高层管理者追踪方法
高层管理者是企业中最重要的人才之一，他们的工作任务是确保企业的长期发展和成功。因此，追踪高层管理者是非常重要的。
以下是追踪高层管理者的方法：
1.了解其工作职责和目标
高层管理者的职责和目标与公司的整体目标密切相关。了解他们的工作职责和目标，可以更好地了解他们在企业中的地位和作用，以及他们的工作成果。
2.了解其背景和经历
高层管理者的背景和经历对于企业的发展和成功至关重要。因此，了解他们的背景和经历可以更好地了解他们的技能和经验，以及如何运用这些技能和经验来促进企业的发展。
3.跟踪其行动和决策
高层管理者的行动和决策可以反映出企业的整体战略和方向。因此，跟踪他们的行动和决策可以更好地了解企业的发展方向和未来规划，以及如何根据这些规划来做出合适的决策。
4.与其建立联系
建立与高层管理者的联系可以让你更好地了解他们的想法和思路，从而更好地了解企业的内部情况。这也可以帮助你在未来建立更紧密的合作关系，促进企业的发展。
5.了解他们的职业生涯规划
了解高层管理者的职业生涯规划可以更好地了解他们对于企业
的发展和未来的展望。这也可以帮助你为企业的未来发展做出更好的规划和决策。
人才素质APM模型 ——全面素质评价的标准 诺姆四达集团研发中心胡雅倩 引言： 在上一篇中，我们基于人力资源新常态提出了全面人才评价理论。理论转化为实践需要解决思路和工具的支撑。本文将对全面人才评价当中的全面素质评价的标准进行介绍，以期帮助企业人力资源管理者更好的应对人力资源新常态的挑战。全面素质评价是全面人才评价理论的组成部分，它受到全面人才评价理论的指导，同时，更为聚焦于素质评价活动。全面人才评价理论中的核心观点是认为人才评价需要对人才的一贯表现和全部工作进行评价。落实到全面素质评价当中，就意味着素质评价需要能够支撑和有效预测人才的行为表现，同时，素质评价是持续性的关注，而非简单的点状式的评价，需要将各个时点上的评价进行融会贯通，从而实现对人才进行历史的、辩证的评价。为此，诺姆四达基于实践经验与理论研究提出了全面素质评价的标准——人才素质APM模型。人才素质APM模型能够全面支撑和有效预测与高绩效相关的工作行为，并且发掘人才的发展潜力。 一般而言，人才评价包括对人才素质的评价，也包括对人才绩效的评价，这是企业在人才管理实践中最为常见的人才评价活动。不少企业在人才绩效评价中也会加入人才素质评价的内容，在人才素质评价中也会将人才绩效作为参考，两者在人才管理的实践中并没有绝对的分割开来，只是侧重点和评价目的不同。全面人才评价理论基于实践的考虑，将全面人才评价也分为全面素质评价和全面绩效评价，而人才素质APM模型则是全面素质评价的标准。为了系统地阐述人才素质APM模型,本文将从素质与人才标准的概念、人才素质APM模型的内涵及三种形式来具体介绍。 一、素质与人才标准
“素质”是近年来被使用频率较高的概念之一，但迄今为止，学术界和实务界仍见仁见智，并未对素质有统一的定义。总体而言，素质有广义与狭义两种定义。广义素质包括知识、经验、技能、能力、潜力、个性、品德、价值观等，既包括麦克利兰的“冰山模型”水面上的部分也包括水面下的部分。而狭义的素质则是指能力、潜力、个性、品德、价值观等，仅指“冰山模型”水面以下的部分。全面素质评价中的素质采用了广义的定义。即，素质是支撑个人生活和工作的最基本且相对稳定的特质，包括人才的知识、能力、思想品德、价值观、个性特征、思维方式、行为风格等。 素质是人的各种特质的汇总，是在描绘一个人时的各种因素的组合，并且能够支撑和预测人的行为。但是，在人才评价的实践中，要想对一个人的所有素质都进行评价是不现实和不必要的，不但成本高、难度大，而且由于评价标准没有与工作要求相结合，故而评价的结果缺乏针对性和预测性。因此，在人才评价中，我们需要根据评价目的来制定有针对性的人才标准，即需要知道企业和岗位对人才在知识、能力、个性、品德、等方面提出的要求。 二、人才素质APM模型是全面素质评价的标准 过去，企业在评价人才的时候，也会设置一些人才标准，但是，这些人才标准有的过于片面，有的则过于粗放。 在过去一段较长的时间里，国内在评价人才时过分强调学历，导致不少人采取弄虚作假的方式来获取更高学历，而工作能力并没有得到提升，这就是由于人才标准过于片面导致的。人才素质APM模型不仅包括人才胜任岗位所需的知识和技能，更要求企业注重人才的能力、潜力、个性和动力，因而评价内容更为全面、评价结果更为可靠。 还有一些企业在评价人才的时候，虽然认识到了能力的重要性，但评价方法过于粗放，导致评价结果的精准度和应用性较弱。例如，一个人的学习能力不强，可能是学习意愿不强，也可能是学习方式方法不得当，但是企业在评价候选人的学习能力时，只关注了候选人在短
工作计划的进度追踪与风险管理有效进度控制与风险回避的方法与技巧 一、引言 工作计划的进度追踪和风险管理是项目管理中至关重要的环节。它们可以帮助 项目团队有效地掌握项目进展情况，准确评估风险，并采取适当的措施进行调整和优化。本文将从进度追踪和风险管理两方面展开，探讨有效的进度控制和风险回避的方法与技巧。 二、进度追踪的重要性 进度追踪是项目管理中的基本工作，可以帮助管理者全面了解项目的进展情况。在进度追踪中，管理者需要明确目标、明确任务、明确标准，采用合适的工具和方法进行记录和更新，并及时与团队成员进行沟通和协调，确保项目按计划进行。 三、进度追踪的方法 1. 使用甘特图：甘特图是一种常用的项目进度展示工具，可以清晰地展示项目 的各个任务及其时间节点，帮助管理者及时了解项目进展情况。 2. 制定里程碑：在项目中设定重要的里程碑节点，通过实际情况和预期时间进 行比对，及时发现进度偏差并采取相应的调整措施。 3. 利用项目管理软件：项目管理软件可以辅助进行工作分解、任务分配、进度 计划等工作，同时还可以生成实时的进度报表和分析图表，帮助管理者更好地追踪进度。 四、风险管理的重要性
风险是项目管理中无法避免的因素，良好的风险管理可以帮助降低风险对项目的影响，并提前制定应对策略，保证项目能够按时完成。 五、风险管理的方法 1. 风险识别：通过项目组成员的参与，制定风险识别矩阵，对项目可能面临的风险进行全面的分析和归类。 2. 风险评估：对已识别的风险进行评估，确定其发生的概率和影响程度，并制定相应的应对措施。 3. 风险控制：采取措施降低风险的发生概率和影响程度，如制定备选方案、加强资源管理、调整进度计划等。 4. 风险回避：对于高风险项，如果无法有效控制和减轻风险，可以考虑回避，即放弃或推迟涉及高风险项的活动。 六、进度控制与风险回避的技巧 1. 高效沟通：及时与团队成员进行沟通，了解项目进展和风险情况，协调解决问题，保持团队的紧密配合。 2. 事前计划：提前制定详细的计划，并与团队成员进行充分沟通和协商，以确保大家对工作目标和任务的理解一致，并能合理分配资源和风险。 3. 有效资源分配：根据项目的实际情况，合理安排各类资源，确保项目可以按时完成，并减少风险发生的可能性。 4. 持续监测：关注项目进展和风险变化，持续进行进度追踪和风险分析，及时发现问题并采取相应的措施。 七、进度追踪与风险管理的关系
管理层的定义和分类方法 管理层是指在组织中负责决策和指导工作的一级管理者。他们通常是高层管理人员，从事企业的战略规划、资源配置和绩效监控等工作。管理层的定义和分类方法可以从不同层次、职能和责任来进行。 一、从层次上来看，管理层可分为高层管理层、中层管理层和基层管理层。 1. 高层管理层：高层管理层通常是指企业的最高决策层，如董事会、总经理、总裁等，他们负责制定企业的发展战略、目标和政策，并对整个组织的运营和绩效负责。 2. 中层管理层：中层管理层位于高层和基层之间，他们负责将高层制定的战略目标转化为具体的行动计划，并进行实施和监控。他们通常担任部门经理、分公司经理等职位。 3. 基层管理层：基层管理层是组织中直接管理和指导员工的层级，他们负责具体的生产、销售和服务工作，并保证工作的顺利进行。基层管理层通常担任班组长、监督员等职位。 二、从职能角度来看，管理层可分为以下几类： 1. 战略管理层：战略管理层负责制定和执行组织的战略规划，包括确定组织的
愿景与使命、战略目标、战略方向等，为组织的长远发展提供方向和决策支持。 2. 运营管理层：运营管理层负责组织的日常运营管理工作，包括生产、供应链、质量控制等方面，以保证组织的产品或服务能够按时、按质地完成。 3. 人力资源管理层：人力资源管理层负责组织的人力资源规划、员工招聘、培训发展、绩效管理等工作，以确保组织具备足够的人力资源支持。 4. 财务管理层：财务管理层负责组织的财务规划与管理工作，包括预算编制、资金管理、投资决策、财务报告等，以保证组织的财务健康和可持续发展。 5. 市场营销管理层：市场营销管理层负责组织的市场策划、品牌管理、销售推广等工作，以确保组织的产品或服务在市场竞争中具有竞争力。 三、从责任角度来看，管理层可分为以下几类： 1. 战略规划与决策责任：这是管理层的首要责任，包括制定组织的发展战略和目标，并对整个组织的业绩负责。 2. 组织管理与协调责任：管理层需要负责组织内部各项工作的协调与整合，保证组织的各项资源能够得到合理利用。
人力资源审计侧重点及步骤介绍 企业管理者可以通过会计审计了解公司的财务状况，对企业同样重要的人力状况如何要怎样了解呢？要怎样提高人力资源部门的运行能力？如何实施各种人力资源功能？ 相对与财务、会计审计而言，人力资源审计在我国管理层中还是一个比较新的概念。 所谓人力资源审计，并不是传统的对人力资源的盘点，而是针对人力资源工作是否能与企业发展战略目标相符合，是对公司内部人力资源管理的政策、制度、执行程序、操作流程和人力资源信息运用等方面的全面稽查。对于任何一家企业来说，人力资源管理审计都应该是一项最基本的工作，通过这项基础工作，管理层可以认识到公司人力资源管理工作的效果如何，即考察企业人力资源管理应当是什么样子的，而实际上做的又是什么样子的。和财务审计相似，人力资源审计依赖于现存的记录，审计可以全面的包括一切人力资源项目，也可以是选择性的针对某些项目的审计。为了达到节省成本的同时获得较好的审计结果，不同目的及角度下的人力资源审计其侧重要素应该有所不同，企业应该如何选择？又如何进行呢？以下人力资源审计侧重点及步骤的介绍可供借鉴与参考。 从人力资源审计者的不同，可以将人力资源审计分为内部审计与外部审计两类，这两类审计的侧重要素是不同的。 一、人力资源内部审计
人力资源内部审计，其主要关注点在执行的结果与执行的过程，目的是要保证公司的政策与员工的获得一致，审计的侧重点在于做得怎么样。主要内容包括：人力资源政策与环境的适合度、人员任用、薪酬激励、绩效考核、员工培训与发展、管理者继承计划、人力资源信息运用等重点要素。比如：抽查工作人员是否明确规定、询问部门负责人如何确保新进人员及时了解其自身岗位的职权规定、是否有年度培训计划、是否按照计划进行实施等。参考财务内部审计的模式，可以将人力资源内部审计程序分为五部分：审计前的准备工作、实况调查、分析研究、人力资源内部审计报告及事后追踪。 1、内部审计前的准备工作 主要分为： （1）确定审计目的； （2）确定审计范围（即确定审计对象，是人力资源整个环节的审计，还是人力资源某一模块的审计）； （3）审计前资料的收集（主要包括企业各单位的组织系统、负责人、主要管理人员名单、经办业务说明、历年的预算、会计报告、绩效报告、作业程序以及先前的审计报告等）； （4）制定审计的工作计划； （5）组建审计小组，分配审计任务。 2、实况调查阶段
高级管理者的七大技能高级管理者必备的七大技能 今日企业最重视的高级管理者能力为何?在过去的十年，这些技巧有什么转变?而在接下来的十年，可能会有什么改变?为了回答这些问题，我在2010年访问了一家全球前五大高级管理者招聘公司的资深顾问群。有经验的猎头顾问一般都面试过数百位资深管理者(有些人还面试过上千位);他们评估这些管理者的专业技能、持续追踪他们，有些时候还帮同一位管理者安排一连串很多职务。他们同时也观察管理者们如何跟雇主谈条件、看他们最在乎合约里的哪些条件，以及他们是如何决定是否该换公司了。 以下是公司最重视的高级管理者专业技能和特质： 1.领导力。 受访者认为CEO在内的高级管理者最不可或缺的那些技能，综合而言就是领导力。一位顾问在提到招聘信息执行官的条件时说：「虽说技术专业在过去是最重要的，但现在企业重视领导力，更甚于技术能力。」至于哪种领导风格需求最大，顾问的答案则各有不同，包括「启发性的领导」(inspirational leadership)、「非专制权威型领导力，适合今日的管理者」、主导性的领导力(take-charge leadership)、「与真诚、尊重他人、建立信任感等特质达到平衡的领导力」，还有「战略领导力」。也有受访者提到符合伦理的领导风格。有些顾问观察到，公司寻求哪一种领导力，取决于公司本身的需求。「当公司正往新方向走、采取新战略，或是在成长过程中正面临转折点时，愿景领导(visionary leadership)就很常被提到，」一位受访顾问说。另一位顾问提到：「若要提升组织或单位的绩效、效率或成长，需要『主导性的领导』」。另一位顾问预测，在2020年，企业需要的(人才特质跟2010年)一样，但更重视领导力的.各项无形特质，也会重视管理者是否有过带领公司撑过艰困期的经验。」 2.战略思考与执行。 「战略前瞻」，也就是在全球性的基础上，进行战略性思考的能力，也常常被提及。一位顾问强调为组织「订立战略方向」的能力;另一位则把战略思考和「整合性领导」(integrative leadership)划上等号。其他顾问还强调，战略思考也是执行愿景的能力，有位受访顾问称其为「运营娴熟度」，另一位则把它定义为「对执行的高标准要求」。有一位顾问指出，对许多功能性的高级管理者来说，战略思考能力是一项比较新的要求，另一位顾问则说，战略思考开始受到极大瞩目的时期，约是在 2000至2010年间。 3. 专业技术和科技操作能力。
高层管理者概念技能 高层管理者概念技能 随述； 管理者首先要具备三项技能；技术性技能，社会交往性技能，概念性技能。 管理分为三类 , 基层管理用术（技术） , 中层管理用心（人心） , 高层管理用权（授权） . 技术性技能； 基层管理用术（技术） , 不同的管理人处于不同的工作阶段 , 角色不同 . 在基层管理时，基本上本人需要对业务相当熟练，即技术需要过关。因为基层工作大量的是针对事情的处理与管理，需要业务技术熟练的管理者才能比较好的胜任，并及时有效的解决问题，使企业朝正确的方向发展。另外提醒的也是，基层管理者最好不要空降。基层工程师比较容易接受一个比自己技能好的老板，也对培训基层工程师起到一个良好的作用。 社会交往性技能 中层管理者用心（人心），中层管理者起到承上启下的作用， ( 沟通与协调 ) ，既是中轴，又是问题发动者也解决者。但工作重点不在于基本的日常作业应该着重于对基层管理者的培育，基层工程师的问题沟通与解决。懂得得人心者得天下的道理。 概念性技能 高层管理用权（授权） . 这是高级管理者必须要时刻提醒自己的原则。如果高层管理者把自己的工作落入日常琐碎的事情，事物的追踪管理，对小事锱铢必较。则落入怪圈，越想抽时间做管理越发现问题越多，越发投入更多时间去管理小事，细节。殊不知，高层管理的方向更多应是结果导向式管理，应该投入精力在选拔中级主管，培育人才，在合适的条件下作授权管理。应该把更多的精力放到流程，方向，分工等公司健康稳定发展的方面。 管理者的“概念技能2015-05-12 20:40 | #2楼
管理者需要三种基本的技能或者素质，即技术技能、人际技能和概念技能。 技术技能（technical skills)是指熟悉和精通某种特定专业领域的知识，诸如工程、计算机科学、财务、会计或者制造等。对于基层管理者来说这些技能是重要的，因为他们直接处理员工所从事的工作。 人际技能（human skills)是指具有良好人际技能的管理者能够使员工对企业充满热情和信心，这些技能对于各个层次的管理者都是必备的。 概念技能（conceptual skills），是指管理者对复杂情况进行抽象和概念化的技能。运用这种技能，管理者必须能够将组织看作一个整体，理解各部分之间的关系，想像组织如何适应它所处的广泛的环境。对于高层管理者来说，这种技能是非常重要的。 概念技能还包括理解事物的相互关联性及从中找出关键影响因素的能力，从而确定和协调各方面关系的能力以及权衡不同方案优劣和内在风险的能力，综观全局、认清为什么要做某事的能力，洞察企业与环境相互影响之复杂性的能力。 一个企业其管理的功能是相互依赖的，一位优秀的企业管理者应具有宏观的视野、整体的考虑、系统的思考和把握大局的能力，应了解国内外政治、经济、社会、文化发展变化的现状与趋势，从中超脱出来，将企业视为世界大环境的`一个有机组成部分，从大的背景上为企业勾画未来的远景，建构愿景、长远战略，以保证企业的永续生存和发展。 任何一项决策是否可行与决策者的概念技能有着很强依赖性，对于一个概念技能较差的管理人员，由他所制定的计划，也只是一些条条框框，缺乏可行性，如，对销售决策做出了重大改变之后，重要的是考虑它对生产、调节、财务、科研和一切有关人员会产生什么影响，而且这一考虑对执行这项新决策的每一个管理人员来说，都是至关紧要的。 企业各部门的有效协作不仅有赖于管理人员的概念技能，企业的作风和整个的发展方向也都有赖于管理人员的概念技能。企业最高级
高层管理者具备的能力 高层管理者具备的能力 （1）领导能力 ——对结果承担责任； ——建立高标准的班子和人际关系； ——清晰阐述目标，并让人们相信它的实现； ——成为优秀的召集人、指导教师； ——不遗余力地制定各种行动计划并使其资本化； ——总保持对业务浓厚的兴趣。 （2）战略能力 ——清晰、精确地讲清如何实现业务目标； ——产生新的、创造性的方法，以达到理想的目标、开创新的天地； ——不受限于目前暂时的压力，了解公司业务发展的真正需要； ——近期目标和长远目标能有效地结合； ——对业务现状和发展需求有深刻的理解； ——量化的分析与现实情况的平衡。 （3）业务敏感性能力 ——理解在广告和价格等因素变化时，用户是如何反应的； ——能够清楚地抓到潜在行为的效益； ——对客户行为和市场有极强的领悟力； ——紧紧把握财务分析、现金流量、负债平衡表等关键环节； ——迅速把握竞争机会的能力； ——处理好经营额、价格、不同品牌、成本和资本的关系。 （4）分析能力 ——分析问题本质的能力； ——迅速掌握理解大量信息； ——利用数字导向解决问题程序有效解决问题； ——对公司内部经营与市场的量化分析。
（5）决策能力 ——不纠缠枝节问题，在真正的机会面前掌握主动； ——果断决策、承担责任、处理后果； ——机智地处理风险的能力。 （6）有效的执行能力 ——尽快进入角色以扩大潜在的机会； ——制定清晰的可操作方案； ——了解整体及对其他业务方面的影响力； ——不遗余力地追踪修补后果； ——在大规模执行中，全方位跟踪、管理； ——不断传递所希望的结果。 （7）建立增值关系的能力 ——有效管理公司内、外部复杂的网络关系； ——永远从大局出发，建立合适的交流； ——理解他人需求； ——流畅的口、笔交流能力。 （8）说服能力 ——清晰、简明、富于逻辑性的沟通； ——在“延伸区域”的谈判技巧； ——从失误中学习克服障碍； ——有效管理交易，最大限度获利达到公司的战略目标。 （9）过程管理能力 ——有效规定业务程序，以实现目标； ——管理过程及结果； ——在业务行为中贯彻纪律；——在执行过程中了解内部关系，号召节俭； ——在执行过程中，不遗余力地提高业务能力。 成大事的九种手段 1、敢于决断－－克服犹豫不定的习性 很多人之所以一事无成，最大的毛病就是缺乏敢于决断的手段，
管理者应具备的六大能力： 1、沟通能力。为了了解组织内部员工互动的状况，倾听职员心声，一个管理者需要具备良好的沟通能力，其中又以“善于倾听”最为重要。惟有如此，才不至于让下属离心离德，或者不敢提出建设性的提议与需求，而管理者也可借由下属的认同感、理解程度及共鸣，得知自己的沟通技巧是否成功。 2、协调能力。管理者应该要能敏锐地觉察部属的情绪，并且建立疏通、宣泄的管道，切勿等到对立加深、矛盾扩大后，才急于着手处理与排解。此外，管理者对于情节严重的冲突，或者可能会扩大对立面的矛盾事件，更要果决地加以排解。即使在状况不明、是非不清的时候，也应即时采取降温、冷却的手段，并且在了解情况后，立刻以妥善、有效的策略化解冲突。只要把握消除矛盾的先发权和主动权，任何形式的对立都能迎刃而解。 3、规划与统整能力。管理者的规划能力，并非着眼于短期的策略规划，而是长期计划的制定。换言之，卓越的管理者必须深谋远虑、有远见，不能目光如豆，只看得见现在而看不到未来，而且要适时让员工了解公司的远景，才不会让员工迷失方向。特别是进行决策规划时，更要能妥善运用统整能力，有效地利用部属的智慧与既有的资源，避免人力浪费。 4、决策与执行能力。在民主时代，虽然有许多事情以集体决策为宜，但是管理者仍经常须独立决策，包括分派工作、人力协调、化解员工纷争等等，这都往往考验着管理者的决断能力。 5、培训能力。管理者必然渴望拥有一个实力坚强的工作团队，因此，培养优秀人才，也就成为管理者的重要任务。 6、统驭能力。有句话是这样说的：“一个领袖不会去建立一个企业，但是他会建立一个组织来建立企业。”根据这种说法，当一个管理者的先决条件，就是要有能力建立团队，才能进一步建构企业。但无论管理者的角色再怎么复杂多变，赢得员工的信任都是首要的条件。 管理者需要具备的管理技能主要有： 1、技术技能 技术技能是指对某一特殊活动——特别是包含方法、过程、程序或技术的活动——的理解和熟练。它包括专门知识、在专业范围内的分析能力以及灵活地运用该专业的工具和技巧的能力。技术技能主要是涉及到“物” ( 过程或有形的物体) 的工作。 2、人事技能 人事技能是指一个人能够以小组成员的身份有效地工作的行政能力，并能够在他所领导的小组中建立起合作的努力，也即协作精神和团队精神，创造一种良好的氛围，以使员工能够自由地无所顾忌地表达个人观点的能力。管理者的人事技能是指管理者为完成组织目标应具备的领导、激励和沟通能力。 3、思想技能
管理者测评 管理者的选拔和评价是测验的一个特殊领域，也是人事心理学、管理心理学探讨的问题。这个问题涉及到两个方面：①描述管理者工作行为效率；②制订以行为为基础的预测标准，准确预测管理效率。现用的测量技术如认知能力测验、个性和兴趣测验、领导能力测验、投射方法、个人简历及同行鉴定等，都可用于管理者测评。 此外，人们还发展了情境测验，如文件筐、无领导小组讨论、企业对策等。情境测验具有表面效度和内容效度，也很灵活，能成功地预测不同组织环境中的各级管理者的能力，因而得到人们的广泛承认。值得一提的是，评价中心技术以一种纸笔测验和情境测验相结合的方式，越来越受到人事心理学、管理心理学的重视，被用于对管理者的选拔和评价。 在管理者选拔中，预测效度仍是一个棘手的问题。研究结果表明：各级管理者取得成功所需要的能力是不同的。因此，在不同职位上，导致成功的因素也不同。另外随着管理者层次的不同，样本规模也不同，越是高层次的管理者，样本也就越小。 本节先考察管理者成功的绩效标准，再讨论各种选拔管理者的方法，包括评价中心技术，再介绍几个具体的管理者测评量表。 一、管理者成功的绩效标准 要确定管理者的绩效首先必须对管理者的工作职责范围有明确了解，同时还应说明最合理地利用各种资源必不可少的关键行为。有关管理者的效标，经常采用的是总体测量或等级评定，例如对全体管理者的效率、薪金或组织等级等作评定。这种效标有一些优点，如：对每一名主管人进行评定的下级管理人员一般不超过10名，测验的信度及评分者之间的信度较高；同时，它包含较广的行为样本，能在管理者本人能控制的范围内对其作出判断，还可以直接将管理者与其同事进行比较。然而，它的不足也很明显，这种总体管理效标告诉我们什么因素使管理者取得了“成功”，而不是我们应该怎样取得成功。 管理效率也可以客观测量。例如1955年通用电器公司制定了一个雇员关系指标(ERI)，这个指标由预测管理效率的8个客观预测因子组成：缺勤率、离职率、看病人数、建议数目、纪律处分、不满情绪发生率、停工、雇员参与公司意外伤害保险计划。最初的研究结果表明，ＥＲＩ指标对评价工作群体效率有重要作用。但这种指标也存在问题，坎贝尔等人指出，这些标准有一小部分因管理者的个人行为而变化，同时在这些测量中，所出现的变化有许多是由管理者无法直接控制的因素引起的。 由于客观效标的这些缺点，有人试图用主观效标来评价管理者的成功，即主观评定法。这种方法需要进行以行为为基础的绩效测量，要求系统观察所有理想的管理工作行为并作出记录。然而，由于评定者缺乏某方面知识或不合作，由于他们不同的期望和知觉、不同的职业或职业环境，结果会产生一些不适当的工作行为样本。 总之，对于管理者绩效的评定和许多职业能力测验一样，至今仍然没有完美的方法，但这并不意味着管理者测评没用，很多情况下把系统观察的行为样本法引进总体评价是很有效的。 二、管理者测评方法 本世纪20年代初，心理学家把测验引入管理者的选拔和评价，强调对管理者个人特征如生理状况、个性和能力等与领导绩效的关系进行研究，出现了所谓的领导特质研究。同时，也有人注意到领导者对被领导者所采取的控制方式与工作绩效之间有关系，出现了所谓的领导风格研究。 从40年代后期起，心理学家和行为科学家开始转向研究管理者行为样本，即所谓的管理行为模式研究。心理学家还注意到管理效果与管理情境相互作用，必须根据具体情境来确定管理方式，即所谓的权变理论。 （一）管理绩效的预测工具 20年代开始的对管理问题的心理学研究主要集中在对管理者本人的研究，侧重于对管理者的性格、素质、能力等方面的测量和评价，试图找出成功管理者与不成功管理者在心理特质方面的区别，从而制定成功管理者特质标准。几十年的研究发现，最能影响管理绩效的管理者特质是管理动机和管理能力。 1．管理动机的测量 动机测验的方法在前面已经介绍，在管理特质研究中，用得较多的动机测验是投射性测验，尤其是莫瑞编制的主题统觉测验。麦克莱伦(D．McClelland)曾对成功管理者的动机进行过广泛研究，他试图讨论成就需求、权力需求及亲密需求对管理绩效的重要性。30年代，麦克莱伦接受了莫瑞的思想，提出成就需求就是在具有某种优胜标准的竞争中对成功的关注。他致力于研究人们在成就动机上的差异。他发现，较强的成就需求是企业家的基本特质，独自创业且自己经营大企业的人，大多具有强烈的成就需求和独立需求。独立需求是指希望免于受权威人士控制以及
1、管理的含义（管理的本质、管理的对象）（掌握） 1）管理的含义：管理是对组织的资源进行有效整合以达成组织既定目标与责任的动态创造性活动。 2）管理的本质：如何在变动的环境中激发人的潜能，将组织有限的资源进行有效配置，以达成组织既定的目标与责任。 3）管理对象：相关资源（人+财+物+时间+信息+关系） 2、管理的特性（记忆并理解。如艺术性指管理者对管理技巧的应用，即实践性）（掌握） 1）动态性：理论结合实际 2）科学性：有科学规律可循 3）创造性：管理方式随对象而转变 4）艺术性：管理者对管理技巧的应用 5）经济性：资源配置需要成本 3、管理职能（法约尔：计划、组织、指挥、协调和控制——五要素论）（了解） 决策：识别、解决问题 计划：决策的落实 组织：实施计划的设计 领导：管理者组织成员完成组织目标 控制：检查、保证目标实现 4、管理者的类型（了解） 按管理层次分：高层管理者（决策层）；中层管理者（执行层）；基层管理者（操作层）按管理领域分：综合管理人员；专业管理人员 5、管理者角色及其变动（管理者层次、组织规模）（掌握） 管理者角色（明茨伯格）： 1）人际角色：代表人角色；领导者角色；联络者角色 2）信息角色：信息监控者；信息传播者；发言人 3）决策角色：企业家；冲突管理者；资源分配者；谈判者 管理者角色的变动： 高层管理者最重要的角色：决策角色； 中层管理者在3方面的角色分配基本上是一致的； 基层管理者最重要的角色：人际关系角色。 6、管理者技能（管理者层次）（掌握） 高层管理者注重概念技能，对技术技能要求较低； 中层管理者对概念技能和技术技能都比较注重； 基层管理者注重技术技能，对概念技能要求较低； 三个管理者层次对人际技能都很注重。 7、管理主体的心智模式（掌握） 心智模式指由于过去的经历、习惯、知识素养、价值观等形成的基本固定的思维认识方式和行为习惯。 表现：远见卓识；健全的心理；优秀的品质 8、管理主体的能力结构（掌握） 可分为三个层次：核心能力、必要能力（将创意转化为实际操作方案的能力 以及从事日常管理工作的能力）、增效能力（控制协调加快进展能力）。
企业中高层管理人员培训计划 一、培训对象 客户公司主管级以上管理人员，包括承担部分管理职责的高级技术人员。 2. 培训目的 通过此次培训，客户公司的中高层管理人员将获得以下收益： 1、明白做领导者的真谛； 2.了解优秀领导者应具备的素质和能力； 3、掌握系统思维能力，懂得计划安排部门工作，有条不紊地开展； 4、提高上下级及各部门之间的协调沟通能力； 5、学会组织管理、团队建设，合理利用本部门人力资源，优化配 置； 6、提高目标、计划、时间、执行、控制等领导能力，从而提高团 队的整体效率； 7、提高有效授权能力，让员工和管理者共同行动，提高团队作战 能力； 8. 提高个人领导力，有个人影响力，激励团队，支持公司实现总 体目标。
3、培训需求分析 中高层管理人员培训需求分析主要从三个方面进行： 1. 战略与环境分析 主要通过分析公司未来三年的发展规划，得出公司对中高层管理人员的发展要求，总结出中高层管理人员的培养重点。 2.工作和任务分析 主要通过对中高级管理人员任职资格标准的分析，得出公司对中高级管理人员在项目/任务执行能力方面的要求，并总结培训要点。 ——中高层管理人员能力（素质）模型 管理工作是质量模型专家研究的最大工作类别。由于管理工作非常普遍和重要，在工作胜任力的研究中，它们比其他工作类别受到了更多的关注。国外专家通过大量的统计分析和深入研究，得出了适合所有管理者的通用质量模型。他们发现，一名合格的经理人必须具备以下11项素质（见图3-1），否则很难成为一名合格的职业经理人。其中，基本要求：组织意识、关系建设、专业知识。这里所说的管理人员素质模型比较笼统，不能100%适用于所有企业。在企业实际应用过程中，应根据企业的文化特点和实际情况，对模型进行适当的修正，从而得出企业属于自己的管理素质个性化模型的结论。
中高层管理人员培训方法 公司为不断提升中层者的综合素质，完善知识结构，增强综合管理能力、创新能力和执行能力。资源部特制定中层管理人员方案 一、目的 公司中层管理人员是公司的中流砥柱，起着承上启下的作用，通过培训旨在使中层管理人员明确公司的经营目标和经营方针，培养相应的领导能力和管理才能。使其具有良好的协调、沟通能力，以适应公司的业务开展，提升公司市场竞争实力。 二、适用范围公司中层管理人员 三、课程内容 1、公司各项规章、业务流程、部门职能、岗位职责。 2、购置关于中层管理人员的相关书籍做为培训教材，通过对理论知识的学习，使中层管理人员学会做为公司的管理者应该怎样想、怎样做、怎样超越；并最终应用于实际工作中，提高中层管理者的实际工作能力及管理能力。
3、做好理论知识学习阶段的准备工作及划分 第一阶段安排不少于3个课时的时间学习公司的各项规章制度、业务流程、部门职能及岗位职责。 第二阶段自学记忆阶段 1)由中层管理人员自学教材，做好学习笔记。 2)结合教材观看配套光蝶，以加深学习的印象。 3)每月进行一个学习阶段的记忆内容考试，不及格者给于一定的经济处分。 第三阶段实施应用阶段 1)管理人员应主动将教材内容灵活应用于工作实践中，以充分验证所学内容的适用性。 2)每月底对所学内容做分析总结报告，结合实际工作，进行自我分析，制定下一步提升方案及实施步骤。
第四阶段交流阶段开阔眼界、拓展思路、掌握信息、汲取经验。组织中层干局部期分批到上游企业及相关兄弟单位学习参观，了解生产经营情况，借鉴成功经验。 四、管理人员培训要求本方案培训内容的设置旨在使中层管理人员竖立良好的心态，明确各自的角色、掌握沟通的技巧和团队管理的技能，以能够到达公司对管理人员的素质要求，提升承担更多责任的能力，并最终实现公司目标与个人职业生涯规划的统一。因此要求： 1、所有学员必须严格遵守各项培训制度及通知的要求，积极配合完成各项培训； 2、所有学员应利用业余时间积极学习，并将所学应用到实践中去，真正掌握所学； 3、考试是催促学员自学很好的方法，也是检查对所学掌握程度的重要方法之一，人力资源部对培训内容组织定期的考试； 4、所有学员应及时将培训中的问题及自己在工作的想法、意见、建议积极地向人力资源部反响，以利于培训工作的改进； 5、人力资源部负责对培训方案的制定、优化及组织实施工作，各部门
市场营销控制主要包括 所谓市场营销控制，是指市场营销经理经常检查市场营销计划的执行情况，看看计划与实绩是否一致，如果不致或没有完成计划，就要找出原因所在，并采取适当措施和正确行动，以保证市场营销计划的完成。市场营销控制有四种主要类型，即年度计划控制、赢利能力控制、效率控制和战略控制。 一、年度计划控制 任何企业都要制定年度计划，然而，年度市场营销计划的执行能否取得理想的成效，还需要看控制工作进行得如何。所谓年度计划控制，是指企业在本年度内采取控制步骤，检查实际绩效与计划之间是否有偏差，并采取改进措施，以确保市场营销计划的实现与完成。许多企业每年都制定有相当周密的计划，但执行的结果却往往与之有一定的差距。事实上，计划的结果不仅取决于计划制定得是否正确，还有赖于计划执行与控制的效率如何。可见，年度计划制定并付诸执行之后，搞好控制工作也是一项极其重要的任务。年度计划控制的主要目的在于： （1）促使年度计划产生连续不断的推动力； （2）控制的结果可以作为年终绩效评估的依据； （3）发现企业潜在问题并及时予以妥善解决；
（4）高层管理人员可借此有效地监督各部门的工作。 年度计划控制系统包括四个主要步骤： （1）制定标准，即确定本年度各个季度（或月）的目标，如销售目标、利润目标等； （2）绩效则测量，即将实际成果与预期成果相比较； （3）因果分析，即研究发生偏差的原因； （4）改正行动，即采取最佳的改正措施，努力使成果与计划相一致。企业经理人员可运用五种绩效工具以核对年度计划目标的实现程度，即销售分析、市场占有率分析、市场营销费用与销售额比率分析、财务分析、顾客态度追踪。 1、销售分析。 销售分析主要用于衡量和评估经理人员所制定的计划销售目标与实际销售之间的的关系。这种关系的衡量和评估有两种主要方法。（1）销售差异分析。销售差异分析用于决定各个不同的因素对销售线效的不同作用。例如，假设年度计划要求第一季度销售4000件产品，每件1元，即销售额4000元。在该季结束时，只销售了3000件，每件0.80元，即实际销售额2400元。那么，这个销售绩效差异为－1600元，或预期销售额的－40％。问题是，绩效的降低有多少归因于价格下降？有多少归因于销售数量的下降？我们可用如下计算来回答： 因价格下降的差异＝（1－0.80）×3000＝600 37.5％因数量下降的差异＝1×（4000－3000）＝1000 62.5％
【干部教育】 企业中层干部的角色认识及定位思考 爱博人力资源企业管理咨询中心 中层干部的角色认识及定位思考 一、什么是中层干部？ 就企业组织构造来讲，一般企业的组织都可以分成三个管理层次，即：高层〔决策层〕、中间层〔执行层〕和基层〔操作层〕。其中高层是决策层，中间层是执行层，基层是操作层。组织的层次划分通常呈现为金字塔式，即决策层的管理者少，执行层的管理者多一些，操作层的管理者更多。通常我们也称决策层的管理者为高层管理者，执行层的管理者为中层管理者，操作层的管理者为基层管理者。 1、中层干部的角色认识 每个人不管职位多么高，都是从基层做起的。没有例外。我就是从基层做起的，然后做中层，最后到高层的。我做了11年的中层，所以对中层这个角色的认识，感触很深。 中层首先是中“坚〞力量——这个“坚〞是坚强的坚。 岗位决定了中层管理人员需要坚强和坚毅。孔子的首席高徒曾子，协助教师管理同学，也算是中层了，他就说过：“士不可以不弘毅，任重而道远。仁以为己任，不亦重乎？〞翻译成现代汉语就是说：“中层不能不是中坚力量，工作多，
任务重。金翅膀的业绩全靠大家，大家感觉任务重不重？答案是肯定的，我相信，大家一定是坚强的。有没有信心？〞 中层自然是中“间〞力量——这个“间〞是当中的意思。 上有领导、下有员工，要扮演着“夹心饼干〞的角色。领导把工作部署或者布置下来了，你得分解给下面的员工去做，这时候，面临双层考验，一方面，你能不能正确地领会高层的战略意图？领导一般都很忙，很多时候很多事也没想好想透，只知道这件事要做，指个方向，说个大概，其它就看你能不能领会，有没有发挥，看你的悟性高不高，这对你是个考验。另一方面，你给下面的员工再安排工作的时候，就不能说个大概了，不仅要讲清楚做什么，还得讲明白怎么做，否那么，做错了做歪了，责任在你不在下面。你说是不是？ 中层肯定是中“煎〞力量——这个煎是煎熬的“煎〞。 中层不仅要上传下达，还要上下沟通，左右协调，要面面俱到，肯定得备受煎熬。有句成语叫“任劳任怨〞，“任劳〞都得多劳累一点，“任怨〞你得有心理承受能力，做不好事情，领导要批评，领导不好下属，群众会有意见。领导要结果，中层想方法，费力心思，有时候还费力不讨好。大家有这样的感受吗？ 中层必然是中“艰〞力量——这个艰是艰辛的“艰〞。 做中层很艰辛，领导看着，群众盯着，是在困难生存。做不好就容易被淘汰，成为基层，做的好才能被提拔。虽然中层不是大官，但有人虎视眈眈，但要做好也很艰辛，更是困难。大家说是不是这样的？ 以上是的观点只代表我个人。只是一种感受而已。 2、中层管理者在企业中的地位和作用〔设置中层的目的〕 不同层次、不同岗位的管理者，在组织运行中扮演着不同的角色。高层最重要的角色就是决策，确定一个单位经营的大政方针、开展方向和总体规划，掌握
领导决策 领导决策是领导者的基本职能和首要任务，它在整个领导过程中居于极为重要的地位，是其他一切领导活动的出发点和归宿。领导决策正确与否，直接影响着领导工作的成败，直接关系着事业的兴衰。在领导活动过程中，正确决策既是领导者综合素养的集中体现，也是衡量和评价领导者领导水平的主要标志。掌握领导决策的主要原则，明确领导决策的基本程序，了解现代领导决策体制的特点和构成，对于提高领导者的科学决策能力有着十分重要的意义。 第一节领导决策的涵义与类型 一、领导决策的涵义 许多学者对决策的定义进行过探讨，尽管众说纷纭，但基本内涵大致相同，区别主要在于对决策概念做狭义的理解还是广义的理解。一般来说，决策就是作决定的意思，即人们所说的“拍板”。狭义的决策专指对决策方案的抉择。从广义上讲，决策包括作出抉择以前的准备活动和作出抉择以后的实施调控活动。也就是说，决策不仅仅是决断、拍板，还包括决策方案的抉择与实施等全过程。现代领导决策理论大多采纳广义上的决策概念，由此我们可以得出领导决策的基本涵义：领导决策是指领导者为实现领导活动目标，组织
制定多种决策方案，并择优确定方案和实施方案的过程。 领导决策贯穿于领导活动的全过程。它具有预测性、实施性、优选性、目标性、风险性等特点。 1．预测性。领导决策是面向未来的，是对未来领导活动的目标以及实现它们的方案的抉择和实施所做的决定，因而领导决策离不开对未来领导活动发展趋势和状况的预测，必然包含着对可能出现的各种情况的估计以及相应的对策。领导决策是否正确可行的重要衡量标准，就在于对未来发展趋势的把握是否正确，缺乏预测的领导决策是盲目的。 2．实施性。领导决策的目的在于决策付诸实施，不准备付诸实施的领导决策是多余的。领导决策决不是脱离实际的空想，而是根据实施需要制定的行动方案。领导决策一经形成，就要付诸实施，并在实施中检验决策的正误，不断加以修正和完善。离开实施这个目的和环节，领导决策活动就从根本上失去了意义。 3．优选性。领导决策的关键环节就是对决策方案的抉择，也就是在若干个备选决策方案中权衡利弊，综合评价，作出最后选择。一方面要有多个备选方案可供选择，即选择性；另一方面要在多个备选方案中作出唯一选择，即择一性。没有多个备选方案，就无从选择；只有一个方案，就无从优化择一。不追求选择优化的领导决策是无价值的。 4．目标性。领导决策的出发点是为了实现领导目标。