。他们把销售经理揶揄为销售新人的“太太”，销售经理像太太一样不断地在新人耳边艺人唠叨、鼓励，才能让新人形成长期的良好代理商长期习惯，从而让销售培训取得成效最终发挥作用。培训由培训经理和销售一起完成的。销售销售业务新人不仅向直线经理汇报，还要向培训销售经理汇报。培训经理承担技能培训和跟踪、考核职能（每周给销售新人排名，用e- mail 把排名情况来函他们。没有压力，就没有动力！），销售经理承担教练和管理职能，通过谐星的最终执行，达到提高业绩预期的目的。先是为期三周的集中培训，由专家讲解销售的过程和技法，邀请有经验的相关人员销售管理人员来分享经验。然后每周末召开会议，销售经理与技术培训经理都分销参加，检查新人上周工作进展，讨论分享教育工作心得，分析新的销售机会，制定下周的产品销售计划。销售业务经理与培训经理、新人们一起讨论新人的成长、下一步的走向。最终，“太太”艺人在工作中能够自觉指导新人运用
销售技巧，及时鼓励新人、有效管理新人。“太太式培训”的效果非常惊人，用数字可以说明。DELL 销售代表每季度每季度平均年销售额是80 万美圆，没有“太太式培训”的时候，新人第一季度平均销售为20万美圆，经过这样培训，新人在第一季度的平均净利同比达到56万美圆，远远高于以前销售业务新人20万的销售。让员工了解公司目前内部的夺得信息也是让员工获得知识的重要途径。特别是让员工知道公司是如何**的非常明显信息能产生很大的激励作用。商业调查报告周刊的一份调查报告结果显示，有59%的员工认为，激励他们的
最好方法就是直接说出他们的工作是如何帮公司**的，77%的高级经理
也是这样认为。具体如何操作？部门经理先找出公司最看重的关于图
象业绩的那些重要数字，向员工解释公司的现金流、收入和利润之间
的区别，以及如何阅读利润表和资产负债表，工作员工能把自己的让
与相关部门和公司的最终盈利水平联系起来
激励小案例——关怀激励
关怀激励：“卓有成效的企业需要和员工达成良性的沟通”。要
关键在于获得员工的心，公司首
首先要了解员工的所思所想、他们内心的需求。从某种程度上来说，员工的心是“驿动的心”。员工的需求也随着人力资源市场情况
的涨落和自身条件的改变在不断变化。
美国一个毕业于芝加哥大学的年轻人，一直想要找赚大钱一个既
可以赚大钱、又不耽误他白天打高尔夫求的工作。当硅谷一家计算机
系统集成公司了解到他很有才华和能力以后，决定迎合他的要求。于是，
此人白天打高尔夫球，晚上工作，而且工作质量和效率很高。该
公司和年轻人这个年轻人都不已很满意，到现
在也没法离开公司。人们将这种工作时间称为“超弹性工作时间”。案例：日立公司内的“婚姻介绍所”
在把公司看作大家庭的日本，老板很重视员工的婚姻大事。例如，日立公司内就设立了一个专门为财务人员架设“鹊桥”的“婚姻介绍所”。一个新员工进入公司，可以把自己的学历、爱好、家庭背景、
身高、体重等资料输入“鹊桥”电脑网络。当某名员工递上求偶申请书，他（或她）便有权调阅电脑档案，申请者往往利用休息日坐在沙
发上慢慢地、仔细地翻翻这些档案，直到找到满意的对象为止。一旦
他被选中，联系人会将抽出方的一切资料寄到寄给被选方，被选方如
果同意见面，集团就安排双方约会。约会后才双方都必须向联系人报
告对对方的看法。日立公司人力资源部两扇的管理人员说：由于日本人其他工作紧张，职员很少有时间寻找非常少合适的生活伴侣。我们很乐意为他们帮这个很忙。另一方面，这样做还能起到稳
定员工、增强企业凝聚力的作用。
草原兴发在1998年推出面向每位次年员工的职业生涯规划。起步期的年轻员工，通过一段时间直观感触后，对现有工作环境不满意，或觉得中层干部现有岗位不能充分发挥其个人才能，可以不经过主管高层领导，直接向集团分管人事工作的最高权力机构——人事部提出相关要求，人事部负责在一个月高兴内给予满意答复。
在新员工刚进入企业的入厂教育时，就可以安排职业生涯设计的教育。
草原兴发集团是安排5-7天的职业生涯规划，请统计学家讲职业生涯规划的重要性和规划的要点，包括职业生涯道路选择、个人成长与组织发展的产业发展关系、系统内学习与终身学习的必要性如何以及根据自己的特长和兴趣规划自己的人生等，使员工一进企业就产生强烈的意识：找准方向，找准位置，尽快知道“我该在哪里”、“我该怎样往前走”。
激励小案例——感情激励
感情激励：如生日祝贺，为职工排忧解难、办实事、送温暖。安利公司有这样一个故事，一个研
究生应聘被录取，学校要他交1万5千的培养费，而该学生家境贫困，安利得知以后，决定资助他1万
元，另外的5千采取借款方式，以后从他的工资中逐月扣除。从而解决了这个学生的困难。
肯定与赞美是最强有力的自我牺牲方式，而且不花钱。连拿破仑都震惊于肯定与赞美的效果，有人告诉他，为了给与这位皇帝的一枚
勋章，他的士兵是什么英勇行为都可以做出来的。拿破仑惊讶地说：“这真是奇怪，人们竟然肯为这些不顾一切破铜烂铁拼命！”
我们高层领导很多企业领导无法赞美激励，只会批评，他们认为
表扬会使员工骄傲。南蒂阿县于是我们就见到太多被领导训得灰头土
脸的员工。一直在这种灰色市场情绪下工作，又如何要求差劲员工做
出好的业绩？我们可能需要问一问每个领导：今天你称赞过你的管理
人员吗？或者你已经早已多少年没有夸奖
过员工了？是否因为你从来没有得到过领导的表扬，所以你把这
种负面情绪传递给了你的下属？为什么不开始尝试把负面情绪到此为止、开始赞扬员工的工作？
企业在管理工作员工时往往会遇到这样一个难题：是以激励为主
还是以惩处为主。这限于到管理学中的 X理论和Y 理论，即把人的恶
看作是向善的还是向恶人能的，会如果认为是向善的就会以激励为主，通过激励满腔热情来达到激发员工的其他工作热情、提高整体素质的
目的。如果认为是向恶的就会以惩罚为辅，通过严惩来达
到规范员工行为、使员工在外雇员在制度规范的约束下，集中精
力工作，提高工作效率。事实上，在具体的操作方式中往往是二者并用，做到赏罚分明，激励和惩罚并用。但是问题是有的领导在管理不
善于惩罚，只善于激励，而有的领导只善于惩罚，而不善于激励。尤
其具体到一件事情当中，比如员工犯错误这时时就只有惩罚，似乎不
惩罚不能起到杀一儆百的作用，不惩罚就不能体现规章制度的严肃性，不惩罚就不能显示高层领导管理者的威严。聪明的经理能把惩罚变成
激励。案例：驯服叛逆者
恃才傲物是有普遍性的，因为有才者一般都认为自己比他人比聪明，所以当他的顶头上司管理他时，他内心有一种逆反情绪，这就是
企业管理者常说的不服管。进而管理者也往往带着情绪和偏见来这样
的员工。我在的单位就发生这样的事情。一位业绩一直第一的员工，
认为一项详细一项的工作流程是应该改进的，她也和主管包括部门经
理提出过，但没有的纳夫县，领导反而认为她多管闲事。一天，她
就私自违犯组织工作流程。总负责人发现了就带着情绪批评了她。而她不但不改，反而认为主管有私心，于是就和专员吵翻了，并退出
了了位。主管反映到部门经理哪里，市场总监也带着情绪严肃批评了她，她置若罔闻。于是高级经理和主管就决定严惩，则表示开除她的
也有、扣三个月奖金的也有。这位员工拒不接受。于是部门经理就把
问题报告到我这里。我于是就把这位早有而闻的业务尖子叫到办公室
谈话。我没有先上来批评她，而是让她先对叙述事情的经过，并通过
和她交谈，交换意见和看法。我发现这位员工确实很有大方向，她违
犯的那项工作流程确实应该改进，而且还的了许多现行的工作流程和
管理制度中存在谈出不完善之处。我能这样朋友式的平
等地和她交流，而且如此真诚地聆听她的意见，她感觉受到了珍
视和尊重，反抗情绪渐渐平息下来，从开始的只看来主管有错，到最
后承认自己做得也最末不对。在我试探性地问询问下要，她也说出了
她的错误应该受到的程度。最后高兴地离开了我的办公室。此后，我
与部门经理以及主管执行官交换了意见和看法，销售经理和主管也都
认同了“人才有用不好用，奴才好用没有用”的道理，大家讨论决定
以该位员工自己应受的罚金减半罚款，让她在班前会上公开做了自我
检讨，并补一个工作日。她十分愉快地甚至可以说是怀着崇敬之情接
受了处罚。而且我还以最快的速度把那项工作流程给改进了。事情过后，发现这位员工一下子改变了原来的傲气和不服的情绪，并应积极
配合主管的工作，工作热情大增。大家说她好像象变了个人似的。
既然员工触犯了规章制度，就必须处罚。不然，就等于有错不咎，
赏罚不明。但如何罚？简单地照章办事，罚款了事？这是一般常
规的做法。这样就有可能造成该人才的流失，跑到对手哪里去，弱己
强敌。如果真是这样，在我们公司就会形成这样一种极为恶劣的影响，劣胜优汰。形成这样一种氛围的话，企业早晚非垮掉不可。处罚单上
的一句话当公司制作处罚卷板机的时候，能否加上一句话，以达到减
弱处罚在员工心理上造成的负面影响？——“纠错充分是为了更好地
正确前行。” 再把单子的台头“处罚单”三字改为“改进单”。这样
的处罚单比
单纯的严肃的效果行政处罚单效果要好得多。以往每种的处罚单，都是清一色的严肃的面孔，一句多余的话都没有。改动后加上了富有
人情味、文化味、教育性、启迪性非常强的一句话，处罚单的面孔立
即由荒谬、冷酷、无情，变得慈祥、安静、企盼和充满着希望；当员
工接到处罚的时候，看到了这句话，心理上为会发生一系列的变化，
由本能的反感、抵触、反抗到理解、认知、到接受、到改进错误，因此，台头叫“改进单”再合适不过了。所以在处罚单上做一的改进，
面目大为改观、境界迥然。这就是处罚的绘画，这就是企业文化。处
罚本是反面的教育工作，这样就变成了正面教育、鼓励改进错误，激
励财务人员向正确的方向前行。
由此可知从以上两个案例中可以推知，处罚决不单单是冷酷无情的，只要大胆创新思维，处罚完全可以变得和正面的表扬一样人，甚
至比须要正面的表扬奖励还要积极有效能。所以领导和就的艺术管理
者在于化一切被动因素为积极因素，把批评和惩罚变成期许。
激励小案例——期望激励
期望激励：也就是目标激励。可以帮助定位员工角色；明确绩效
标准；建立活动规范；决定组织结构。如果公司员工对员工业绩没有
明确期望值，将阻碍员工实现自我激励。管理者通过目标对下级进行
管理，当组织最高层管理者确知确定了组织目标以后，应该对其进行
有效分解，转变成各个部门以及各个人的分目
标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。这是目标激励的思想渊源。对于目标增设需要注意以下原则：
目标设置要具体：具体、明确的目标要比笼统、空泛的要求或者
目标导致更高的绩效；
目标设置要与组织协调；
战略目标设置具有接受可能性；
目标设置要有永古约省；
首要目标设置要及时反馈。
激励目标的架设步骤：
高层管理者给下属设定一个非常明确的目标：这是一个暂时的、
可以改变的目标预案。可以上级提出，再同下级讨论，也可以由下级
提出，上级批准。无论哪种形式，必须共同商量决定；
结构中重新初审组织结构和职责分工；
要求下属设计一套非常详细的计划来实现目标；
上级和下级的沟通，跟主管来讨论他们这个计划到底哪里可以进步。主管必须每星期来监督工作伙伴的计划。就好象打篮球一样，
教练会对你说：你今天负责强攻国脚哪一位球员，所以你的教育工作
就是40分钟，不管你用什么方法，一定要耗尽对方的体力，也不要让
他得分。教练员教练在比赛一开始就要检查，这个人是不是照是不是
我的分配的角色急著做。
大部分管理者从来不检查办公地的计划，从来不讨论计划，从来
也没有定期来监督或检查这个计划。这样的人不即使成为非常优秀的
管理者。结合不同激励各自的需求特点辨证地采取相应的激励方式，
以远远超过激励的最佳效果。每一种鞭策工具方法就象个网眼，各种
演算法一起才构成一张激励之网。单靠一种方法是无可发挥其作用的。
案例：通用汽车的危机与解决
通用汽车减低为了提高劳动生产率曾实施过一次企业再造、改革
计划，对汽车生产装配操作加强控制。改革后，工人把它当做是恢复
了30年代“血汗工厂式”的管理，让自己以同样的工资做更多的工作。
随着作业愈来愈容易、简单和重复，对工人的技能要求降低了，工人无法对工作产生兴趣，不满大大增加，工人的愤慨指责从100个增加到5000个。最后工人举行了一次罢工，企业损失4500万美圆。此后屡次发现拼装之事停工的事，因为工人怠工，汽车没有进行必要检验的检验就出厂，出现了大量质量问题。
通用汽车公司组织了恢复正常工作环境的活动。他们对全厂工人
进行了问卷调查，与各级管理人员一起举行了一系列会议，最后得出以下结论：工人认为运营管理部门不关心他们的需要、情感等问题；工人的工作无保障，他们认为管理部门不事先通知或进行协商就改变他们的工作计划，增加或取消
加班时间，随意我局他们停工，工人们不知如何与公司合作。工人们认为管理部门对他们改进工作方法和工厂业务的意见没有兴趣。有些工人对劳动环境提出了种种意见但迟迟得不到改善，对繁重的、机械的、重复劳动心存厌倦和
不满。许多工人对公司的提案目标和计划不了解，企业和员工之间缺乏共同的战略目标，公司想干什么，为何要这样干，工人无法知道，因此没有能形成凝聚力。
第一线的管理人员认为，他们也不十分了解整个管理部门的目标和终极目标计划，没有因此把这些目标和计划同他们每天对工人的管理工作结合起来。经过上述诊断，公司发现产生危机的主要根源是管理部门和工人之间缺乏及时的沟通，缺乏必要的交往。公司全面实施“交流计划”，内容是：每天用5分钟在工厂广播与汽车工业、公司和工厂有关的新闻。这些新闻主要涉及销售、库存和生
产计划的状况，使工人对以使公司的情况有大体的体会。其内容也张贴在工厂的各处布告栏里面。消息公报：作为工厂经理和工人之间一种直接交流的方法，所有有关工厂业务的主要消息都直接传给工人，并贴在布告栏里面，包括新产品、轮班、生产计划、每周生产和
上新订货等变化。工厂市场总监还告诉大家该厂存在的问题，征求工
人对解决这些
问题的意见。
管理训练：为了加强管理人员在工作中的人际交往作用，所有管
理人员以及职员都要经过人际关
系和交往的训练。由有远见经验装配线组织的公共关系协调员和
质量控制主任来设计和指导。管理相关部门发展了一种作业轮换计划，对轮换工作有兴趣的工人给予必要的训练，能够帮助他们扩大在同
一装配指导组内的工作能力，其中包括大约30千差万别种各不相
同的但基本上属于同一技术水平的工作。精准度交往计划实行一段时
间后看到了效果，恢复了正常生产，不满下降到而前一年的1/3，生产效率也有明显提高。
华东输油管道管理局有8000多名职工，1万余名职工家属，管理
着沧临、濮临和鲁宁三条输油管线，担负着华北、胜利、中原三大炼
油厂生产原油的二输送任务。这样一条地下大动脉，在我国经济建设
中有着的战略意义。但在管网建成投产后的一段时间内，出现了职工
不安心经常出现泵站工作、劳动纪律松懈等问题。基层单位的领导并
不花费很大气力做思想工作而收效常常大。通过调查、分析，找出了
问题的原因在于。从客观原因上看，输油产品销售有着与其他企业不
同的点多、线长和分散等特点，四个输油公司和20多个输油泵站，70%以上建在远离城镇的乡村。正是这种特殊性，给生产第一线的职工带
来了一系列困难，如购粮买菜、子女上学、幼儿入托、家属就业、食
堂伙食花边少和质量差，以
及业余饮食文化生活单调等等。从主观原因上看，一些下属单位
单位的领导片面的强调" 先生产，后生活" 甚至把生活后勤工作和生
产对立起来，这样，就形成了落后的成形生活后勤和广大职工、家属
生存环境方面的需要不能相适应的矛盾，并逐渐上升为影响职工思想
情绪、负面影响生产的主要矛盾。例如在几个结构性问题比较突出的
泵站，有20%以上的职工向明确提出领导提出请调报告；有的由于食堂办的差，50多个职工竟有30多个煤油炉，做小锅的人数远远超过了在食堂就餐的人数；有的由于吃菜困难，职工中脱岗买菜的现象时有发生；有的为了买白菜盐、一支香精也要跑几里路。通过分析知道，广
大基层职工对搞好生活后勤工作，解除后顾之忧的需要是当时的主导
能够需要。
华东例局着重把握住职工及其家属主导需求的满足，采取一系列
措施，要求个各单位必须把职工的生活后勤工作纳入议事日程；利用
各站内的空闲土地发展蔬菜生产，解决职工吃菜难的问题；选送了几
批炊事员小队长外出进行技术培训，不断提高烹调技术水平；选送了
一批具有三年级、初中文化水平，有一定特长职工的青年女职工到师
范学校培训，充实教师队伍，为各幼儿园、托儿所配备了应的教具、
玩具和用品，逐步解决了入托难的问题；组织各单位的职工家属兴办
遗属集体福利是事业，为职工生活提供方便；应积极联系生活物资送
货到基层；各单位十分积极进行绿化，为职工创造优美、舒适的工作、学习和生活环境。同时还积极丰富基层的文化生活，逐步解决基层业
余文化生活消除单调、枯燥的问题。通过这连串措施的落实，原来存
在的问题陆续的得到不同程度
的解决，从而调动了职工的积极性，促进了工作，保证了生产。
摩托罗拉的内部激励有效吗?
摩托罗拉公司为充分调动员工的工作积极性, 在内部激励方面激
励机制做了很多工作, 他们采取的激励措施如下:
(1)提供福利待遇。摩托罗拉员工享受政府规定的医疗、养老、失
业等保障, 并为员工为客户提供免费午餐、班车和住房。
(2)公正的绩效评估。摩托罗拉业绩报告表是参照美国国家质量标
准制定的, 员工根据报告录制定自己的目标, 他们有机会通过不断业
绩提高业绩水平及对公司的促进作用而获得加薪。个人评估结果一个
月一次, 部门评估一年一次, 根据业绩预期报告表的情况, 公司年底
决定员工的薪水涨幅及晋升情况。
(3)尊重个人人格。每个季度，摩托罗拉的直接主管都会与其员工
进行单独面谈, 并通过正式宣布渠道彻底解决解决谈话中发现的问题。此外, 员工还享有充分的隐私权, 员工的机密档案, 包括病例、心理
咨询记录等都与员工的一般档案保存。
(4)实现开放沟通。员工可以通过“总经理座谈会”、“业绩报告会”、“大家庭”报、公司互联网页、“畅所欲言”或“我建议”等
形式反映个人问题, 进行投诉或提出合理化建议, 进行直接沟通。管
理层也可以根据存在的问题及时处理员工事务, 创造良好的工作氛围。
HR 经典案例之海尔的激励制度
海尔的竞争聘任制
海尔集团的用人制度可用四句话来概括，即“在位要受控，升迁
靠竞争，届满要轮换，末位要淘汰”。
登位要受控包括两层含义：一是干部主观上应自我控制，自我约束，有自律意识；二是集团建立重新配置体系，以控制组织工作方向
和目标，避免犯方向性错误。海尔集团对在职干部进行严格的考评，
无论是从集团公司到各职能部门职能部门，还是从各事业部到各全厂，都在最明显处设置考评栏，下分表扬栏和批评栏。对受到表扬和批评
的干部分别给予分（加薪）和减分（减薪）。对在工作中不思进取，
受批评不及时更正，或一年内受到３次公函批评的干部，将免去其职务。
升迁靠竞争即对干部的选拔全面实施竞争市场公开招聘。海尔集
团每月由干部处公布一次空岗情况和招聘条件，鼓励厂内外有志者根
据自身能力和特长选择岗位参加竞聘，经严格的笔试、面试，挑选出
好学上进和有实践经验的人员走上管理副职岗位。同时，海尔还设立
激励案例分析【激励案例大全】 成就激励：最重要的表现形式就是合理基本晋升。内部晋升与选 拔的功用是： ·当人才看到自己的工作能力与业绩能够得到肯定或真的沃季时，其士气与绩效都会改善。 ·内部候选人已经认同了本组织工作的一切，包括组织的目标、 文化、缺陷，比外部候选人更不易辞职。 ·可以激发人才的无私奉献，而且可以给其他人才一个同样的期望。·更为安全可靠，而且不需要培训，成本低。 优先从内部选拔人才，需要设立一系列制度维持来维持。例如索 尼公司的招聘内部招聘体制。 案例：索尼公司的内部招聘制度 有一天晚上，索尼董事长盛田昭夫是按照惯例走进职工餐厅与职 工一起就餐、聊天。他多年来一直保持着这个习惯，以培养员工的合 作意识和与他们的良好关系。这天，盛田昭夫忽然发现一位年轻职工 郁郁寡欢，满腹心事，闷头吃饭，谁也不理。于是，盛田昭夫盛田昭 就主动坐在这名员工对面，与他攀谈。几杯 酒下肚之后，这个员工终于开口了：“我毕业于东京大学，有一 份待遇十分优待的工作。但是，进入索尼之前，对索尼公司崇拜得发狂。当时，我认为我进入索尼，是我一生的最佳选择。但是，现在才 发现，我不是在为索尼工作，而是为课长干活。坦率地说，我这位科 长是个无能之辈，更可悲的是，我所有的行动与明确要求都得科长批准。我自己的一些小发明与改进，科长不仅不支持，不解释，还挖苦 我赖蛤蟆想 吃天鹅肉，有野心。对我来说，这名课长就是索尼。我十分泄气，心灰意冷。这就是索尼？这就是我的索尼？我居然要放弃了那份优厚
的工作来到这种地方！”这段话令盛田昭夫十分震惊，他想，类似的 问题在公司内部员工中恐怕不少，管理者应该关心他们的苦恼，了解 他们的处境，不能堵塞他们的上 进之路，于是产生了改革人事管理制度的想法。之后，索尼公司 开始每周出版一次内部小报，刊登公司目前各部门的“求人广告”， 员工可以自由而秘密地前去应聘，他们的上司不容许阻止。另外，索 尼一次原则上每隔两年就让员工调换一次教育工作，特别是对于那些 精力旺盛，干劲十足的人才，不是让他们被动地等待等待机会教育工作，而是主动地给他们施展才能的机会。在索尼公司实行内部招聘制 度以后，有能力的人才大多能找到自己较中意的岗位，而且人力资源 部门可以发现那些“流出”人才的上司所存在的问题。 优先从内部提拔要求组织建立一个的制度与规划。可以采取一般 而言的程序：（1）发布工作公告。通过一定的方式职位空缺将信息 传达给本组织内所有部门的所有人员。内部信息包括职位名称、所属 部门、薪资等级、该职位上司姓名、工作场所、工作内容的简单描述、资格要求以及对候选人征选选拔的方法、技能评定的方法。组织内的 人才还可向人力资源管理部门咨询，询问该职位以 后的发展机会。 （2）建立人事记录。可以审阅以往的人事记录或利用申请表建 立新的人事记录。通过审查这些人 事记录，可以发现哪些候选人现在具有从事的工作是低于他们所 所的知识水平和能力水平的，可以发现 哪些人具有发展潜力，人才可能需要哪些方面的培训；可以发现 哪些人已经具备了从事空缺的能力与背景。 （3）建立人才技能库。例如，在医院“药剂分析师”库中，医 院将所有接受过这种培训或者具备这种能力的人名都列出来。如果门 诊部门急需一名药剂师，而技能库显示兼具具备这种技能的孙先生在
激励的案例及分析 激励是推动个人、团队或组织取得成功的重要因素。有效的激励可以激发人们的动力和热情，提高他们的效率和绩效。以下是一些激励的案例及其分析。 案例一：海底捞的激励制度 海底捞是一家知名的火锅连锁店，其成功的秘诀在于其独特的激励制度。海底捞为员工提供了良好的工作环境和福利待遇，包括提供住宿、健康保险和子女教育等。海底捞还实施了员工晋升制度，让员工看到自己的职业发展前景。这种激励制度使得员工对工作充满热情，为顾客提供优质的服务，从而提高了海底捞的品牌价值和市场占有率。 分析：海底捞的激励制度体现了对员工的尊重和信任，让员工感到自己是公司的重要成员。同时，晋升制度和福利待遇也满足了员工的个人需求和职业发展需求，激发了员工的工作动力和创造力。 案例二：特斯拉的使命驱动文化 特斯拉是一家以创新和可持续发展为目标的公司。它的使命是推动全球向清洁能源转型。特斯拉的员工都是为了这个使命而工作，这种使命驱动的文化成为了特斯拉发展的动力。员工们为了实现这个目标，
不断创新和改进，推动了特斯拉在电动汽车和清洁能源领域的发展。分析：特斯拉的使命驱动文化为员工提供了清晰的目标和愿景，让员工感到他们的工作是有意义的，从而激发了他们的工作热情和创新精神。同时，这种文化也促进了团队合作和员工之间的相互支持。 案例三：阿里巴巴的期权激励计划 阿里巴巴是全球最大的电子商务公司之一。为了激励员工，阿里巴巴实施了期权激励计划。员工可以在一定的价格购买公司的股票期权，如果公司股票价格上涨，员工就可以从中获利。这种激励计划让员工感到自己是公司的一部分，激发了他们的工作动力和忠诚度，同时也提高了公司的绩效和竞争力。 分析：阿里巴巴的期权激励计划是一种物质激励方式，它通过让员工分享公司的成长成果来提高员工的投入度和工作效率。这种计划还培养了员工的投资意识，让员工更加公司的长期发展。 总结：以上三个案例都展示了不同形式的激励制度和方法，这些方法都取得了显著的效果。激励制度需要根据组织的实际情况进行定制化设计，要考虑到员工的需求、目标和工作环境等多方面因素。激励制度还应该具有可调整性和可持续性，以适应组织在不同阶段的发展需
企业员工激励方法案例及分析 案例一：腾讯员工激励方法，股票激励计划 作为一家知名互联网公司，腾讯采用股票激励计划作为主要激励方法，给予员工持股权。这样的激励方案，使员工能够分享到公司的成长和发展，激发他们的归属感和责任感，提高工作动力。 分析： 1.激励效果明显：腾讯的股票激励计划有效地提高了员工的士气和激情，让员工感到公司认可和关怀，激发了他们的工作动力。由于持股权的 存在，员工们更加积极地参与工作，努力为公司创造价值。 2.长期绩效导向：股票激励计划需要员工在公司发展的过程中持续努力，以实际行动证明自己的价值。因此，这种激励方法相对于金钱奖励等 短期激励方式，更加倾向于激励员工的长期绩效而非短期目标。 3.归属感提升：腾讯的股票激励计划让员工分享公司的成长和发展， 强化了员工对公司的认同感和归属感。员工们意识到，他们的工作不仅仅 是为了个人利益，也是为了共同发展的企业和自己的利益最大化。 案例二：谷歌员工激励方法，20%时间项目 为了激发员工的创新思维和创造力，谷歌允许员工将工作时间的20% 用于自己感兴趣的项目，称为“20%时间项目”。这个激励方法鼓励员工 自主探索，培养创新思维，并有可能为企业带来新的商业机会。 分析：
1.创新激发：通过给予员工自主时间和空间，鼓励他们探索和尝试新 的项目和想法，谷歌有效地激发了员工的创新潜力。这种激励方法让员工 能够挑战现有的思维框架，开拓新的创业机会。 2.员工成长：20%时间项目鼓励员工在自己感兴趣的领域进行深入研 究和学习，提高技术和专业知识水平。员工们通过这种方式不断充实自己，同时也为公司的创新和发展提供了有价值的资源。 3.提高员工满意度：20%时间项目充分体现了谷歌对员工的关怀和尊重。它为员工提供了施展才华和兴趣的平台，增强了员工对工作的满意度 和忠诚度。 综上所述，企业员工激励方法的选择应该根据企业的特点、目标和员 工的需求来决定。腾讯和谷歌的两种不同方法，一方面注重长期绩效与归 属感的培养，另一方面强调创新思维和员工成长。有效的员工激励方法不 仅能够提高员工的工作积极性和创造力，还能够促进企业的发展和壮大。
绩效激励案例分析 绩效激励是指企业通过制定相应的激励机制和奖励制度，以激励员工达到高绩效水平的一种管理方式。本文将通过分析一些成功的绩效激励案例，探讨其实施过程以及取得的成果，旨在为企业提供有益的借鉴。 案例一：谷歌公司 作为全球知名的科技公司，谷歌一直以激励员工积极性和创造力而著名。该公司推行了多项激励措施，其中之一是“20%时间规定”，即员工可以将20%的工作时间用于自由发展个人项目。这一政策激发了员工的创新思维，提高了团队的工作效率。此外，谷歌还设立了丰厚的员工奖励计划，并鼓励团队合作，强调员工间的相互帮助与分享。这些绩效激励措施使得谷歌成为了世界最受欢迎的雇主之一。 案例二：星巴克 星巴克以其独特的企业文化和激励机制而闻名于世。首先，星巴克重视员工的职业发展，并为其提供广泛的培训机会。员工可以通过内部培训课程提升专业技能，并有机会晋升为管理层。其次，星巴克对员工实行灵活的工作时间和轮班制度，提高了员工的工作满意度。此外，星巴克还定期举行员工表彰活动，奖励那些表现出色的员工。这些激励措施使得星巴克员工忠诚度高、工作积极性强，为公司创造了良好的业绩。 案例三：苹果公司
苹果公司通过给予高绩效员工丰厚的薪资奖励来激励员工努力工作。该公司实行了差异化的薪酬制度，将薪资与绩效直接挂钩，员工的薪 酬水平与其个人的绩效和业绩有密切关系。此外，苹果公司还设立了 丰厚的股票期权和奖金计划，使员工能够分享公司的成果。这种激励 机制激发了员工的积极性，提高了公司整体的绩效水平。 绩效激励的实施过程中要注意以下几点：首先，制定明确的绩效评 估标准，确保公平公正；其次，要根据员工的不同特点和工作内容， 量身定制激励方案；再次，不断与员工沟通交流，了解他们的需求和 期望；此外，激励方案应该具备一定的灵活性，以适应不同的工作环 境和员工群体；最后，要对绩效激励措施进行评估和调整，不断完善。 总之，绩效激励对于提高员工的工作积极性和创造力具有重要意义。通过学习和借鉴成功的案例，企业可以制定适合自身特点的激励机制，提高员工的绩效水平，从而推动企业的发展。
案例1：立达公司的激励制度 立达公司地处中关村地区，是高强博士在1998年创建的。目前，公司每年的销售额达1.7亿元人民币，并计划10年内达到5亿元人民币。 面对外界激烈的竞争环境，高强在充分发挥自己管理天赋的基础上创造了一套有效而独特的激励方法，人们一直认为该公司的管理是极为成功的。 他为职工创造了极为良好的工作环境。公司总部设有网球场、游泳池，还有供职工休息的花园和宁静的散步小道。他规定每周五下午免费为职工提供咖啡，公司还定期举办酒会、宴会及各种体育比赛活动。除此之外，他还允许员工自由选择机动灵活的工作时间。 他注意用经济手段来激励员工。例如，他每年都会拿出—部分公司股份用于奖励优秀员工，目前，部分员工已拥有公司股份的30％了，这极大地激发了员工为公司努力工作的热情。 高强还特别注重强化员工的参与管理意识。他要求每个员工都要为公司长远发展提出自己的设想，以加强对公司的了解进而提高他们对公司强烈的责任心和感情，自觉地关心公司的利益。 高强本人又是一个极为随和、喜欢以非正式身份进行工作的有才能的管理者。由于他在公司内对管理人员、技术人员和员工都能平等地采取上述一系列措施，公司的绝大多数人员极为赞同他的做法。公司员工都把自己的成长与公司的发展联系起来，并为此感到满意和自豪。 当然，高强深知，要长期维持住这样一批忠实工作的群体确实不是件容易的事。随着公司的快速发展，它的增长速度自然会放慢，也会出现一个更为正式而庞大的管理机构。在这种情况下，该如何更有效的激励员工呢?这自然是人们所关心的问题。 根据案例请回答下列问题： （1）立达公司采取了哪些激励方法？ （2）结合管理理论分析这些激励方法为什么能起作用？（9分） 答案要点： （1）①思想政治工作。通过思想政治工作，使组织中的成员看到自己的利益时可以同组织的利益取得一致的。而在两者利益不完全一致时，则要求组织的
员工激励方案案例（最新3篇） 员工激励方案篇一 社会群体： 是指具有一定的工作经验并取得一定的工作成绩的应聘者。这一群体具有不易改变的习惯、自我中心的影响和一定的工作价值等特性。他们再择业或基于良好的地理位置与工作条件；或基于良好的职业发展机会与前景；或基于企业强大的生命力；或基于丰厚的薪酬福利待遇；或基于家庭的因素。与之对应的在激励上或提供便利的生活条件；或提供良好的职业发展机会，进行工作设计；或提供较高的薪酬福利。这种再择业的动机是复杂的，不是单一的，因此获取这样的动机至关重要。这就需要企业招聘者在面试过程中运用各种方式获取求职者的择业动机。 毕业生群体： 是指刚从学校毕业的应聘者。这类群体具有职业区空白、可塑性强、职业自我定位模糊、思维活跃、求知欲强、易于比较和表现等特性。从近几年就业状况调查来看，这类群体在择业时更看重的是良好的地理位置与工作条件、良好的资讯条件、较高的薪酬福利待遇和更好的培训与发展机会。因此在经过双向选择进入企业之后，企业更应根据各自的职业兴趣与专业为其提供良好的发展、锻炼机会和资讯获取渠道。尤其重要的是鉴于其经济上的拮据，根据其业绩提供其相对于市场中位甚至偏上的薪酬水平。正是因为很多企业忽略了这一点，认为“我的价位是最好的”，而导致了很多优秀毕业生的流失。 内部员工群体： 是指直接在企业内部岗位之间应聘的员工群体。这一群体具有一定范围的组织社会化，已经接受了企业文化，但对于新岗位具有陌生性。对于这一群体的激励更应侧重于根据业绩的考核给予相应的荣誉感、成就感与物质激励。 充分分析不同类型新员工的入职动机，采用差异化的激励方式，在利用物质激励的同时，充分发挥非物质激励的效应，对提高整个新员工的价值效应具有不可估量的作用。希望以上愚见，能对人力资源激励实践有所借鉴。 员工激励方案篇二 海底捞一直以优质的服务品质闻名，前段时间一篇名为“海底捞的服务逆天、全国网友都炸了”的文章在网上走红，众多网友纷纷留言讲述自己曾在海底捞感受到的优秀服务，周到细致到简直令人难以置信的程度。 海底捞的服务成了餐饮界的一面旗帜，一道标杆。有的餐饮企业老板试图去学习海底捞，然而却是“画虎不成反类犬”，效果平平。其实，学习海底捞，真正要学的不是表面上的形式、技巧，而是服务背后的核心、本《·》质。那么，海底捞逆天服务背后，到底依靠的是什么？有两个数据值得思考。根据海底捞董事长张勇在某次接受采访中提到的，海底捞的员工离职率不到10%。而20xx年餐饮行业的整体离职率高达36% 作为传统服务行业，餐饮企业的口碑很大程度上建立在对顾客的服务品质上。而优秀的服务从何而来？必然是从完善健全的规章制度和热情主动的员工而来。如果把一家餐饮企业比作一艘帆船的话，那么规章制度就是基础的船体，而员工的热情就是风帆，一艘没有风帆的帆船，即使船体再华丽，恐怕也难以远航。 那么海底捞是如何激发员工工作热情的呢？它的员工激励到底高明在何处？下面我们看下
激励方案案例 激励方案案例 引言 激励方案是一种利用奖励和激励措施来激励和激励员工的方法。在现代商业环境中，激励方案被广泛应用于组织中，旨在提高工作绩效，增强员工满意度，并促进组织的发展。本文将介绍几个成功的激励方案案例，以展示不同组织如何利用激励方案来提高员工动力和幸福感。 案例一：谷歌（Google） 谷歌是一家全球知名的科技巨头，其激励方案被广泛认为是行业的典范。除了提供具有吸引力的薪酬和福利计划外，谷歌还通过各种创新的激励措施来吸引和激励员工。其中一个成功的案例是“20%时间规定”。根据这项规定，谷歌员工可以将自己20%的工作时间用于开发和追求自己的兴趣项目。这鼓励了员工的创造力和创新思维，同时也提高了员工的工作满意度。 此外，谷歌还实施了一项名为“谷歌大胆目标（OKR）”的激励计划。该计划鼓励员工设定具有挑战性的目标，并提供资源和支持来实现这些目标。这种激励方案激发了员工的积极性和团队合作精神，帮助谷歌实现了持续的创新和成长。 案例二：星巴克（Starbucks） 星巴克是一家全球连锁咖啡公司，也是激励方案的成功案例之一。星巴克致力于培养员工的满意度和忠诚度，并通过一系列激励措施来实现这一目标。其中一个激励方案是“星享卡”。星巴克员工可以通过在星巴克购买商品时使用自己的员工折扣卡来获得额外的优惠。这不仅提高了员工对品牌的认同感，还激励了员工成为星巴克的品牌大使。
此外，星巴克还通过提供培训和学习机会来激励员工的个人发展。每个员工都有机会参加星巴克的“星巴克大学”项目，这是一个专门为员工提供各种培训和发展机会的计划。这种激励方案鼓励员工不断学习和成长，同时也提高了员工的个人价值和工作满意度。 案例三：亚马逊（Amazon） 亚马逊是一家全球知名的电子商务公司，其激励方案被广泛认为是行业的最佳实践之一。亚马逊通过积极的激励措施来激发员工的工作动力和创造力。其中一个成功的激励方案是“单位时间效益”。亚马逊注重员工的工作产出和效率，通过设定和实时追踪单位时间内的工作量来激励员工。这鼓励员工提高工作效率和质量，同时也提高了员工的薪酬和福利。 亚马逊还推出了一项名为“成长金皮”计划的激励方案，旨在提高员工的职业发展和晋升机会。该计划通过为员工提供培训、导师指导和个人发展计划等支持，鼓励员工积极追求职业成长和技能提升。这种激励方案帮助亚马逊吸引和留住了许多优秀的员工，同时也促进了组织的创新和发展。 结论 以上是几个成功的激励方案案例，展示了不同组织如何利用激励方案来提高员工动力和幸福感。这些案例反映了激励方案在现代商业环境中的重要性和价值。通过提供具有吸引力的福利和奖励、鼓励员工的创造力和创新思维，以及支持员工的个人发展和职业成长，激励方案可以激励员工发挥最大潜力，促进组织的成功和持续发展。无论是大型科技公司、连锁咖啡公司还是电子商务公司，激励方案都发挥了重要作用，成为组织成功的关键因素之一。
怎样激励员工的十大案例 有一天晚上，索尼董事长盛田昭夫根据惯例走进职工餐厅与职工一起就餐、谈天。他长期来始终保持着这个习惯，以培育员工的合作意识和与他们的良好关系。这天，盛田昭夫突然发觉一位年轻职工郁郁寡欢，满腹心事，闷头吃饭，谁也不理。于是，盛田昭夫就主动坐在这名员工对面，与他攀谈。几杯酒下肚之后，这个员工最终开口了：“我毕业于东京高校，有一份待遇非常优厚的工作。但是，进入索尼之前，对索尼公司崇拜得发狂。当时，我认为我进入索尼，是我一生的最正确选择。但是，如今才发觉，我不是在为索尼工作，而是为课长干活。坦率地说，我这位科长是个无能之辈，更可悲的是，我全部的行动与建议都得科长批准。我自己的一些小创造与改良，科长不但不支持，不解释，还挖苦我赖**想吃天鹅肉，有野心。 日本松下员工激励 日本松下公司每季度都要召开一次各部门经理参与的商量会，以便了解彼此的经营成果。开会以前，把全部部门根据完成任务的状况从高到低分别划分为A、B、C、D四级。会上，**部门首先报告，然后依次是B、C、D部门。这种做法充分利用了人们争强好胜的心理，由于谁也不情愿排在最终。 美国西南航空员工激励 美国西南航空的内部杂志常常以“我们的排名如何”这个部分让西南航空的员工知道他们的表现如何。在这里，员工可以看到运务处针对准时、行李处置、旅客投诉案等三项工作的每月例行报告和
统计数字。并将当月和前一个月的评估结果做比较，制订出西南航空公司整体表如今业界中的排名。还列出业界的平均数值，以利员工把握趋势，同时比较公司和平均水准的距离。西南航空的员工对这些数据具有十足的信念，由于他们知道，公司的成就和他们的工作表现息息相关。当某一家同行的排名连续高于西南航空几个月时，公司内部会在短短几天内散布这个消息。到最终，员工会加倍努力，期盼赶上人家。西南航空第一线员工的消息之灵通是很多同行无法相比的。 安利员工激励手册 安利被评为2023年中国10个最正确顾主，与其充分沟通分不开。在安利的内部网上，员工可以随时发表自己的.建议和不满，公司有特地的人员处理网站上的员工看法，并且快速向员工作出回应。安利在全国有60个地区中心，2000名员工，每个月各地地区中心和安利总部都要召开一次员工大会，全部的高层经理都会利用这个机会和员工见面，听取员工看法。很多问题，大家坐下来沟通一下，立刻就能解决掉。人力资源总监会消失在不同地区的会场上，随时了解员工的动向，并把安利的使命传达给每一位员工。 Lawson员工激励 Lawson是日本其次大连锁便利店，当TakeshiNiinami在5月份接任Lawson的总裁职务时，当时的过度扩张给Lawson留下了太多的分店，随着日本的通货紧缩压低零售价钱，很多分店都亏损了；该公司所涉足的新业务，如自动取款机〔ATM〕和网上购物中心，都未能带来收益，该公司的快餐不但以“单调乏味”而著称，如今又有了
关于激励的经典案例 激励是一个非常关键的话题，它可以帮助管理者提高员工的工作热情、创造力和效率等各种方面的表现。以下是几个经典的激励案例，向我们展示了如何用正确的方式来激励员工： 一、亚伯拉罕•马斯洛的需求层次理论 亚伯拉罕•马斯洛是一位心理学家，他提出了著名的需求层次理论，称为“马斯洛金字塔”。根据这个理论，每个人都会被满足五种需求（从下到上分别是生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求），只有当底层需求得到满足，才能够激励人实现更高级别的需求。 二、西南航空的激励案例 西南航空公司的CEO—赫伯特·凯利，创立了一种名为“聘用信条”的激励方式。公司制定了一系列规则，比如“激励员工尽可能多地使用自己的想象力和创意去服务乘客”，并给予他们足够的自由和鼓励。这种管理体系使得公司在2008年金融危机期间获得了4000万美元的盈利。 三、英特尔的“虫洞计划” 2005年，英特尔采取了一系列鼓励创新和探索的计划，称为“虫洞计划”。该制度可以让员工有机会选择自己的项目，并参与这些项目的研
究和开发。这项创意在英特尔内部的创新和自由探索中带来了很多的成功，并让公司在市场上取得了更多的成功。 四、丰田汽车的员工参与制度 丰田汽车公司将员工的意见视为公司发展的关键部分。公司通过“员工参与制度”鼓励员工参与决策过程，让员工感受到他们的声音很重要，从而提高工作参与程度，减少员工的流失率。丰田认为，员工所做出的贡献能够促进公司永续发展。 以上是几个经典的激励案例，为企业管理者提供了关于如何激励员工的示范。理解员工需求、鼓励创新、赋予工作参与感、尊重员工的意见和贡献都是在企业管理中激励员工的重要策略。
关于激励成功的案例 引言 成功的激励是组织和个人实现目标的关键。通过提供适当的奖励和激励措施，可以激发员工的潜力，并增强他们在工作中的表现。本文将通过分析几个成功的激励案例，探讨如何通过激励来实现个人和组织的成功。 案例一：Google的20%时间 1.1 背景 Google是一家以创新和灵活性闻名的科技公司。他们实行了一项独特的激励政策，即“20%时间”。根据这项政策，员工可以花费工作时间的20%来进行自己感兴趣 和研究的项目。 1.2 激励途径 通过这种激励途径，Google鼓励员工发挥创造力和专业技能，提出和实施新的创 意和项目。员工可以追求自己的兴趣，并有机会参与到更高风险高回报的项目中。 1.3 成功结果 这项激励政策激发了员工的创造力和热情，让Google成为了一个创新的驱动力。 许多著名产品和服务，如Gmail和Google News，都是在员工的“20%时间”内诞 生的。 案例二：Salesforce的云挑战 2.1 背景 Salesforce是一家全球领先的云计算公司。他们面临着竞争激烈的市场环境，需 要不断革新和推出新产品。
2.2 激励途径 为了激励员工提出创新性的产品想法，Salesforce推出了“云挑战”活动。该活动鼓励员工提供或推荐新的产品和解决方案，并且给予奖金和认可。 2.3 成功结果 “云挑战”活动激发了员工的创造力和竞争力。许多创新的产品和解决方案通过该活动成功推出，为Salesforce带来了商业成功和市场份额的增长。 案例三：Starbucks的员工培训计划 3.1 背景 Starbucks是全球著名的连锁咖啡公司。他们注重提供高质量的产品和服务，需要具备卓越技能的员工。 3.2 激励途径 为了鼓励员工提升技能和知识，Starbucks推出了员工培训计划。该计划提供了各种培训和发展机会，包括咖啡知识、客户服务和领导力培训等。 3.3 成功结果 员工培训计划使Starbucks的员工具备了专业技能和知识，提高了客户满意度和忠诚度。这项激励政策帮助Starbucks在竞争激烈的市场中脱颖而出，并在全球范围内取得成功。 结论 以上案例展示了通过激励措施实现成功的不同途径。Google的20%时间激励了员工的创造力和创新能力，Salesforce的云挑战激发了员工的竞争力和创新意识，Starbucks的员工培训计划提高了员工的技能和知识水平。这些案例充分表明，激励是实现个人和组织成功的关键因素。通过科学有效的激励政策，组织可以激发员工的潜力，并实现长期的持续发展。
激励学生10个案例
＂激励学生＂的１０个案例 案例（一）：注重培养学生的自信心，让孩子体验到成功的快乐 吴思琦，是今年刚转入２．１班的一名东北女孩，是我们班典型的“后进生”。父母离异，加上学习成绩差，让她形成了自卑、孤僻的性格。在班级中不喜欢与其他同学交往，喜欢独来独往，不喜欢与老师交流，让人无法靠近。由于地区的差异，环境的改变，使她对学习很不感兴趣，学习成绩差，作业马虎潦草，甚至有抄袭现象。 通过一段时间的观察和了解，我对吴思琦存在的问题基本上心中有了数：她的孤僻、不合群，是其自卑感所致。而她的自卑一开始主要来自她的父母已经离异，与学习成绩差。而当她在学习上碰到困难挫折时，她就不敢求助于她人了。长此以往，她对学习也就失去了足够的信心，自然出现这种状态。反过来，学习上的不如意又加剧了其自卑感，并使其不断内化。 针对吴思琦的情况，我曾用常规的谈话、批评、表扬都收效不大。她丢失的是自信心，找对症结后，我便对症下药。 首先：对她一开始的目标降低一点，让其也能够体验成功。 针对吴思琦的状况，我把提高她的学习成绩作为其增强信心的切入点，具体做法为： 1、分析现状，提出目标。根据对她平时学习情况的观察，我发现她虽然学习成绩差，但智力条件不差，是一个比较聪明的孩子，理解力还不错，只是基础有些差，加之环境的不适应导致了她现在的落后，于是我与她进行了一次长谈，帮助她找出成绩落后的原因，并针对起点较低基础较差的现状，我与她共同制定了相对其她同学较低的目标，定位于书本的基础，做基本题，难的不作要求，比如，每天自己抽空到老师这里做几道基础题。目标的接近，使她有了试一试的信心。 2、对她进行具体指导，帮助她实现目标。 目标提出后，要做到并不易，而做不到显然又无法达到转化的目的。为此，我协同其她任课老师及部分学习较好的同学，给她各科搭配一个小帮手。XXX看到这么多老师同学全力帮她，也体现出前所未有的努力和配合。果然，在接下来的课堂表现以及老师在平时所进行的小测验中取得了很大的进步，一向六七十分的她有一次竞取得了九十四分的好成绩，让人惊喜的是她竞然超过了她的小老师，全班同学都为她的进步而高兴，不由自主地为她鼓掌，她的自信心也慢慢培养起来了，也喜欢与他人交往了。 其次：对她的进步及时给予充分的表扬，让其体验成功。 有了成绩的进步，哪怕就是一次作业情况的好转，我都有意识地在课堂上对她的进步进行了一番表扬，让她在同学中也能够获得最为基本的尊重。使她增强了信心，提起
一、激励理论 激励是指持续地激发人的动机和内在动力，使其心理过程始终保持要激奋的状态中，激励人朝着所期望的目标实行行动的心理过程。这也就是说，激励在本质上就是激发、激励和努力调动人的主动性的过程。 激励作用：有利于调动人的主动性和创建性；有利于发挥人的能动作用；有利于挖掘人的潜力，提高工作效率；有利于增加企业凝合力； 二、案例 案例一：A公司的一位高级技术员技术超群，工作细致，但最近总不爱说话，不和同事沟通，基本不参加公司组织的活动，也不情愿在节假日加班。经过人力资源部了解，他母亲患癌症已进入晚期，全靠他的照料。 案例评析： （1）A公司领导了解到这个状况后，主管领导刚好探望了他的母亲，并为他单独提前兑付了奖金。这位技术人员深受感动，在征得同意后将一部分工作带回家中，通过公司内部网络主动精彩的将工作完成，有力地支持了整个项目进展。 （2）这属于一种关怀性的激励，每个人在工作业绩不佳之时都会表现出某些行为，上级领导要通过某些途径刚好了解到这种状况并赐予解决，员工将会更加死心塌地呆在公司，保持了对公司的忠诚度。从而有助于公司的长足发展，保证了高级人才“在其位，更谋其政”；和此同时，公司领导的行为也会在其他员工内心树立良好的形象，有利于公司团体的凝合力提升。 案例二：B公司的一位高级主管（在同一个岗位工作了将近10年）在日常工作中兢兢业业，深受领导宠爱；但近段时间以来，该主管工作业绩不佳甚至出现了下滑迹象。上级领导找他谈话，他说自己在这个工作岗位干了这么多年，感觉有些厌烦了，希望换一个工作环境。上级领导听到这些赐予了他确定和理解并变换了他的工作环境，最终该员工干劲和业绩都提升了。 案例评析： （1）B公司领导阶层的做法我完全赞同并赐予确定，因为他们是本着对员工负责的看法来处理这件事情的。细想任何一个员工无论他如何酷爱这个工作，时间许久之后难免都会产生厌倦心理，这是通过适当的调整员工工作内容和环境，或许会激励出员工更大的潜力。 （2）扩大工作内容和范围：员工在某个领域发展到顶尖，企业可扩大他的工作范畴，适当调整其工作方向和内容，适当增加其工作量，让其工作具有挑战性，恒久没有终点，既让他们感觉到公司对他们的重视，也给他们以事业施展的平台，更可以在这个平台上去吸取并有所释放。因此企业在其它保证员工稳定性和许久性的经营策略下，适合的激励可极大作用提高员工对企业的归属感，留住企业优秀人才。 缺点：把员工从一个岗位转入到另一个岗位，培训的成本必定增加；而且假如轮换过多，会导致员工从事每种类型工作的时间过短，工作无法深化，必定导致整体工作效率和绩效的降低。 案例三：C公司的一位80后员工最近突然向人事科提出要离职，人事主管问他为什么，该员工讲解并描述了以下状况：自己从一线岗位干起，后历经多数岗位，始终表现很优秀；并且为公司赢得了好多荣誉；曾被提名省优秀共青团员，现在已经是党员；更重要的是自己函授本科立即就要毕业。随后他坦承的讲解并描述：公司所赐予的待遇没能跟自己贡献成正比，今后的发展顺当，自己的收入跟不上自身实力和素养的增长速度。 案例评析： （1）薪酬激励机制是企业运用薪酬的刺激，使得员工个人实行某种主动行为，努力实现某种目标，从而提高劳动生产率的做法，它对企业竞争力有巨大的影响。在现代市场经济中，它已成为各国企业人力资源管理的主要内容之一。 （2）C公司该员工觉得自己的薪资和自身对公司的贡献没能成正比。所以公司希望该公司能充分考虑员工的心理诉求，建立公正合理的薪酬体系。应遵循以下原则：a、战略导向原则：战略导向原则强调企业设计薪酬时必需从企业战
建立激励机制的成功案例分享 一、背景介绍 激励机制是在组织或团队内部建立起来的一种制度，通过给予奖励、提供发展 机会等手段，来激发个体或群体的积极性和动力。建立有效的激励机制对于组织的发展和员工的成长至关重要。以下将分享几个成功建立激励机制的案例。 二、公司A的奖励计划 公司A是一家科技公司，为了激励员工创新和持续进取，他们建立了一个奖励计划。该计划分为两个部分，首先是个人奖励，每个季度根据员工的绩效和创新贡献度评选出一等奖、二等奖和三等奖，获奖者可以获得现金奖励和荣誉证书；其次是团队奖励，每个季度最佳团队将获得一笔额外资金用于项目开展或团建活动。这一激励机制不仅激发了员工的工作积极性，也促进了团队协作和创新能力的提升。 三、学校B的学术成果激励 学校B为了提高学术水平和科研创新，建立了一套学术成果激励机制。每年的学术论文和科研成果评选中，获奖者可以获得额外的科研经费和提升学术地位的机会。此外，学校还设立了一些特殊奖项，如年度最佳青年科学家奖、科研突破奖等，以激励教师和学生在学术研究上的探索和突破。这一激励机制有效地激发了学校师生的学术热情，促进了科研成果的提升和学术交流的活跃。 四、团队C的职业发展机会 团队C是一家快速发展的创业公司，他们关注员工的职业发展，并建立了一套完善的职业发展机会激励机制。公司每年会组织一次内部竞聘，员工可以申请并展示自己的能力和潜力，获胜者将有机会晋升到更高职位，或者转岗到自己更感兴趣的职能部门。此外，公司还鼓励员工积极参与培训和学习，提供相关的学习资源和
经费支持。这一激励机制不仅激发了员工的积极性和学习动力，也促进了组织内部人才的培养和流动。 五、团队D的灵活工作制度 团队D是一家创意设计团队，为了吸引和留住有才华的设计师，他们采取了灵活的工作制度激励机制。公司允许员工自由选择工作地点和工作时间，给予他们更大的自主权和管理自己时间的能力。此外，公司还设立了一个灵感奖金制度，对于那些能够提供出色设计方案的员工，给予额外的奖金激励。这一激励机制不仅吸引了优秀设计人才的加入，也使得员工能够在更自由的环境下发挥创造力，提高了团队的设计水平和创新能力。 六、总结 建立激励机制对于组织或团队的发展非常重要。通过奖励计划、学术成果激励、职业发展机会和灵活工作制度等方式，可以激发员工的积极性和创新能力，促使组织或团队实现长期发展。每个案例都展示了激励机制的成功应用，但在实施时需要结合自身情况进行适当调整和改进。通过这些成功案例的分享，我们可以得到一些建立激励机制的启示和借鉴，以期在日常工作中更好地激励和激发团队的潜力。
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激励案例1： 助理工程师黄大佑，一个名牌大学高材生，毕业后工作已8年，于4年前应聘调到一家大厂工程部负责技术工作，工作诚恳负责，技术能力强，很快就成为厂里有口皆碑的“四大金刚”之一，名字仅排在厂技术部主管陈工之后。然而，工资却同仓管人员不相上下，夫妻小孩三口尚住在来时住的那间平房。对此，他心中时常有些不平。 罗厂长，一个有名的识才的老厂长，“人能尽其才，物能尽其用，货能畅其流”的孙中山先生名言，在各种公开场合不知被他引述了多少遍，实际上他也是这样做了。4年前，黄大佑调来报到时，门口用红纸写的“热烈欢迎黄大佑工程师到我厂工作”几个不凡的颜体大字，是罗厂长亲自吩咐人秘部主任落实的，并且交代要把“助理工程师”的“助理”两字去掉。这确实使黄大佑当时工作更卖劲。 两年前，厂里有指标申报工程师，黄大佑属于有条件申报之列，但名额却让给一个没有文凭、工作平平的若同志。他想问一下厂长，谁知，他未去找厂长，厂长却先来找他了：“黄工，你年轻，机会有的是”。去年，他想反映一下工资问题，这问题确实重要，来这里其中一个目的不就是想得高一点工资，提高一下生活待遇吗但是几次想开口，都没有勇气讲出来。因为厂长不仅在生产会上大夸他的成绩，而且，曾记得，有几次外地人来取经，罗厂长当着客人的面赞扬他：“黄工是我们厂的技术骨干，是一个有创新的……”哪怕厂长再忙，路上相见时，总会拍拍黄工的肩膀说两句，诸如“黄工，干得不错”，“黄工，你很有前途”。这的确让黄大佑兴奋，“罗厂长确实是一个伯乐”。此言不假，前段时间，他还把一项开发新产品的重任交给他呢，大胆起用年轻人，然而…… 最近，厂里新建好了一批职工宿舍，听说数量比较多，黄大佑决心要反映一下住房问题，谁知这次罗厂长又先找他，还是像以前一样，笑着拍拍他的肩膀：“黄工，厂里有意培养你入党，我当你的介绍人。”他又不好开口了，结果家没有搬成。 深夜，黄大佑对着一张报纸的招聘栏出神。第二天一早，黄厂长办公台面上放着一张小纸条，写着： 罗厂长： 您是一个懂得使用人才的好领导，我十分敬佩您，但我决定走了。 黄大佑于深夜 试回答以下问题： 1、在本案例中，根据马斯洛的理论，住房、评职称、提高工资和入党对于黄工来说分别属于什么需要 2、根据公平理论，黄工的工资和仓管员的不相上下，是否合理为什么 如果你是罗厂长，你将根据什么激励理论，采取什么激励措施来留住黄工 提问者：日后再说le - 高级弟子三级最佳答案住房,是安全需要,评职称是社交的需要,提高工资是生理与安全的需要,入党是尊重与自我实现的需要;
企业激励的案例 篇一：企业激励案例 企业激励案例：海尔怎样对员工进行激励，物质激励和精神激励相辅相成 说起激励机制，许多管理者马上就会想起考核和奖励制度，其实说到底，激励机制就是奖罚制度。一个企业是否有合理健全的奖罚制度，决定着一个企业的盛衰。综观目前比较著名的品牌企业，无不是这方面做得都非常好的。“海尔”集团从一个名不见经传的濒临破产的小企业成为世界一流的大企业，它成功的秘诀就是激励机制的运用和发展。没有一个企业的激励机制是一成不变的，它必须在发展的基础上再发展，在一些体制上更新再更新。有数据表明，部门员工一般仅需发挥出20％～30％的个人能力，就足以保住饭碗而不被解雇；如果受到充分的激励，其工作能力能发挥出80％～90％，其中50％～60的差距是激励的作用所致。 现在的企业，大部分都建有自己的激励机制体系，这个体系是复杂和庞大的，除了管理制度之外，它还包括诸如超产奖、质量奖、小指标奖、劳动竞赛奖、逢年过节的各种福利、外出疗养、先进生产者的评选等等，它覆盖的范围是多方面的，执行起来也是面面俱到的。 但是这么多的激励制度并不能代表一个企业就可以发展和壮大，正像前面介绍的“海尔”集团，只有建立在科学基础上的激励机制，才能够调动员工的积极性，否则，再多的制度也会成为废纸一张。下面我就将从几方面叙述一下如何建立科学的系统的激励机制。 3.1 物质激励和精神激励相辅相成 物质激励与精神激励作为激励的两种类型，是相辅相承、缺一不可的。物质激励是指通过物质刺激的手段，鼓励职工积极工作。它的主要表现形式有发放工资、奖金、津贴、福利、罚款等。物质需要是人类的第一需要，是人们从事一切社会活动的基本动因。所以，物质激励是激励的主要模式，也是目前我国企业内部使用得非常普遍的一种激励模式。在实际工作中，一些人总以为有钱才会有干劲，有实惠才能有热情，精神激励是水中月、镜中(转载自：https://www.doczj.com/doc/2819339987.html, 小草
六个考核和激励的案例 案例一：A公司销售人员绩效考核方案1 案例二： B公司销售人员激励方案3 案例三：长城电脑公司的薪酬激励方案6 案例四：保隆汽车的培训激励12 案例五：中国人寿的营销人员股票增值权激励13 案例六：民营科技企业的干股＋实股＋期权激励方案14 案例一：A公司销售人员绩效考核方案主要考核指标：销售额、回款率、费用率、其他。 （一）销售额提成：设立销售标准与对应的提成比率 销售标准：制定各产品的最低售价，并根据最低售价的利润情况评估产生平均的销售提成率。 公司底薪、销售额、工资计提比例如以下图：
业务员甲本月销售额为18,0000元。 底薪：1000 工资计提=50000*1%+（100000-50000）*1.5%+（150000-100000）*2%=1385元1000+500+750+1000=2250 奖金：600 工资结算方法选择：1.底薪+提成；2. 底薪+奖金；3. 底薪+提成+奖金； 具体方案根据公司的具体情况与其提成比例确定。 （二）费用率：设立销售费用率标准，标准额度为X，最高额度为Y，对于低于X，实行奖励，奖励比重为50％（100%）；销售费用率在X－Y，全额报销；高于Y，超出部分按照50%偿付。 （三）回款率：如销售额采用实际回收款项，则取消；否则提成为：销售额×提成率×回款率，剩余部分，款项回收后补发。
（四）其他： 公司鼓励的其他情况，存在突出贡献的予以奖励，主要考核一下几个方面： 1.各级产品的报价与销售价格的管理； 2.客户对销售人员的支持满意度； 3.客户的信息沟通； 4.顾客投诉的处理 5.工作能力，业务素质能力 6.工作态度包括：责任感、工作合作、信息收集与道德素质 7.纪律性，自觉遵守和维护公司各项规章制度 8.管理创新和参与性，入对公司的经营有重大贡献者，考虑予以额外奖励 （五）考核结果运用 薪酬计算公式：〔销售额提成×回款率－销售费用超出部分×偿付比重〕+其他 案例二： B公司销售人员激励方案 B公司是一家位于的民营冰箱生产企业，行销网络遍与我南大部省区，公司预计２００９年产值回款为人民币３０