项目配置管理的六个过程
项目配置管理是项目管理中的重要一环。它通过规范化和控制项
目的配置项，确保项目的正确性、稳定性和可维护性。下面将介绍项
目配置管理的六个过程。
第一个过程是配置项识别。在这个过程中，需要识别出项目中的
各个配置项以及它们之间的关系。这一过程需要对项目进行详细的分
析和研究，明确项目的目标和要求，以及确定所需的配置项。
第二个过程是配置项控制。在这个过程中，需要对配置项进行管
理和控制，确保配置项符合项目要求并能够正常运行。这一过程需要
建立一套有效的控制机制，包括配置项的版本管理、变更管理、审批
管理等。
第三个过程是配置项状态报告。在这个过程中，需要对配置项的
状态进行跟踪和报告，及时了解配置项的状态变化。这一过程需要建
立一套完善的状态报告机制，及时向项目组和其他相关方进行报告。
第四个过程是配置项审查。在这个过程中，需要对配置项进行审查，确保其符合项目要求。这一过程需要通过对配置项的分类、分析、评估，及时发现并解决问题。
第五个过程是配置项验证和验证。在这个过程中，需要对配置项
进行验证和验证，以确保其符合项目要求。这一过程需要通过测试等
手段对配置项进行验证和验证，确保其满足预期的要求。
最后一个过程是配置项更新和发布。在这个过程中，需要对配置项进行更新和发布，确保项目能够正常运行。这一过程需要建立一套有效的更新和发布机制，包括配置项的备份和还原、发布规则等。
通过以上六个过程的规范执行，可以有效地管理项目的配置项，确保项目的正确性、稳定性和可维护性。同时，也可以提高项目的质量和效率，为项目的成功实施提供坚实的保障。
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范文范例参考 1.0 发布EPG 202 2.9.25 MSG 2022.9.25 注：对该文件内容增加、删除或者修改均需填写此修订记录，详细记载变更信息，以保证其可追溯性。
1. 前言 (4) 1.1. 目的 (4) 1.2. 合用范围 (4) 1.3. 术语 (4) 2. 职责说明 (5) 3. 输入 (5) 4. 入口准则 (5) 5. 活动 (6) 5.1. 活动关系图 (6) 5.1.1. 配置管理流程图 (6) 5.1.2. 配置变更流程图 (7) 5.2. 活动描述 (7) 5.2.1. 制定配置管理计划 (7) 5.2.2. 建立配置库 (8) 5.2.3. 建立配置项 (8) 5.2.4. 基线建立及发布过程 (8) 5.2.5. 配置变更 (9) 5.2.6. 配置审计 (9) 5.2.7. 备份 (10) 6. 输出 (10) 7. 出口准则 (10) 8. 本过程裁剪规定 (10)
用于描述配置管理过程，规范配置管理的操作。 合用于在软件生命周期中对各类软件项目的配置管理活动。 ：Configuration Control Board，配置控制委员会，每一个项目组需要建立项目级的CCB 作为变更控制权威。 CCB 由 PPQA、项目经理、测试经理、配置管理员构成，有时也可以包括客户代表、高层经理。 CCB 组长可以是PPQA 或者高层经理，但不能是项目经理。 基线，是开辟过程中标识出的里程碑所交付的一个或者多个配置项，它有三个特征：( 1)已 经过正式的评审和批准；(2)作为项目发展和产品升级的基础。基线变更必须经过CCB 审批。 可以分为物理审计和功能审计。前者审查配置项的外在特征的正确性与一致性；后者审查配 置项内容的正确性与一致性。 确认配置项标识的正确性； 确认已受控配置项的更改是受到控制的； 验证配置库内容与相应记录之间的一致性； 验证配置管理活动与相应记录之间的一致性； 验证配置管理工作是否符合合用的标准和规程； 验证配置管理系统与系统备份的有效性、一致性等。 验证当前基线所含配置项对前一基线所含配置项的追溯性； 确认当前基线所含配置项均正确反映了项目需求； 评估基线的完整性； 验证当前基线和各基线间所含配置项的一致性； 验证配置库内容的完备性和正确性等。
流程图 1） PM ：项目经理（Project Manager)是负责项目管理的专业人员，项目经理负责一个项 目的计划，执行及结束关闭。目前，项目经理管理角色在多种行业中得到应用，尤其是在建筑、网络技术、通信、软件开发等行业发挥积极而重要的作用。 项目经理的主要对项目目标的完成负责。项目目标包括项目的项目范围，成本，进度，质量，沟通等多维目标，项目经理通过专业努力，组织团队按项目要求，在一定的时间内完成项目规定的任务。 PMI （The Project Management Institute ）讨论和制定了一套有关项目管理的原则和方法论，形成一套专业的指导体系，强有力地支持了项目经理的专业化发展。 从从业角度，项目经理有时会获得企业法人代表或项目拥有者的授权，在工程项目中全面负责，成为企业法定代表或项目拥有者在工程项目上的代表人。
2）CCB：CCB变更控制委员会(Change Control Board)又名配置控制委员会(Configuration Control Board) 实施整体变更控制——变更控制委员会 软件开发活动中公认变更控制委员会为最好的策略之一 CCB的组成 CCB可以由一个小组担任，也可以由多个不同的组担任，负责做出决定究竟将哪些已建议需求变更或新产品特性付诸应用。典型的变更控制委员会会同样决定在哪一些版本中纠正哪些错误。 CCB的成员应当能代表变更涉及的团体。其可能包括如下方面的代表： 1.产品或计划管理部门 2.项目管理部门 3.开发部门 4.测试或质量保证部门 5.市场部或客户代表 6.制作用户文档的部门 7.技术支持部门 8.帮助桌面或用户支持热线部门 9.配置管理部门 当组建包含软硬件两方面项目的CCB时，还应当包含来自硬件工程、系统工程、制造部门或者硬件质量保证和配置管理的代表。 CCB是系统集成项目的所有者权益代表，负载裁定接受那些变更。CCB由项目所涉及的多方成员共同组成，通常包括用户和实施方的决策人员。CCB是决策机构，不是作业机构，通常CCB的工作是通过评审手段来决定项目是否能变更，单不提出变更方案。 CCB的作用 1、批准配置项的标识，以及信息系统的基线建立 2、制定访问控制策略 3、建立更改基线的设置，审核变更申请 4、根据配置管理员的报告决定相应的对策 3）CMO：Configuration Management Officer，配置管理员 根据配置管理计划执行各项管理任务，定期向CCB提交报告，并列席CCB的例会。 其具体职责为以下几项： 文件配置管理工具的日常管理与维护； 各配置项的管理与维护； 执行版本控制和变更控制方案； 完成配置审计并提交报告； 对开发人员进行相关的培训； 识别软件开发过程中存在的问题并拟就解决方案； 4）SIO：System Integration Officer，系统集成员
配置管理 配置管理是PMBOK、ISO9000和CMMI中的重要组成部分，它在产品开发的生命周期中，提供了结构化、有序化的、产品化的管理方法，是项目管理的基础工作。 一、配置管理的概念 1、配置项 1)产品配置是指一个产品在其生命周期各个阶段所产生的各种形式（机器可读或人工可读）和各种版本的文档、计算机程 序、部件及数据集合。该集合中的每一个元素称为该产品配置中的饿一个配置项（Configuration Item.CI） 2)配置项分类 a、属于产品组成部分的工作成果，例如需求文档、设计文档、源代码、测试用例等 b、属于项目管理和机构支撑过程域产生的文档，例如工作计划、项目质量报告、项目跟踪报告等 3)配置项的属性：名称、标识符、文件状态、版本、作者、日期等。所有的配置项都被保存在配置库里，确保不会被混淆、 丢失。配置项及其历史记录反映了项目产品的演化过程。 4)可能置于配置管理之下的工作产品如下： a、计划 b、过程描述 c、需求 d、设计数据 e、图纸 f、产品规范 g、代码 h、编辑器 i、产品数据文件 j、用户手册 k、测试和规约 l、操作和安装手册 m、可执行程序 n、维护文档 o、产品技术出版物 5)可以在若干层次上执行工作产品的配置管理。“配置项”是配置管理的指定实体，它可以由多个相关的工作产品组成。可 以把配置项分解成若干配置元素和配置单元。在实践中，根据情况，可以把“配置项”解释为“配置元素”或“配置单元”。例如，需求管理中的配置项，从单个需求到一组需求，可能就不同 2、配置管理（Configuration Management） 1)项目管理知识体系指南（PMBOK2004）中的定义 a、配置管理系统包括提交建议的变更过程，评审和批准建议的变更的跟踪系统，为授权和控制变更规定的批准级别， 和确认批准的变更的方法 b、配置管理系统也是用于技术和行政指导与监督的一个正式的文档化程序的集合 i.标识和记录产品、结果、服务和组件的功能和物理特性 ii.控制这些特性的变化 iii.记录和报告每个变更和它的实现状态 iv.支持对产品、结果或组件的审计，已验证是否与需求保持一致 2)CMMI中的定义 a、配置管理的目的在于运用配置标识、配置控制、配置状态统计和配置审计，建立和维护工作产品的完整性 b、配置管理流程主要包括9大部分：制定配置管理计划、识别配置项、建立配置管理系统、创建或发行基线、跟踪 变更、控制变更、建立配置管理记录、执行配置审核、版本控制等。 3)软件配置管理 a、国际标准ISO9000：配置管理是一个管理学科，它对配置项（包括软件项）的开发和支持生存期给予技术上和管理
项目配置管理计划 项目配置管理计划 一、简介 本项目配置管理计划旨在规范本项目的配置管理过程，确保项目的配置项能够被准确识别、记录、控制和追踪，从而保障项目配置项的效力和可靠性。 二、项目配置管理的定义 项目配置管理是一种管理方法，旨在对项目的软硬件、文档和其他关键成果进行标识、记录、变更和审查，以确保项目的实施和交付有迹可循。 三、项目配置管理的目标 1、减少项目变更对项目成本和进展的影响。 2、确保项目文档和软件完整性和可靠性。 3、识别、记录和跟踪项目的配置项。 4、控制项目配置项的变更。 5、确保项目产品的质量和可重复性。 四、项目配置管理的组成部分 项目配置管理包括以下组成部分： 1、配置项标识：为每个配置项分配唯一的标识符。 2、配置项记录：对每个配置项进行记录和文档化。 3、变更控制：为配置项的变更制定变更管理计划，并严格执行。 4、审查和审计：实施定期审查和审计以评估项目配置管理计划的有效性和改进机会。
5、版本控制：为项目文档和软件跟踪版本记录的变化。 五、配置项标识 在本项目中，每个配置项都必须有一个唯一的标识符，以便在整个项目生命周期中区分和跟踪。配置项标识符应被分配给以下内容： 1、文档：文档命名规则应被制定，确保所有文件命名规范一致。 2、软件：在本项目中，所有软件均被标识为软件版本号。 3、硬件：在本项目中，所有硬件均被标识为硬件序列号或型号。 六、配置项记录 在本项目中，所有配置项都应记录并文档化。配置项记录必须包括以下信息： 1、配置项标识符。 2、配置项的描述和规格。 3、配置项相关的文档和程序。 4、配置项的状态和变更历史记录。 七、变更控制 变更控制是为了确保配置变更过程正确执行的管理流程。变更控制的目标是确保在不影响配置清单中的其他配置项的前提下，对配置项进行更改。变更控制过程应包括以下内容： 1、配置项变更请求的识别和提出。 2、变更评估过程。 3、变更审批。 4、变更实施。 5、变更跟踪和记录。 八、审查和审计
建立项目管理机构的步骤 1. 确定项目管理的目标和需求 在建立项目管理机构之前，首先需要明确项目管理的目标和需求。这包括确定项目管理机构的职责和角色，以及所需的资源和支持。 2. 设计项目管理机构的组织结构 根据项目管理的目标和需求，设计适合的项目管理机构的组织结构。这包括确定各个职能部门、团队或小组之间的关系和沟通渠道。 3. 制定项目管理机构的职责与权限 明确项目管理机构各个成员的职责与权限，确保他们清楚自己在整个项目中所扮演的角色，并具备相应的决策权和执行权。 4. 招募并培训适合岗位需求的人员 根据项目管理机构设计好的组织结构和职责与权限，招募适合岗位需求的人员。同时，进行必要的培训，使他们具备所需技能和知识。 5. 设立有效沟通渠道 为了保证信息流动畅通，建立起有效沟通渠道是至关重要的。可以通过设立例会、使用协作工具等方式来促进内部成员之间的沟通与协作。 6. 制定项目管理流程和标准 制定项目管理流程和标准，确保项目在各个阶段都能按照规定的流程进行，并达到一致的质量标准。这包括项目启动、规划、执行、监控和收尾等各个环节。 7. 配置适当的项目管理工具 根据项目管理的需求，配置适当的项目管理工具。这些工具可以帮助团队成员更好地进行任务分配、进度跟踪、问题解决等工作。 8. 建立绩效评估体系 建立绩效评估体系，根据预先设定的绩效指标对项目管理机构及其成员进行评估。这有助于激励团队成员提高绩效，并及时发现并解决问题。
9. 持续改进和学习 建立项目管理机构是一个持续改进和学习的过程。通过不断总结经验教训，发现问题并采取相应措施进行改进，以提高整体项目管理水平。 10. 监督与反馈 建立有效的监督与反馈机制，确保项目管理机构按照规定的流程和标准进行工作，并及时发现和纠正问题。同时，及时反馈项目管理机构的绩效，以便进行调整和改进。 以上是建立项目管理机构的一般步骤，不同的组织和项目可能会有所差异。在实际操作中，可以根据具体情况进行相应调整和补充。建立一个高效的项目管理机构对于项目的成功实施至关重要，它可以提供专业化的管理支持，确保项目按时、按质量要求完成，并为组织带来长期价值。
项目范围管理的 6个过程 项目范围管理是项目管理过程中的重要一环，它涉及到确定项目的目标和范围，以及管理和控制项目的范围变更。在项目范围管理中，一共有6个过程，分别是：规划范围管理、收集需求、定义范围、创建工作分解结构（WBS）、验证范围和控制范围。下面将分别对这6个过程进行介绍。 一、规划范围管理 规划范围管理是项目范围管理的第一个过程，它主要是确定项目范围管理的方法和工具，以及制定范围管理计划。在这个过程中，项目经理需要明确项目的目标和范围，确定范围管理的流程和责任，以及制定相应的文档和模板。 二、收集需求 收集需求是项目范围管理的第二个过程，它主要是通过与项目相关方的沟通和交流，收集项目的需求和期望。在这个过程中，项目经理需要与客户、用户、团队成员等相关方进行沟通，了解他们的需求和期望，并将其记录下来。 三、定义范围 定义范围是项目范围管理的第三个过程，它主要是通过分析项目的需求和目标，确定项目的范围。在这个过程中，项目经理需要对收集到的需求进行整理和分析，明确项目的可交付成果和工作范围，
并将其记录在范围说明书中。 四、创建工作分解结构（WBS） 创建工作分解结构是项目范围管理的第四个过程，它主要是将项目的工作范围分解为可管理的工作包。在这个过程中，项目经理需要将项目的可交付成果和工作范围进一步细化，分解为具体的工作包，并将其组织成层次结构，形成工作分解结构（WBS）。 五、验证范围 验证范围是项目范围管理的第五个过程，它主要是确认项目的可交付成果是否符合需求和期望。在这个过程中，项目经理需要与相关方进行沟通和评审，验证项目的可交付成果是否满足他们的需求和期望，并及时记录和处理相关的问题和变更。 六、控制范围 控制范围是项目范围管理的最后一个过程，它主要是控制和管理项目范围的变更。在这个过程中，项目经理需要及时识别和评估项目范围的变更请求，对变更进行审批和控制，并更新相应的文档和计划。 项目范围管理是项目管理中的重要一环，通过规划、收集需求、定义范围、创建工作分解结构、验证范围和控制范围等6个过程，来管理和控制项目的范围，确保项目能够按时、按质、按量地完成。这6个过程相互关联，相互依赖，需要项目经理具备良好的沟通、
项目变更控制和配置管理 项目变更控制和配置管理是项目管理中至关重要的两个环节。 在项目执行过程中，由于种种原因，项目的需求、计划或资源等 可能发生变化，而项目变更控制的目的就是确保对这些变更进行 适当的管理和控制，以确保项目能够按计划顺利完成。而配置管 理则是为了对项目中的配置项进行有效的管理和控制，以确保项 目的整体稳定性和一致性。 一、项目变更控制 项目变更控制是指在项目执行过程中，对于项目的范围、时间、成本和质量等方面的变更进行管理和控制的过程。在项目执行过 程中，难免会遇到一些问题或者需求的变更，这时候就需要项目 经理和团队成员进行及时的沟通和决策。项目变更控制的目的是 确保项目能够按照计划进行，不受无谓的变更干扰。 项目变更控制的主要步骤包括：
1. 变更识别和登记：在项目执行过程中，项目团队成员发现的需求变更或问题需要及时识别并进行登记。这可以通过会议、讨论或者其他有效的沟通方式来完成。 2. 变更评估和分析：对于识别和登记的变更，项目团队需要进行评估和分析，明确变更对项目的影响程度、风险和可能产生的成本等。这些评估和分析结果将作为后续决策的依据。 3. 变更决策和批准：在评估和分析的基础上，项目经理和相关决策者需要进行变更决策，并对变更进行批准或者拒绝。这需要综合考虑项目的整体目标、时间和资源等因素，以确保变更的合理性和可行性。 4. 变更实施和验证：一旦变更得到批准，项目团队就需要进行相应的实施和验证工作。这包括对变更进行规划、执行和监控，以确保变更能够按计划顺利实施，并达到预期的效果。 二、配置管理
配置管理是指对项目中的配置项进行有效的管理和控制的过程。配置项指的是项目中的各个组成部分，包括技术文档、工具、软 件和硬件等。配置管理的目的是确保项目的各个配置项能够按照 预期进行管理和控制，以确保项目的整体稳定性和一致性。 配置管理的主要步骤包括： 1. 配置识别和确定：在项目启动的初期，项目团队需要明确项 目中的配置项，并进行合理的识别和确定。这需要综合考虑项目 的目标、需求和资源等因素，以确保对配置项的全面覆盖和准确 确定。 2. 配置状态管理：一旦配置项被确定，项目团队就需要对其进 行有效的状态管理。这包括对配置项进行版本管理、变更管理和 问题管理等，以确保配置项的状态能够随时追踪和控制。 3. 配置控制和审计：在配置管理的过程中，项目团队需要对配 置项进行控制和审计。这包括对配置项的访问权限、更新频率和 变更流程等进行管理，以确保配置项的安全和一致性。
软件开发中的配置管理流程作为软件开发中的重要环节之一，配置管理（Configuration Management，简称CM）在软件开发过程中扮演着至关重要的角色。它不仅能够帮助开发团队实现代码的版本控制，还能够为项目的迭代和升级提供有力支持。本文就以软件开发中的配置管理流程为主题，对其进行深入探讨。 一、什么是配置管理？ 在软件开发领域，配置管理指的是一系列管理软件开发过程中的各种配置项，如代码、文档、测试用例等。通过对这些配置项进行有效的管理，开发团队可以更好地实现代码的版本控制、问题跟踪、变更管理等。配置管理的目标是确保软件开发团队始终可以准确地复制、重建和管理软件产品的不同版本，并确保这些版本在开发和部署过程中的一致性和完整性。 二、配置管理的重要性 配置管理在软件开发中的重要性无比显著。它可以为开发团队提供以下多个方面的好处。
1.版本控制 在软件开发过程中，代码的变动和更新是常有的事情。为了让团队成员能够对代码的变动和升级做出及时的反馈和响应，需要有效的版本控制方案来帮助我们保持代码的稳定性和一致性。如果需要在之后的时候回溯到之前的某一个版本或者修复某一个已知的问题，有效的版本控制方案能够帮助我们迅速定位到问题所在代码并快速解决。 2.团队协作 配置管理可以帮助开发团队中所有成员协同工作，共享代码和资源，防止出现相互冲突的代码更改，保障代码质量。借助版本控制和变更管理等工具，开发团队的开发、测试和运维人员可以更好地协作工作，提高工作效率。 3.质量控制
配置管理可以帮助我们对软件开发过程中的所有变动和更改进行追踪和记录，这样可以提供更加严格的代码审查和测试流程，以保证我们所提交的代码质量更加稳定和可靠，避免代码质量问题的不可预知性。 4.变更管理 在软件开发中，变更管理是一个不可避免的问题。虽然为了避免快速迭代过程中的代码混乱，团队可能希望减少代码的修改，但是，在软件开发过程中还是会发生各种各样的变更需求，这就需要一个有效的变更管理工具来帮助开发者快速响应这些变更需求，同时确保代码的可维护性和代码库的清晰性。 三、配置管理的基本原则 为了让配置管理工作能够更加有效，开发团队需要遵循几个基本原则。这几个原则包括版本控制、变更控制、构建自动化、测试自动化等。 1.版本控制
项目过程管理是指在项目执行期间，按照规划和控制的要求对项目过程进行有效管理的过程。以下是项目过程管理的六个方面： 1.范围管理：范围管理旨在确保项目的范围得到明确定义、管理和控制。它包括识别和定义项目的目标、需求和可交付成果，建立和维护项目范围说明书，以及监控和控制项目范围的变更。 2.时间管理：时间管理旨在按照预定的时间表和进度计划，合理安排和控制项目活动的执行。它包括制定项目进度计划，确定关键路径和关键活动，进行时间估算和资源分配，以及监控和控制项目进度的执行。 3.成本管理：成本管理旨在有效管理项目的成本和财务资源，确保项目在可接受的成本范围内完成。它包括制定和控制项目预算，进行成本估算和成本控制，分析和管理项目的财务风险，以及评估和审批变更请求。 4.质量管理：质量管理旨在确保项目交付的成果符合预期的质量标准和客户要求。它涉及规划和执行质量保证和质量控制活动，制定和执行质量管理计划，进行质量检查和测试，以及评估和改进项目的质量表现。 5.风险管理：风险管理旨在识别、分析和应对项目中的各种风险，以最大程度地减少不确定性对项目目标的影响。它包括识别和评估项目风险，制定和执行风险应对策略，建立风险管理计划和风险日志，以及监控和控制项目风险的执行。 6.沟通管理：沟通管理旨在确保项目团队、相关利益方和项目管理层之间的有效沟通和信息交流。它涉及制定和执行沟通管理计划，建立沟通渠道和机制，编制和传达项目报告和沟通文档，以及解决和处理沟通问题和冲突。 通过有效管理这六个方面，项目团队可以提高项目的执行效率，控制成本和进度，确保质量和客户满意度，并及时应对潜在的风险和问题。
在社区工作中进行有效项目管理的六个步骤 随着社区的不断发展和变化，社区工作的重要性也日益凸显。无论是改善社区环境、提升社区居民的生活质量，还是推动社区发展，项目管理都扮演着重要的角色。然而，有效的项目管理并非易事，需要经过一系列的步骤和策略。在本文中，我将介绍在社区工作中进行有效项目管理的六个步骤。 第一步：明确项目目标和范围 在开始一个项目之前，首先需要明确项目的目标和范围。这意味着要清楚地定义项目的预期成果以及项目的边界。例如，如果我们计划改善社区的公园，我们需要明确公园的改善目标，比如增加绿地面积、改善设施等，并确定改善的范围是整个公园还是只是其中的一部分。 第二步：制定项目计划和时间表 一旦项目目标和范围明确，接下来就需要制定项目计划和时间表。项目计划是一个详细的行动计划，其中包括项目的各个阶段、任务和所需资源。时间表则是项目各个任务的时间安排。通过制定项目计划和时间表，可以确保项目按计划进行，并及时调整和分配资源。 第三步：建立项目团队和沟通机制 一个成功的项目需要一个强大的团队来推动实施。在社区工作中，项目团队可以由社区居民、志愿者和专业人士组成。建立一个有效的沟通机制也非常重要，以确保项目团队之间的信息流畅和有效。沟通可以通过定期会议、电子邮件、社交媒体等方式进行。 第四步：执行项目并监督进展 一旦项目计划和团队建立完毕，就可以开始执行项目了。在执行过程中，需要不断监督项目的进展，并及时采取措施解决问题。监督可以通过定期的进度报告、
现场考察和与项目团队的交流来实施。同时，也要确保项目团队按照项目计划和时间表进行工作。 第五步：评估项目成果和效果 在项目执行完成后，需要对项目的成果和效果进行评估。评估可以帮助我们了 解项目的成功程度，以及项目对社区的影响。评估可以通过问卷调查、访谈、统计数据等方式进行。通过评估结果，可以为未来的项目提供有价值的经验教训。 第六步：总结经验并持续改进 最后一步是总结经验并持续改进。在项目结束后，项目团队应该进行经验总结，回顾项目的成功因素和问题，并提出改进建议。这些经验和建议可以帮助我们更好地应对未来的项目挑战，并提高项目管理的效率和效果。 在社区工作中进行有效项目管理是一项复杂而重要的任务。通过明确项目目标 和范围、制定项目计划和时间表、建立项目团队和沟通机制、执行项目并监督进展、评估项目成果和效果，以及总结经验并持续改进，我们可以更好地推动社区的发展，提升社区居民的生活质量。希望这六个步骤能为社区工作者提供一些有益的指导和启示。
配置管理计划的流程 一、引言 配置管理计划是指为了有效地管理和控制软件配置项而制定的一套规范和流程。配置管理计划的制定对于软件项目的顺利进行和成功交付具有重要意义。本文将介绍配置管理计划的流程，以及每个流程的具体内容。 二、需求分析和规划 在配置管理计划的制定之前，需要进行需求分析和规划。这个阶段主要包括以下几个步骤： 1. 确定项目的配置管理需求：了解项目的特点和需求，确定需要管理和控制的配置项。 2. 制定配置管理策略：根据项目需求和组织的规范，制定适合项目的配置管理策略。 3. 确定配置管理工具和系统：选择适合项目的配置管理工具和系统，确保能够满足配置管理的需求。 三、配置项标识 配置项标识是配置管理计划中的重要环节，它通过给每个配置项分配唯一的标识符来确保配置项的识别和追踪。配置项标识的主要步骤包括： 1. 确定配置项：根据项目需求和配置管理策略，确定需要标识和管理的配置项。
2. 制定配置项标识规则：制定配置项标识的规则和规范，确保标识的唯一性和易于识别。 3. 实施配置项标识：根据配置项标识规则，为每个配置项分配唯一的标识符，并将其记录在配置项库中。 四、配置控制 配置控制是指对配置项进行变更管理和控制，确保配置项的稳定性和一致性。配置控制的主要步骤包括： 1. 变更请求管理：对于项目中的变更请求，进行评估和管理，确保变更的合理性和可行性。 2. 变更评审和批准：对于符合变更管理规范的变更请求，进行评审和批准，确保变更的质量和效果。 3. 变更实施和验证：根据批准的变更请求，进行变更的实施和验证，确保变更的正确性和有效性。 4. 变更记录和跟踪：记录和跟踪每个变更的详细信息，以便后续的审计和追溯。 五、配置状态管理 配置状态管理是指对配置项的状态进行管理和跟踪，以便及时了解配置项的变更和状态。配置状态管理的主要步骤包括： 1. 确定配置状态标识：根据项目需求和配置管理策略，确定需要标识和管理的配置状态。 2. 配置状态变更管理：对于配置项的状态变更，进行评估和管理，
目录 1. 目的 (2) 2. 范围 (2) 3. 职责 (2) 4. 工作程序 (2) 4.1置于配置管理下的软件工作产品 (2) 4.2SCCB人员 (2) 4.3 配置管理过程 (3) 4.3.1 计划和配置环境 (3) 4.3.2 基线配置项的管理过程 (4) 4.4 配置管理活动 (6) 5. 参考资料 (6)
1.目的 软件配置管理的目的是在整个项目周期中建立和维护整个项目及相关产品的完整性及一致性. •在每一个项目中清楚分配SCM人员及任务. •保证软件项目的配置管理活动是有计划的； •SCM贯穿项目的整个生命周期. •所选择的软件工作产品是确定的, 受控的, 可访问和可使用的 •对已经确定的软件工作产品的变更是受控的； •SCM贯穿外部软件产品交付、内部软件交付及内部支持工具开发的整个过程. •软件项目中确认的基本信息及相关的产品或工件要置于配置管理系统之中并且可被相关人员访问. •在项目生命周期中, 有关部门要对软件基线和SCM行为进行定期检查. 2.范围 •新的软件项目； •基于以往项目进行修改的软件项目。 3.职责 1）SCCB负责审定软件基线的建立和配置项的标识；软件基线审批和针对基线变更的审批；审定由软件基线库生成的产品. 2）配置管理员负责实施项目的配置管理；负责执行SCCB确认的工作，并将配置管理活动通知受影响的组和个人。 3）高级管理者定期审核配置管理活动。 4.工作程序 4.1置于配置管理下的软件工作产品 置于配置管理下的工作产品通常包括: •各种标准（代码书写标准、设计标准等） •计划（开发计划、配置管理、质量保证计划等) •软件需求说明书及相关的演示模型和文档 •设计文档 •软件源代码 •数据库文件 •测试计划、测试程序和数据 •软件操作手册 •各种跟踪记录、测试记录、评审报告等 •其他与软件开发及管理相关的和必要的文档等 4.2SCCB人员 SCCB由研发经理、项目经理、软件项目经理、客户经理、质量保证经理、相关部门代表组成, 具有软件变更及配置变更审批权的小组.
项目管理的五大过程 风险因素是指一系列可能影响项目向好或坏的方向发展的风险事件的总和，这些因素是复杂的，也就是说，它们应包括所有已识别的条目，而不论频率、发生之可能性，盈利或损失的数量等。那么，关于项目管理的五大过程又是包括哪些方面的内容呢?一起跟着我来了解一下吧。 项目管理的五大过程 一、生命周期与方法论 项目的生命周期与方法论，是项目的纪律，为项目开展划出了清楚的界限，以保证项目进程。生命周期主要是协调相关项目，而方法论为项目进程提供了持续稳定的方式方法。生命周期通常由项目的阶段组成(包括：开始、规划、执行/控制、完成)，或由工作的重复周期构成。项目生命周期的细节一般都会随具体业务、项目、客户要求而改变。因此即使在同一个项目中，周期也会有多种可能的变化。对工作细致度、文件治理、项目交付、项目沟通的要求体现在生命周期标准和考核的方方面面。大项目的阶段一般更多更长，而小项目的阶段少，考核点也少。 与生命周期类似，项目方法也因项目而易，细节关注程度高。产品开发项目的方法经常涉及使用何种工具或系统，以及如何使用。信息技术项目的方法包括版本控制标准、技术文档治理、系统开发的各个方面。 项目方法往往不是由项目团队自行确定，而由公司为所有项目设定。采用与否，其实项目团队没有太多选择。公司治理层设定的方法本身代表权威，也是你作为项目领导获得项目控
制权的一个途径。考虑项目方法某方面的作用时，始终要把握其对项目人员治理的效率，即在可能出现问题的地方争取正面效应。 二、项目定义 清楚的项目描述决定了你的项目控制能力，因为接下来所有工作都在描述范畴之内。不管你如何并为何要进行描述，你要对你的项目进行书面定义，让项目各方和项目组随时参考。项目定义的形式和名称各式各样，包括：项目章程、提案、项目数据表、工作报告书、项目细则。这些名称的共同点在于，项目主管方和其他相关各方面从上而下地传达了他们对项目的期待。清楚的项目定义还包括以下方面：项目目标陈述(一小段文字，对项目交付成果、工期、预期成本或人力进行高层次的描述) 项目回报(包括商业案例或投资分析的回报) 使用中的信息或客户需求 对项目范围进行定义，列出所有预期的项目成果 成本和时间预算目标 重大困难和假设 描述该项目对其他项目的依靠 高风险、所需的新技术、项目中的重大问题努力将尽可能多的具体信息，囊括在项目描述或章程中，并使其在项目主管方和相关方面获得认可，进而生效。 三、合同与采购治理 不管你在你的组织内有多大的影响力和权力，你对受雇于其他公司的项目成员的影响会比较小。虽然不一定普遍适用，但你可以尽量不将项目工作外包，这是提高项目控制力的一个技巧。
项目管理的基本过程 项目管理的基本过程 项目管理指在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够在有限资源限定条件下，实现或超过设定目标的过程。下面是店铺精心整理的项目管理的基本过程，欢迎阅读，希望大家能够喜欢。 项目管理的基本过程 1 一个项目的生命周期大概分成概念、开发、实施与收尾过程。在概念阶段主要是对成本进行分析，对项目的可行性进行研究，其结果是要拿出一份报告，并获得批准与支持。实际工作中，我们只是有了一个新的想法与概念，就立即转入开发过程。在开发阶段，要有项目计划书、预算的成本以及工作分解计划。 我们做事时，可能只是拿出一个简单的工作分解与大致的项目计划时间表，就结束了。在实施阶段，要有底层的工作包与确定的成本我们做事时，可能只是拿出一个简单的工作分解与大致的项目计划时间表，就结束了。在实施阶段，要有底层的工作包与确定的成本估计，但我们没有，到了这一步，我们基本上就开始失去了控制，没有明确的里程碑，我 我们只是把一个阶段当成了一个项目。在收尾阶段，我们是经常讨论每个项目的教训，但对完成的工作的文档工作基本上没能及时跟上，同样与用户之间的交接也未能做好。 项目管理的五个过程组：启动、计划、执行、控制与收尾，贯穿于项目的整个生命周期，对于项目的启动过程，特别要注意组织环境及项目干系人的分析;而在后面的过程中，项目经理要抓好项目的控制，控制的理想结果就是在要求的时间、成本及质量限度内完成双方都满意的项目范围。 1.项目的启动过程 项目的启动过程就是一个新的项目识别与开始的过程。一定要认识这样一个概念，即在重要项目上的微小成功，比在不重要的项目上
获得巨大成功更具意义与价值。从这种意义上讲，项目的启动阶段显得尤其重要，这是决定是否投资，以及投资什么项目的关键阶段，此时的决策失误可能造成巨大的损失。重视项目启动过程，是保证项目成功的首要步骤。 启动涉及项目范围的知识领域，其输出结果有项目章程、任命项目经理、确定约束条件与假设条件等。启动过程的最主要内容是进行项目的可行性研究与分析，这项活动要以商业目标为核心，而不是以技术为核心。无论是领导关注，还是项目宗旨，都应围绕明确的商业目标，以实现商业预期利润分析为重点，并要提供科学合理的评价方法，以便未来能对其进行评估。 2.项目的计划过程 项目的计划过程是项目实施过程中非常重要的一个过程。通过对项目的范围、任务分解、资源分析等制定一个科学的计划，能使项目团队的工作有序的开展。也因为有了计划，我们在实施过程中，才能有一个参照，并通过对计划的不断修订与完善，使后面的计划更符合实际，更能准确的指导项目工作。 以前有一个错误的概念，认为计划应该准确，所谓准确，就是实际进展必须按计划来进行。实际并不是如此，计划是管理的一种手段，仅是通过这种方式，使项目的资源配置、时间分配更为科学合理而已，而计划在实际执行中是可以不断修改的。 在项目的不同知识领域有不同的'计划，应根据实际项目情况，编制不同的计划，其中项目计划、范围说明书、工作分解结构、活动清单、网络图、进度计划、资源计划、成本估计、质量计划、风险计划、沟通计划、采购计划等等，是项目计划过程常见的输出，应重点把握与运用。 3.项目的实施过程 项目的实施，一般指项目的主体内容执行过程，但实施包括项目的前期工作，因此不光要在具体实施过程中注意范围变更、记录项目信息，鼓励项目组成员努力完成项目，还要在开头与收尾过程中，强调实施的重点内容，如正式验收项目范围等。
配置管理流程
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目录 1简介 (1) 1.1目的 (1) 1.2适用范围 (1) 1.3引用文件 (1) 1.4术语和缩略语表 (1) 2过程总体描述 (3) 2.1过程概述 (3) 2.2过程流程图 (4) 3过程活动描述 (5) 3.1步骤1：创建配置库 (5) 3.2步骤2：制定配置管理计划 (5) 3.3步骤3：评审通过？ (6) 3.4步骤4：完成工作产品 (7) 3.5步骤5：配置库管理 (8) 3.6步骤6：配置项控制 (9) 3.7步骤7：基线管理 (12) 3.8步骤8：报告配置状态 (13) 4附录 (14) 附录A配置管理模板 (14) 附录B公司标准目录结构 (14)
1 简介 1.1 目的 配置管理是一种标识、组织和控制修改的技术，目的是使软件开发过程中的错误降为最小并最有效的提高生产效率。 通过对开发过程进行有效的管理和控制，完整、明确的记载开发过程中的历史变更，形成规范化的文档。使日后的维护和升级得到保证，保护代码资源，积累软件财富，提高软件重用率，加快投资回报。 1.2 适用范围 汉柏科技有限公司 1.3 引用文件 无 1.4 术语和缩略语表 ●SCM：软件配置管理，是一套规范、高效的软件开发基础结构。通过对软 件开发过程的各种输出物进行管理，保证开发的完整性、正确性及可追 溯性。 ●配置项：配置管理的对象，简单来讲它符合以下任意一个特点： ◆它会被两个或两个以上的项目成员共同使用； ◆它会随着项目的开展而发生变化； ◆对项目重要的工作产品； ◆一些工作产品之间的关系非常紧密，一个变化其他的就会受到影响。 ●基线： ◆项目存储库中每个工件版本在特定时期的一个“快照”。它提供一个正式标准，
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目录 1.目的 (3) 2.适用范围 (3) 3.术语和缩写 (3) 4.职责 (3) 5.入口准则 (3) 6.输入 (3) 7.过程流程图 (4) 8.过程描述 (4) 8.1.建立配置库 (5) 8.2.制定配置管理计划 (5) 8.3.识别配置项 (6) 8.3.1.配置项的标识 (6) 8.3.2.版本的标识 (6) 8.3.3.基线标识 (7) 8.4.建立基线 (7) 8.5.配置项状态跟踪 (7) 8.6.变更控制 (8) 8.7.配置审计 (8) 8.8.配置库备份 (9) 8.9.向财富库提交项目文档 (9) 9.输出 (9) 10.出口准则 (9) 11.引用文档 (9) 12.使用模板 (10)
1.目的 通过规范公司配置管理过程，确保配置工作的合理性和完整性，通过有计划地实施配置管理，确保配置管理工作顺利开展，并为相关干系人提供正确和准确的信息。2.适用范围 本过程适用于项目级和组织级的配置管理工作。 3.术语和缩写 4.职责 5.入口准则 ●项目启动
6.输入 ●项目总体计划 ●项目进度表 ●项目已定义过程 7.过程流程图 图1配置管理过程示意图 8.过程描述 项目立项后，CM工程师根据《项目配置管理目录》中的库结构在配置库中为项目组
项目管理十大流程 只要流程界定清晰，项目经理就能保证项目的发展方向与最终目标相契合。广义而言，要掌控各种类型项目的发展，首先要关注十个关键的流程。 一、生命周期与方法论 项目的生命周期与方法论，是项目的纪律，为项目开展划出了清晰的界限，以保证项目进程。生命周期主要是协调相关项目，而方法论为项目进程提供了持续稳定的方式方法。 生命周期通常由项目的阶段组成（包括：开始、规划、执行/控制、完成），或由工作的重复周期构成。项目生命周期的细节一般都会随具体业务、项目、客户要求而改变。因此即使在同一个项目中，周期也会有多种可能的变化。对工作细致度、文件管理、项目交付、项目沟通的要求体现在生命周期标准和考核的方方面面。大项目的阶段一般更多更长，而小项目的阶段少，考核点也少。 与生命周期类似，项目方法也因项目而易，细节关注程度高。产品开发项目的方法经常涉及使用何种工具或系统，以及如何使用。信息技术项目的方法包括版本控制标准、技术文档管理、系统开发的各个方面。 项目方法往往不是由项目团队自行确定，而由公司为所有项目设定。采用与否，其实项目团队没有太多选择。公司管理层设定的方法本身代表权威，也是你作为项目领导获得项目控制权的一个途径。考虑项目方法某方面的作用时，始终要把握其对项目人员管理的效率，即在可能出现问题的地方争取正面效应。 二、项目定义 清晰的项目描述决定了你的项目控制能力，因为接下来所有工作都在描述范畴之内。不管你如何并为何要进行描述，你要对你的项目进行书面定义，让项目各方和项目组随时参考。 项目定义的形式和名称各式各样，包括：项目章程、提案、项目数据表、工作报告书、项目细则。这些名称的共同点在于，项目主管方和其他相关各方面从上而下地传达了他们对项目的期待。清晰的项目定义还包括以下方面： •项目目标陈述（一小段文字，对项目交付成果、工期、预期成本或人力进行高层次的描述） •项目回报（包括商业案例或投资分析的回报） •使用中的信息或客户需求 •对项目范围进行定义，列出所有预期的项目成果 •成本和时间预算目标 •重大困难和假设 •描述该项目对其他项目的依赖