企业员工关系管理案例分
析
The document was prepared on January 2, 2021
员工关系管理案例集
目录：
1.朱某诉中国机电设备总公司追索劳动报酬纠纷案
2.存在事实劳动关系合同不能随便解除
3.上海白领突遭解雇
4.是煽动罢工,还是正当维权
5.招聘中的就业歧视
7.上海化工研究院商业秘密案
8.劳动报酬发生争议怎么办
9.让员工做主,参与管理
10.美国的“职工持股计划”
的沟通管理
12.迪斯尼公司员工沟通管理
13.沃尔玛和丰田公司的奖励机制
14.用人单位解除违纪职工的劳动合同应有切实的事实依据
15.西门子裁员风波
16.单位股权变换不能随意克扣员工工资
17.解除不胜任工作员工的劳动合同需要支付补偿金吗
18.沃尔玛工会风波
19.沃尔玛组建工会了
20.工资争议
21.办事处侵权该在哪仲裁
员工关系管理案例集
1.朱某诉中国机电设备总公司追索劳动报酬纠纷案
朱某诉中国机电设备总公司追索劳动报酬纠纷案
2003年3月3日,在北京一所学院任贸易系教研室主任的朱某与中国机电设备总公司进出口部签订了聘用工作人员合同书,期限2年.双方约定：聘用期满后,进出口部根据业务需要和朱某的工作表现如拟不再聘用朱某,须提前2个月通知朱某,并在聘用期满后3个月给朱某寻找工作的时间,在此期间,进出口部支付朱某工资的百分之七十.合同签订后,朱某于同年5月5日出国工作至2004年1月12日回国.出国期间,朱某的国
内工资每月800元由其妻代领；国外工资每月300美金,因双方未商定如何领取,朱分文未取.2004年2月至2005年2月朱某回国工作期间,单位却未支付其工资,2005年5月,朱某向北京市宣武区劳动争议仲裁委员会申请仲裁,该仲裁委以超过规定时间为由,驳回了其申诉请求.朱某又投诉至北京市宣武区法院,请求判令机电公司补发其工资及利息,并给付赔偿金.
在法庭上,机电公司答辩道：“朱某受聘于我公司进出口部,并正式签了劳动合同,交我公司人事处备案.该合同第6条规定,应聘期不得再干第二职业,要以甲方的名义和利益进行各项业务活动,不得以个人名义或其他部门名义进行私人交易.2003年5月,朱某出国工作后违反法律,构成了经济犯罪,还擅自更改货单,使货单与货物不符,货物被海关扣留.朱某在国外工作期间没有认真地推销公司出口货物,而是张罗他的私人生意.由于他的渎职行为,造成了国有资产的积压和重大损失.此外,他还有贪污公款和拟携款外逃问题.2004年1月,朱某回国,我公司接到了举报信后,开始对他的问题进行调查,并通知北京市公安局出入境管理处将朱某作为布控对象.朱某在国外的工资,他已在国外领取.因朱某在回国后的第2个月即离开我公司,按我公司规定,‘无故旷工除名,10天不上班开除’,所以我公司与朱某间的劳动合同已自然解除,不再付给他工资.”
由于双方各执己见,宣武法院于2005年12月24日作出判决：自本判决生效后3日内,机电公司一次性给付朱某2003年5月至2004年1月的国外工资2700美元,并支付25%的经济补偿金；机电公司一次性给付朱某2004年2月至2005年2月的国内工资月工资800元人民币10400元人民币,2005年3月至5月的70%工资计1680元人民币,并支付25%的经济补偿金.
分析：员工关系的本质是双方合作、冲突、力量和权力的相互交织.冲突是由于双方的利益、目标和期望常常会出现分歧,产生冲突,甚至彼此背道而驰.在本案例中,朱某和中国机电设备总公司签订了劳动合同,两者冲突的焦点在于朱某是否违法了合同规定,朱某是否应该获得劳动报酬.
2.存在事实劳动关系合同不能随便解
除
存在事实劳动关系合同不能随便解除
小罗在某网络公司工作.2008年3月,他发现自己的劳动合同即将到期,于是,要求公司人事部与自己续签劳动合同.“公司正准备换CEO,等新的CEO来了再说吧.”人事经理给了他这样一个答复.半个月过去了,小罗的合同已
经过期,公司还没有跟他续订合同.又过了一个多月,新CEO终于上任了.新官上任三把火,这位新官的第一把火就烧在了人的身上——决定大幅裁员.小罗跟其他一些员工一样,收到了公司发出的终止劳动合同通知书.小罗办完离职手续后,找到人事部,要求公司向自己支付经济补偿金,没想到却遭到了人事经理的拒绝.“你的劳动合同是到期终止,不是中途解除,所以,没有经济补偿金.”人事经理这样解释道.“可是,我的合同时一个月前到期的,你们当时没有终止呀.”小罗觉得有点委屈.“不管怎么说,合同到期后,公司没有再跟你续,就可以随时跟你终止劳动关系.”人事经理态度很强硬.小罗走在回家的路上,脑子还是转不过弯来：难道劳动合同过期后,公司不立即终止也不续订,以后就可以随时解除,甚至连补偿金也可以不给
分析提示：本案中的网络公司虽然开始时和小罗订有劳动合同,但在劳动合同到期时,既没有终止又没有续订,双方当事人处在了存有劳动关系但没有劳动合同的状态,属于形成事实劳动关系.网络公司以换CEO为理由,拖延续
订劳动合同,这在法律上不属于有正当理由,仍然属于无故拖延不订.所以,此时,网络公司已经不能采用终止劳动合
同的办法结束与小罗之间的劳动关系了.即使小罗同意公司的提议,了断双方的劳动关系,也只能属于双方协商解除
劳动关系.网络公司至少也应按有关规定向小罗支付解除劳动关系的经济补偿金.
3.上海白领突遭解雇
上海白领突遭解雇
2005年9月,不少高级白领在招聘网上浏览到了这样一条消息：一家从事德国知名化妆品代理的公司正在招
幕高层管理人才,办公地点在赫赫有名的外滩中心超甲级写字楼.于是他们放弃了原本已经很优厚的待遇,从全国各
地赶来,跳槽到这家公司.
11月1日,17名在女人春天国际贸易有限公司工作还未满一月的员工一夜之间被公司全部解聘,原因是招他
们进公司的总经理被董事长解雇,这17名员工通过“正规”应聘程序获得的员工身份也被公司视作“总经理”的个人行为而不予承认,仅发给每人几百到上千元不等的津贴.更棘手的是,此前他们反复要求签灯的劳动合同被公司以“没有印好”为由,一再推脱,这让他们顿时陷入了无证可对的尴尬境地.
11月4日,上海黄埔区仲裁接待了来自上海女人春天国际贸易有限公司的14名员工,提出仲裁申请要求公司
支付拖欠的工资及未提前一个月通知终止劳动关系,支付一个月应当提前通知期工资及经济补偿金的请求.11月10日,黄浦区劳动仲裁部门正式受理了17名白领与“上海女人春天”公司之间的劳动纠纷案.
在审理过程中,员工称他们从几家知名招聘网站获知该公司的招聘信息,经面试后取得了“聘用通知书”,于
是才进入了公司工作,但刚过月半就突然被解雇.书面劳动合同也未签订.而公司方则称公司目前尚未正常运作,招聘系公司某管理人员个人擅自行为,未经公司授权,且没有签订劳动合同,因此对任用者不予认可.且辞退时对每位员工已发了津贴予以补偿.双方各执一词.
仲裁委在查实情况的过程中,边了解情况边做双方的法律宣传工作及调解工作,11月18日正式开庭审理,经审
理查明,双方虽未签订劳动合同,但劳动关系应当认定存在,劳动者的合法权益应当受到保护.经仲裁委的调解,双方
终于达成调解协议,企业愿承担相应的法律责任,上海女人春天国际贸易有限公司当庭补足了没有足额支付的17位
白领的工资；另外,由于没有提前30天通知解除劳动关系,还支付了一定数额的“代通金”,两项费用共计59250元.
分析：员工关系的基本含义,是指管理方与员工及团体之间产生的,由双方利益引起的表现为合作、冲突、力
量和权力关系的总和,并受到一定社会中经济、技术、政策、法律制度和社会文化背景的影响.力量是影响员工关系结果的能力,是相互冲突的利益、目标和期望以何种形式表现出来的决定因素.在本案例中,用人单位利用自己在经
济和管理上的强势地位,招用劳动者不签订劳动合同.发生劳动争议时因双方劳动关系难以确定,致使劳动者合法权
益难以维护.
4.是煽动罢工,还是正当维权
是煽动罢工,还是正当维权
2001年11月12日上午,某电器厂李某接到公司人事部的一份书面通知：因李某煽动罢工,破坏生产,给公司
造成巨大的经济损失,经董事会研究并请示政府部门,决定给予开除的处分,并不予结算工资.先后接到通知的还有公司的何某、刘某.
——企业违法引发停工风波.该电器厂是一家香港投资来料加工企业,有职工2000多人.2001年10月29日,
由于企业存在按低于所在市最低工资标准的金额支付工资、不按法律规定支付加班工资、停工待料期间不发生活费等问题,引起职工强烈不满,以生产部门为主的1000多名职工采取在厂内静坐停工的方式,要求解决问题.停工静坐对企业起到震慑作用.停工当天,在当地劳动站的协调下,企业第一次就工资标准和加班费等问题与李某、何某、刘某等职工代表进行谈判.最终双方达成协议：企业补发低于最低工资标准部分的工资；公休日加班按法律规定支付加班费；停工待料期间向员工支付生活费；从11月份开始,与所有员工签订劳动合同,依法办理养老保险.此后,全体员工恢复上班.
——李某：停工静坐时为了维护合法权益.在谈判过程中,职工代表就担心,谈判结束、工人复工后,企业会对职工代表和罢工人员打击报复.停工风波过去大约10天后,厂方陆续解雇员工300多人,并以“煽动罢工”或“参与煽动罢工”为由开除了李某等三人.对“煽动罢工”一说,李某等人认为这是“欲加之罪,何患无辞”：罢工是由于企业肆意侵害工人权益和工人努力争取合法权利的结果,停工静坐是为了维护自己的合法权益.
——电器厂：开除他们没有错.企业说,“他们煽动这次罢工造成了近1000万元的经济损失,公司正在请律师,追究他们的法律责任呢”公司认为这次罢工是“有组织、有预谋”地策划的,造成了恶劣的社会影响和巨大的经济损失.公司董事会经研究后决定给予李某等人开除处理.公司有大量的证据,包括证人证言、录音录像等,证明李某等人煽动或参与煽动了罢工.
当被问及工人反映的问题是否属实时,企业也承认,低于最低工资标准支付工资和没按规定支付加班工资的问题确实存在,但这些问题的解决需要过程.对记者提出的开除职工是否履行职代会或职工大会讨论程序一事,企业答复煽动罢工已构成了刑事犯罪,企业不需要履行这些程序.
从案例我们可以看出,对于同样的行为,企业与劳动者的观点产生了根本分歧.孰是孰非,就涉及一个价值判断问题.什么样的劳动关系目标模式才是好的模式
5.招聘中的就业歧视
招聘中的就业歧视
2005年5月,某化妆品公司招聘大学生.面试中根据应聘大学生的血型分组面试,最后录用的50余名学生基本为O型血和A型血,其中30余人为男性,20余人为女性.该公司与录用大学生签订了一年期劳动合同,试用期三个月.试用期满后,该公司决定,部分员工需要延长试用期两个月.这些员工绝大部分为女大学生.其中的杨某、黄某等人非常气愤,认为自己在试用期表现良好,并不比男员工差,公司不能仅仅因为自己是女性便给予不公正的待遇.与公司多次协商未成,遂将公司诉至劳动争议仲裁委员会,请求撤销公司延长其试用期的规定,按转正工资标准补发其超过法定试用期期间的工资差额.
分析：企业在开展招聘时,要避免因歧视带来的风险.具体歧视原因：年龄、性别、身高、姓氏、血型、政治、地域等.本案例中,该化妆品公司在招聘员工和为员工转正时,分别以同工作无关的血型和性别为判断标准,剥夺了应聘大学生的平等就业权,引起劳动争议.
7.上海化工研究院商业秘密案
上海化工研究院商业秘密案
上海化工院是国内唯一生产15N标记化合物的单位,15N技术为该院的自主知识产权,被认定为上海市高新技
术成果转化项目.为研制这一高科技产品,该院先后投入上千万元的资金,科研时间长达数十年之久,已达到国内领先、接近国际的技术水平.为保护自行研发的15N技术,该院先后制定了相关保密制度,并将15N技术的所有资料存档并列为“秘密”等级.
2002年5月,上海化工院发现,熟知15N生产技术的该院职工陈伟元、程尚雄、强剑康从单位辞职后跳槽至埃索托普公司工作,且埃索托普公司的15N生产装置、工艺路线、流程与化工院完全一致.其生产的15N标记化合物通过汇鸿苏州公司出口销售.同时,埃索托普公司还向化工院的国内外代理商用发传真、送样品等方式,低价提供15N
标记化合物,严重影响了上海化工院产品销售,造成该院巨大经济损失.为此,上海化工院于2003年10月以侵害其商业秘密为由,将陈、程、强三人以及埃索托普公司告到市二中院,要求四被告停止侵权,赔偿经济损失230余万元,并由四被告承担连带赔偿责任.
分析：商业秘密是企业重要的无形资产,它对企业在市场竞争中的生存和发展有着重要影响.事实证明,企业
商业秘密保护中最大的风险来自参与人员的泄密和同行的“挖角”,因此,加强技术人员及高管的管理就成了商业秘密保护的重要环节.劳动者违反劳动合同中约定的保密事项,对用人单位造成经济损失的,应当依法承担赔偿责任.我国法律法规对劳动者泄露企业商业秘密要承担的法律责任做了明确规定.本案是一起典型的因职工跳槽引发的侵害商业秘密纠纷案件.
8.劳动报酬发生争议怎么办
劳动报酬发生争议怎么办
张某2008年3月与快餐企业签订了负责外卖递送的劳动合同,但没有写明递送的地域范围.上班后才发现递
送的范围包括近郊,而近郊的交通条件比较恶劣,尤其是晚上,更是危险.张某做完一个月后,发现工资并没有比一般岗位的员工多,他认为自己的劳动条件比原来想象的恶劣得多,于是要求公司加工资,公司觉得与合同不符,予以拒绝.张某又要求如果不加工资,就减少递送的范围,公司仍然认为与合同不符,也不同意.张某觉得很不平,但他又不知如何说服公司.请问他应该如何维护自己的正当权益
根据新版劳动合同法规定,劳动合同对劳动报酬和劳动条件等标准约定不明确,引发争议的,用人单位与劳动
者可以重新协商；协商不成的,适用集体合同规定；没有集体合同或者集体合同未规定劳动报酬的,实行同工同酬；没有集体合同或者集体合同未规定劳动条件等标准的,适用国家有关规定.
9.让员工做主,参与管理
让员工做主,参与管理
B公司董事会正在讨论是否关闭其下属的一家元器件加工厂,理由是这家工厂不能给B公司创造利润.如果这
个决议执行的话,将会导致200名工人失业,这对于总人数只有700人的B公司而言,将会引起工人们的恐慌,而造成更大的损失,显然这样的局面不是管理者所希望面临的.
解决方案：
管理层决定让工人决定自己的命运,于是在元器件加工厂由B公司管理层主持召开了一次职工大会,主要是宣读董事会的想法和倾听员工的意见.果然,关闭加工厂的提议一经宣读,会场便不再安宁,管理层希望大家踊跃建议,提出帮助加工厂降低成本,增加利润以摆脱被关闭的命运.并给大家一周的时间,用书面报告反映上来,管理层再三告之,元器件加工厂的命运掌握在广大员工手上,换言之,失业与否,由员工自己决定.
一周以后,管理层收到了来自全体员工的很多份报告,其中有生产第一线的工人、车间的管理者、采购部门等.管理者将以下几份认为重要的报告呈给了董事会：
1．元器件厂的生产原材料采购成本过高,直接对工厂的利润造成影响；
2．工人的素质及操作技能参差不齐,一部分操作工极需要进行上岗培训,以降低元器件的报废率；
3．检验环节行同虚设,使很多不合格品流向市场,直接增加了产品的售后服务成本；
4．管理人员超编,冗员现象严重,职工反映工厂管理人员最低可减去一半；
5．工厂缺少激励制度,仍有大锅饭现象,干好干差一个样,工人很难想象出合资公司会出现此类问题.
这些触目惊心的报告在董事会产生很大震动,管理者被要求在最短的时间内解决这些使得元器件厂长期亏损
的根本问题.管理者依据问题,健全了元器件厂的管理制度,具体有以下做法：
采购实行招标及审批制度,收回部分下放权力,杜绝此环节的腐败给工厂的致命打击；
员工按岗位要求统一上岗培训,根据考核及实际操作水平择优录取,以保障正常优质生产；
管理人员根据其领导的部门制定分目标,对元器件厂的质量目标进行分解,上岗签定责任合同,完成不了目标
任务的解雇或换岗；
在工厂进行“保证质量,提高效益”的奖惩活动,如检验员岗位,发现不合格产品的予以奖励,而放走不合格产品的则予以重罚或解雇；
2个月后,元器件厂的产品一次检验合格率由原来的90%增加到97%,仅此一项便减少损失30余万,清理不合格员工给工厂每月减少薪资发放达5万元.而采购环节每月更是降低采购成本近10万元.5个月后,整顿后的元器件厂实现赢利.
分析：参与式管理强调通过员工参与组织的管理决策,改善人际关系,发挥员工的聪明才智,充分实现自我价值,同时达到提高组织效率,增长组织效益的目标.这在本案例中得到了充分的体现.B公司通过让员工积极参与到管理中来,通过提案制度的方式,找出并解决了元器件加工厂存在的主要问题,使其顺利渡过难关.
10.美国的“职工持股计划”
美国的“职工持股计划”
美国企业职工参与管理的形式以劳资集体谈判为主,另外工人自我管理小组也很流行,但最有特色的则是近几十年兴起的“职工持股计划”,它导致工人更注重财务与参与.
“职工持股计划”Employee Stock Ownership Plans,ESOP开始于20世纪60年代初,由路易斯凯尔索Louis 最先提出,他也因此被称为“职工持股计划之父”.从1973年开始,美国国会陆续通过16项鼓励职工所有制的法律,14个州通过了建立职工所有制计划的法案,而所有这些法律几乎都集中在职工持股计划上,对促进职工持股计划的发展起到了重要作用.到90年代初,美国已有11000多家公司采用了这一计划,包括一些最着名的公司,超过1100万的职工成为该计划的直接参与者,他们拥有的资本总量已超过500亿元.
美国企业中实行的ESOP有两种情况,一种是不利用信贷杠杆的ESOP,一种是利用信贷杠杆的ESOP.前者由企业直接将股票交给公司成立的ESOP委员会小组,该委员会为每个职工建立股权账户,每年从企业利润中按其掌握的股票分得红利,用部分红利归还雇主或公司以股票形式的赊账,还完后股票即为职工个人所有.后者的做法是公司首先设立一个ESOP基金组织,该组织向银行或其他金融企业申请优惠贷款,用该项贷款购买公司的股票,保留在“悬置账户”之中,公司每年在利润中按预定比例提取一部分交给ESOP信托基金组织,信托基金组织将这笔资金用来归还银行贷款,并负责把股份转化到每个职工的账户上,悬置的账户逐渐变成拥有实际股份的个人账户.没有信贷杠杆的ESOP实际上是企业主或雇主对职工的无偿捐献,因此,这种形式并不是ESOP的主流,后者才是美国职工持股计划的典型形式.
的沟通管理
IBM的沟通管理
IBM内部的人事沟通渠道可分为三类：员工―直属经理；员工―越级管理阶层；其他渠道.
“员工―直属经理”的沟通是很重要的一条沟通渠道,其主要形式是：每年由员工向直属经理提交工作目标,直属经理定期考核检查,并把考评结果作为员工的加薪依据.IBM的考评结果标准有5级：未能执行的是第五级；达
到既定目标的是第四级；执行过程中能通权达变、完成任务的是第三级；在未执行前能预知事件变化并能做好事前准备的为第二级；第一级的考绩,不但要达到第二级的工作要求,其处理过程还要能成为其他员工的表率.
“员工―越级管理阶层”的沟通有四种形态：其一是“越级谈话”,这是员工与越级管理者一对一的个别谈话；其二是人事部安排,每次由10名左右的员工与总经理面谈；其三是高层主管的座谈；四是IBM最重视的“员工意见调查”,即每年由人事部要求员工填写不署名的意见调查表,管理幅度在7人以上的主管都会收到最终的调查结果,公司要求这些主管必须每3个月向总经理禀报调查结果的改进情况.
其他沟通渠道包括“公告栏”、“内部刊物”、“有话直说”和“申诉制度”等.IBM的“有话直说”是鼓励员工对公司制度、措施多提意见的一种沟通形式一般通过书面的形式进行,员工的建议书会专门有人搜集、整理,并要求当事部门在10天内给予回复.IBM的“内部刊物”的主要功能是把公司年度目标清楚地告诉员工.IBM的“申诉制度”是指在工作中,员工如果觉得委屈,他可以写信给任何主管包括总经理,在完成调查前,公司注意不让被调查者的名誉受损,不大张旗鼓地调查以免当事人难堪.
为了确保沟通目标得以实现,IBM制定了一个“沟通十诫”：一是沟通前先澄清概念；二是探讨沟通的真正目的；三是检讨沟通环境；四是尽量虚心听取别人的意见；五是语调和内容一样重要；六是传递资料尽可能有用；七是应有追踪、检讨；八是兼顾现在和未来；九是言行一致；十是做好听众.
分析：IBM是企业在沟通管理方面做得很到位的企业之一,是沟通管理方面非常好的成功案例.从文中我们可
以看出,IBM建立一套系统而有效的多方位的沟通体制,基本上采用了课程中所讲到的各种企业内部沟通管理方法,
达到了沟通的目的和作用.这也是IBM在激烈竞争中的很大的优势之一.
12.迪斯尼公司员工沟通管理
迪斯尼公司员工沟通管理
迪斯尼公司是一家拥有12000余名员工的大公司,它早在20年前就认识到员工意见沟通的重要性,并且不断
地加以实践.现在,公司的员工意见沟通系统已经相当成熟和完善.特别是在20世纪80年代,面临全球的经济不景气,这一系统对提高公司劳动生产率发挥了巨大的作用.
公司的员工意见沟通系统是建立在这样一个基本原则之上的：个人或机构一旦购买了迪斯尼公司的股票,他
就有权知道公司的完成财务资料,并得到有关资料的定期报告.
本公司的员工,也有权知道并得到这些财务资料和一些更详尽的管理资料.迪斯尼公司的员工意见沟通系统主要分为两个部分：一是每月举行的员工协调会议；二是每年举办的主管汇报和员工大会.
1．员工协调会议
早在20年前,迪斯尼公司就开始试行员工协调会议,员工协调会议是每月举行一次的公开讨论会.在会议中,
管理人员和员工共聚一堂,商讨一些彼此关心的问题.公司的总部、各部门、各基层组织都举行协调会议.
在开会之前,员工可事先将建议或怨言反映给参加会议的员工代表,代表们将在协调会议上把意见传递给管理部门；管理部门也可以利用这个机会,同时将公司政策和计划讲解给代表们听,相互之间进行广泛的讨论.
在员工协调会议上都讨论写什么呢这里摘录一些资料.
问：公司新设置的自动餐厅的周围墙上一片空白,很不美观,可不可以搞一些装饰
答：公司已有打算,准备布置这片空白.
问：管理部门已拟工作8年后才有3个星期的休假,管理部门能否放宽规定,将限期改为5年
答：公司已经作了很大的努力,诸如团体保险、员工保险、退休金福利计划、增产奖励计划、意见奖励计划和休假计划等.我们将继续秉承以往精神,考虑这一问题,并呈报上级,如果批准了,将在整个公司实行.
问：可否对刚病愈的员工行个方便,使他们在复原期内,担任一些较轻松的工作.
答：根据公司医生的建议,给予个别对待,只要这些员工经医生证明,每周工作不得超30个小时,但最后的决定权在医生.
问：公司有时要求员工星期六加班,是不是强迫性的如果某位员工不原意在星期六加班,公司是否会算他旷工
答：除非重新规定员工工作时间,否则,星期六加班是属于自愿的.在销售高峰期,如果大家都愿加班,而少数不愿加班,应仔细了解其原因,并尽力加以解决.
要将迪斯尼12000多名职工的意见充分沟通,就必须将协调会议分成若干层次.实际上,公司内共有90多个这类组织.如果有问题在基层协调会议上不能解决,将逐级反映上去,直到有满意的答复为止.如果事关公司的总政策,就要在首席代表会议上才能决定.总部高级管理人员认为意见可行,就立即采取行动；认为意见不可行,也得把不可行的理由向大家解释.员工协调会议的开会时间没有硬性规定,一般都是一周前在布告牌上通知.为保证员工意见能迅速逐级反映上去,基层员工协调会议应先开.
同时,迪斯尼公司也鼓励员工参与另一种形式的意见沟通.公司在四处安装了许多意见箱,员工可以随时将自己的问题或意见写下来投到意见箱里.
为配合这一计划,公司还特别制定了一些奖励规定,凡是员工意见经采纳后,产生了显着效果的,公司将给予优厚的奖励.令人欣慰的是,公司从这些意见箱里获得了许多宝贵的建议.
如果员工对这种间接的意见沟通方式不满意,还可以用更直接的方式来面对面地和管理人员交换意见.
2．主管汇报
对员工来说,迪斯尼公司主管汇报、员工大会的性质,与每年的股东财务报告、股东大会相类似.公司员工每人可以接到一份详细的公司年终报告.
这份主管汇报有20多页,包括公司发展情况、财务报表分析、员工福利改善、公司面临的挑战以及对协调会议所提出的主要问题的解答等.公司各部门接到主管汇报后,就开始召开员工大会.
3．员工大会
员工大会都是利用上班时间召开的,每次人数不超过250人,时间大约3小时,大多在规模比较大的部门里召开,由总公司委派代表主持会议,各部门负责人参加.会议先由主席报告公司的财务状况和员工的薪金、福利、分红等与员工有切身关系的问题,然后便开始问答式的讨论.
这里有关个人的问题是禁止提出的.员工大会不同于员工协调会议,提出来的问题一定要具有一般性、客观性,只要不是个人问题,总公司代表一律尽可能予以迅速解答.员工大会比较欢迎预先提出问题的这种方式,因为这样可以事先充分准备,不过大会也接受临时性的提议.
下边列举一些讨论的资料：
问：本公司高级管理人员的收入太少了,公司是否准备采取措施加以调整
答：选择比较对象很重要.如果选错了参考对象,就无法做出客观评价,与同行业比较起来,本公司高层管理人员的薪金和红利等收入并不少.
问：本公司在目前经济不景气时,有无解雇员工的计划
答：在可预见的未来,公司并无这种计划.
问：现在将公司员工的退休基金投资在债券上是否太危险了
答：近几年来债券一直是一种很好的投资,虽然现在比较不景气,但是立即将这些债券脱手,将会造成很大损失.为了这些投资,公司专门委托了几位财务专家处理,他们的意见是值得我们考虑的.
迪斯尼公司每年在总部要先后举行10余次的员工大会,在各部门要举行100多次员工大会.那么,迪斯尼公司员工意见沟通系统的效果究竟如何呢在20世纪80年代全球经济衰退中,迪斯尼公司的生产率每年平均以大于10%的速度递增.公司员工的缺勤率低于3%,流动率低于12%,在同行业最低.
这一案例是一个典型的员工沟通管理问题,迪斯尼公司建立了自己的成熟和完善的员工意见沟通系统,主要采用员工协调会议、主管汇报、员工大会等形式,员工沟通管理取得了很好的效果.由此可见,良好的沟通能够为企业带来巨大的效能,使企业长久不衰,对企业至关重要.
13.沃尔玛和丰田公司的奖励机制
沃尔玛和丰田公司的奖励机制
沃尔玛的口号——“员工是合伙人”
沃尔玛公司是由山姆沃尔顿创立的,1945年,沃尔顿在美国小镇维尔顿开设了第一家杂货店.1962年正式起
用“沃尔玛Wallmart”作为企业名称.经过40多年艰苦奋斗,编织起全球最大的零售王国,2001年、2002年,连续
名列财富杂志500强榜首.巨大的成功离不开沃尔玛独特的激励机制——把员工视为合伙人.山姆非常重视人的作用,
他说：“高技术的设备离开了高层的管理人员以及为了整个系统尽心竭力工作的员工是完全没有价值的.”山姆一直致力于建立与员工的合伙关系,并使沃尔玛40多万名员工团结起来,将整体利益置于个人利益之上,共同推动沃尔玛向前发展.山姆将“员工是合伙人”这一概念具体化的政策分为三个计划：利润分享计划、雇员持股计划和损耗奖励计划.1971年,山姆开始实施第一个计划,保证每个在沃尔玛工作31年以上及每年至少工作1000个小时的员工都有资格分享公司利润.员工离开公司时可以现金或股票方式取走他应得的利润.沃尔玛让员工通过工资扣除的方式,以低于市价15%的价格购买公司股票.损耗奖励计划的目的就是通过与员工共享公司因减少损耗而获得的赢利来控
制盗窃的发生.损耗是零售业的大敌,山姆对有效控制损耗的分店进行奖励使得沃尔玛的损耗率降至零售业平均水平的一半.出色的组织、激励机制加上独特的发展战略,使得沃尔玛成为世界上顶级的明星企业.
丰田公司的申报制度和建议制度
日本丰田公司成立于1938年,其汽车产量仅次于美国通用汽车公司和福特汽车公司,居世界第三位.1999年位居财富杂志500强第十位.丰田公司奉行“事业在于人”的经营宗旨,并认为高工资、高福利等物质激励手段的作用是有限的,只有当员工觉得自己的能力得以发挥、自己的想法和工作成果得到公司和同事承认的时候,才会有更大的干劲.于是,丰田公司注重从精神层次上激励员工,建立了申报制度和建议制度.丰田公司实行“职工自己申报制度”,每年年初,让每位员工申报一年的工作指标,年终向上级汇报指标完成情况及自己能否适应现在的各种岗位.同时,由上级和其他部门派出代表,对每位职工的工作能力进行鉴定,以充分发挥员工的个人才能.走进丰田,到处都是“好产品,好主意”的大幅标语,这就是有名的“丰田职工代议制度”.丰田公司认为,丰田人的使命是通过企业去奉献社会、造福人类,为此,每个员工时刻不能忘记开发新技术,生产符合时代要求的企业.丰田为鼓励职工提建议,规定建议一经采纳即付奖金.因此,丰田职工的建议非常多,采纳率也特别高.职工建议制度帮助公司渡过了震撼世界的20
世纪70年代石油危机,使丰田公司抓住机遇,制造出销量不断增长的节油型汽车.“建议制度”使丰田人努力消除自己工作岗位上的浪费,发挥团结一致和主观能动性,成为丰田公司发展壮大的主要动力之一.
分析：奖惩是管理者根据员工行为发生的事实、情节,依奖惩制度所给予的处理,一般可以分为精神奖惩和物质奖惩.这两个案例都是比较成功的奖励机制的案例.每个行业,每个企业的实际情况不同,奖惩方法和措施不同.只要发挥奖惩的作用,达到有效管理的目的,企业的制度管理制度的设计就是成功的.例如案例中：沃尔玛作为零售业企业最难管理的是员工的偷窃行为,因而采用员工是企业合伙人的激励机制；丰田公司在看到物质激励有限的基础上采用精神激励——申报制度和建议制度,帮助其渡过了20世纪70年代的石油危机.
14.用人单位解除违纪职工的劳动合同
应有切实的事实依据
用人单位解除违纪职工的劳动合同应有切实的事实依据
张某与某医药公司签订了三年的劳动合同.在双方签订合同的当日,张某签字确认收到了公司的员工手册.该
员工手册第九部分商业操守和纠正行为中写明：员工有欺骗或意图欺骗的行为,如为牟取经济收益而为自己或他人考勤,报销凭证、证明书、申请表的弄虚作假等,公司的惩罚行动为立即开除.
在对张某进行考核时医药公司发现,在ETMS系统中的记录与事实严重不符.经调查,公司了解到张某9月份曾在某医院接受就诊治疗,有医院的刘某、周某两名医生作证.由此公司推断张某长期没有对重要客户进行拜访,并为
公司提供虚假信息,属于欺骗行为.于是合同期到期前,医药公司向张某下发了解除劳动合同通知书,该通知书上写明：“张先生,您与公司签订的为期三年的劳动合同,现因下列原因立即解除：经公司核实证明,你在ETMS系统中的记录与事实严重不符,而且已经长期未按公司要求对所填报的公司重要客户进行拜访,该行为已严重违反了公司制度及商业操守.请于今天17点整之前到人力资源部办清所有离职手续.”张某认为公司没有证据证明自己违反了公司制度,于是向仲裁机构提起申诉.
在审理过程中,由于刘某和周某无法提供书面证明,仲裁委员会认为医药公司的证据不足,不能证明张某违反
了公司制度和商业操守,因此裁决：撤销医药公司作出的解除劳动合同通知书,恢复双方的劳动合同关系. 15.西门子裁员风波
西门子裁员风波
2005年6月27日,上海西门子移动通信有限公司SSMC手机营销部门的员工被逐个叫进会议室,并得知被裁员.公司称,如果在当天17时之前接受这一决定,并同时归还电脑、SIM卡和员工卡,将得到“N＋2”的经济补偿；如果超过17时仍未签字,公司将单方面解除合同,只补偿“N＋1”.所谓,“N”,即员工在本公司的工作年限,“＋”后面的数字为额外补偿年限,计算出的数字乘以员工此前的月工资,即为可以获得的补偿数额.举个例子说,如果在西门子工作三年,月薪3000元,按“N＋2”补偿,就可获得15000元的经济补偿.
6月28日,裁员的风暴刮到了北京.上午10点,手机部门员工被通知到会议室开会.当天,来自德国的主谈人员表示自己代表管理层、会同人事部来和大家谈重组裁员的事情.在员工提出要看公司书面的裁员授权后,德国代表离开会场.随后,除了三名被公司通知留下的员工外,所有手机部门员工的电脑网络使用权被取消,连上网线的员工电脑被系统自动锁死无法使用.
6月29日,三十多位西门子中国总部的员工走出位于北京的办公室,“要求与德国员工同等待遇”、“还西门子中国员工尊严”和“强烈抗议西门子粗暴裁员”,把三条横幅挂在西门子中国总部门前的树上,公开抗议西门子.这些年轻、神情略显紧张的IT精英们面临“下岗”时一样也想到了用示威来保护自己.参与抗议的西门子员工表明,他们的举动并非单纯不满于西门子裁员的赔偿标准,更多的是反对如此粗暴的裁员方式.这是在华跨国公司首次遭遇中国员工的公开抗议.
在相当多西门子手机部门员工看来,明基收购西门子手机部门是导致此次裁员的导火索——由于长期巨额亏损,从2004年开始西门子就想把手机部门出手,2005年6月明基整体收购给西门子寻求买家的努力划上了句号.由
于涉及众多员工切身利益,员工的安置成为收购者将要面对的首要问题.由于对工作时间延长至40小时和福利待遇的降低不满,西门子德国工会的官员向明基提出了抗议.6月19日晚,李焜耀从苏州直接飞往德国安抚此事,他表示
相信这一事件能够得到妥善解决.而中国员工则没有被承诺职位及工资不变——明基电通公关经理朱勇表示,目前西门子手机部门以及上海的工厂还没有正式并入明基集团,所以裁员是西门子的内部事务,与明基无关.
西门子中国通信集团市场总监王传东确认,2005年10月1日西门子新财年开始才是西门子与明基进行全面交接的时间,在此之前的调整是西门子基于中国手机业务现状做出的,与西门子/明基的合作无关.
裁员确实是西门子主动为之,“手机部门正在亏损,这个亏损将计入我们今年的财报.在10月1日交接前,流
下的每滴血都是我们自己的”,王传东说.
不少员工对此次裁员的合法性提出质疑,认为公司没有履行法定程序.公司则认为,尽管他们没有履行提前通
知义务,但是其补偿标准已经达到或者超过了法定补偿底线,其“N＋X”的方案已经包含了提前一个月通知期的工资,“即‘代通金”’.而用人单位即时解除劳动合同,向劳动者支付“代通金”作为补偿,也是比较常见的一种做法.
分析：裁员并不是简单地将员工从工资发放清单上清除,裁员时有成本的.裁员一方面可以降低成本,提高企
业竞争力,另一方面也可能带来负面影响.裁员必须要遵守法律程序.在本案例中,西门子公司没有履行法定程序.在
中国境内,不管是国企还是外企都要遵守中华人民共和国劳动法相关规定.这个事情的发生也提醒外企注意,在中国
应该遵守中国的法律.
16.单位股权变换不能随意克扣员工工
资
单位股权变换不能随意克扣员工工资
关某等25人,1998年因征地被安置在总社下属金华电线厂工作,后转到金环汽车改装厂工作.2000年5月12日,金环汽车改装厂与星海音像艺术服务公司二部合作开发科技产品,并签有合作开发协议书.根据协议规定“甲方
金环汽车改装厂负责原有人员的安置,并按规定标准支付其工资.乙方星海音像艺术服务公司二部应根据实际需要,
优先安排甲方的多余人员.”后星海音像艺术服务公司二部撤销,由翔宇电器公司继续履行协议.2002年翔云电器公
司更名为翔宇公司.翔宇公司从2001年8月开始以金环汽车改装厂名义代发关某等25人工资.2006年3月31日停
止代发.金环汽车改装厂已不存在,全部财产已移交给翔宇公司作为生产服务合作总社资金投入,全部财产计540万元.后生产服务合作总社将金环汽车改装厂营业执照出租.关某等25名职工档案未办理转移到翔宇公司的手续.停发工资后,有6名职工已到国家规定的退休年龄,另有一人因病死亡.
关某等25名职工因停发工资向仲裁办提出申诉,要求补发工资.
分析：企业在兼并、收购和变革中,员工关系的调整应遵循依法原则、协商原则、兼顾各方利益的原则,妥善
处理改革与稳定的关系,长远利益与当前利益的关系,维护企业和员工双方的合法权益,实现劳动关系的平稳过渡.根据劳动法规定,劳动合同的变更,必须经过劳动关系双方协商一致,企业无权单方面变更劳动合同,否则即构成违约,
应当依法承担违约责任.在本案例中,单位因股权变动而随意克扣工资是不合法的.
17.解除不胜任工作员工的劳动合同需
要支付补偿金吗
解除不胜任工作员工的劳动合同需要支付补偿金吗
2003年6月,某公司经理在企业裁员讨论会上说到：“本公司这次裁减人员,主要是针对两类员工：第一类是
由于企业结构调整造成的富余人员；第二类是各部门末位淘汰下来的,长期不能胜任工作的员工.对于这两类员工我
们要分别对待,第一类员工由于没有过错,所以我们在裁减他们时,要按国家规定给予他们经济补偿金；而在裁减第二类员工时,由于他们长期不能胜任工作,公司也分别给过他们新的机会,其中一些人是经过了培训,另一些是调整过岗位,但他们到目前为止还不胜任工作,对这些扶不起来的阿斗,公司也没有办法了,这次裁减他们公司不能再给他们任何经济上的补偿了.”经理的这番话得到了在场人员的支持.
一周后,公司的裁员工作正式开始了.生产部的齐先生是基于第二类不能胜任工作的员工身份被公司解除劳动合同的.公司在给他的书面解聘通知中还明确规定：齐先生在接到通知后必须立即办理工作交接,并在两天内离开公司.
当他办完离职手续来到人事部向公司索要解除合同的经济补偿金时,人事经理这样说道：“你是属于第二类被裁员工,根据公司的规定,对于长期不能胜任工作,调整岗位后仍不能胜任工作的员工,公司是不支付经济补偿金的.”齐先生疑惑地追问：“为什么”“为什么道理很简单,”人事经理解释道,“对于你这种长期完不成任务的员工,公司本来早就应该请你走,一直容忍你到今天,已经仁至义尽了.公司在这种情况下与你解除劳动合同,就应该跟那些因严重违纪被解除劳动合同的员工同等对待,都不能享受经济补偿金.理由是这种情况下的解除合同完全是你的过错造成的,公司没有任何责任.”
那么,公司人事经理的上述说法是否正确呢
本案例中的齐先生长期不能胜任本职工作,在公司给他调整工作岗位后,仍然不能胜任.根据劳动法第四十条第2款规定：劳动者不能胜任工作,经过培训或者调整工作岗位,仍不能胜任工作的,用人单位可以解除劳动合同.据此,公司有权单方与齐先生解除劳动合同.
不过,虽然公司与齐先生解除合同时可以的,但未提前30天书面通知,只给两天的时间办手续,是不符合法律规定的,而公司拒绝支付经济补偿金更是侵犯了员工合法权益的行为.
企业管理者应当注意的是,劳动者不能胜任工作,属于个人能力问题,主观上没有过错,与劳动法第三十九条第2款规定的“严重违反劳动纪律”简称严重违纪是不一样的,根本的区别在于,严重违纪是劳动者主观上有过错的.所以法律规定,严重违纪被解除合同就没有补偿金,而不能胜任工作被解除时,企业就应当支付补偿金.
综上,本案例中的齐先生应该得到解除劳动合同的经济补偿金.
18.沃尔玛工会风波
沃尔玛工会风波
沃尔玛中国投资有限公司由于消极对待组建工会一事,受到中华总工会与大陆官方媒体猛烈批评,引起社会各界广泛关注.
沃尔玛中国业务部门总裁张嘉声2004年11月30日说,根据加入世界贸易组织的要求,中国明年将放松对外国零售商的限制,公司希望明年在中国新开的商店不少于11家.
中国政府目前规定,外国零售商只能在中国的某些城市开展业务,而且每个城市所开商店数量不能超过3家,这一地理限制将于2004年12月11日取消.
在全球拥4300多家商店、超过130万员工的沃尔玛,目前有42家商店分布在中国的20个城市,雇用中国员工1万9千多名.沃尔玛希望在中国增加零售商店,也屡拒绝在中国组建工会.中国中华全国总工会圈定沃尔玛为“重点攻坚对象”.除沃尔玛之外,还有伊斯曼科达Eastman Kodak,EK、戴尔Dell Inc.,DELL、三星集团Samsung 等知名外资企业均受到了点名批评.中华全国总工会上个月威胁,如果这些外企不在其中国公司中设立工会,将会受到起诉.
压力之下,沃尔玛终于打破沉默,发出公开声明,表示如果雇员要求成立工会,沃尔玛中国公司将尊重他们的愿望,并根据中国的工会法履行公司的义务.
分析：工会是由工人组成的旨在维护并改善其工作条件的组织,它主要通过集体谈判方式代表雇员在工作场所的利益.工会受到工会法的保护.2001年工会法新增了对侵害参加和组织工会权利的行为的制裁措施,规定“阻挠职工依法参加和组织工会或者阻挠上级工会帮助、指导职工筹建工会的,由劳动行政部门责令其改正；拒不改正的,由劳动行政部门提请县级以上人民政府处理；以暴力、威胁等手段阻挠造成严重后果,构成犯罪的,依法追究刑事责任.”沃尔玛拒绝建立工会组织是违反法律规定的.同时,工会是职工自愿结合的工人阶级的群众组织.因此,员工应增强自我保护意识,充分运用自己手中的权利,不要让企业有推卸责任的空间.
19.沃尔玛组建工会了
沃尔玛组建工会了
1962年创立至今,沃尔玛一直保持着在美国国内决不雇用工会成员的纪录.自1996年在华设立分店来,沃尔玛继续其不组建工会的惯例.全国总工会与其进行了长达十年的博弈.2006年7月29日,沃尔玛深国投百货有限公司晋江店工会正式成立,这是全球最大连锁零售商沃尔玛在中国的首个工会组织.29日,在泉州市总工会8楼会议
室,25名来自沃尔玛深国投百货有限公司晋江店的工会会员按照中国工会章程,投票选举出了第一届工会委员会的7名委员.29岁的柯云龙当选为这个新成立工会的主席.从7月29日起的7天内,沃尔玛在中国的4家门店成功组建工会,在曾有“拒建堡垒”之称的沃尔玛,组建的工会一个接一个.随后的十余天里,又陆续组建了5家工会.8月10日沃尔玛发出一纸声明：正在采取具体步骤,协助全国总工会在沃尔玛所有的中国商场内组建基层工会组织.到2006年9月28日,中国各地沃尔玛分店工会在短时间内“雨后春笋”般地发展到了60家,涉及晋江、深圳、南京、福州、济南、沈阳、大连、南昌、青岛、武汉、太原等11个城市.沃尔玛各地分店工会与管理层经过会谈约定：沃尔玛各分店工会支持分店行政依法行使经营管理权,动员和组织职工完成经营任务,并承诺与分店行政平等合作,相互支持,共谋企业和谐发展.
案例显示,沃尔玛在组建工会的过程中曾有过非常激烈的劳资博弈,有人把它形容为管理方与员工之间的一场“战争”.但自从管理方采用新的管理方式后,在互相信任和互相尊重的基础上,双方停止了相互猜忌,开始创造条件加强工会在创新性变革中与管理方的合作.实现最大限度的员工—管理方合作,是以双方都承认对方的现有权利为基础的,工会也应该认识到公司有自己的目标,公司必须高效率地运作,必须将增值资本用于投资、生产、薪资发放和利润.管理方也应该认识到工人有自己的需要,他们要求组建工会的权利不受威胁,或者要求参与工业民主.
20.工资争议
工资争议
张某系某私营企业招用的工人,双方约定合同期限为2年,从2002年2月1日至2004年2月1日止.保底工
资450元／月,待企业正式生产以后按件计酬.2004年4月5日,企业张贴公告,以张某经常不按时上下班、迟到早
退为由,单方与张某解除了劳动合同,同时拒绝给付张某劳动报酬.张某不服,于同年6月10日以某私营企业无故拖欠职工工资、要求享受经济补偿金等为由,将某私营企业推上仲裁庭.
仲裁委立案调查后发现,某私营企业已在当地工商行政部门办理了法人营业执照等相关手续.由于企业在内部管理和资金来源等方面出现严重问题,导致不能按合同约定组织工人生产.前两个月内,仅安排张某与其他工人干些零活,如粉刷厂房等.2004年3月19日,张某组织工人向企业索要保底工资,企业以未正式生产、资金周转困难为由,提出暂时延期发放工资.经与全体职工协商,企业承诺一旦生产,立即支付所欠工资.4月1日,张某再次组织全厂工
人索要工资,企业仍以未正式生产为由,拒付工资.张某遂带领工人集体到有关部门反映情况.4月5日,企业张贴公
告单方与张某解除了劳动关系.
仲裁委在调解不成的情况下,于2004年7月20日依法裁决某私营企业支付申诉人2个月零4天的工资,支付单方与申诉人解除劳动关系的赔偿费用,即2个月零4天工资报酬的25%；支付申诉人相当于1个月工资标准的经
济补偿金.
张某对仲裁裁决不服,认为除应享受赔偿费用外,工资应支付到7月20日,即仲裁裁决之日止；另应获得企业无故拖欠职工工资需支付的经济补偿金.
分析：本案争议的焦点是：张某的工资应发放至企业单方与之解除劳动合同之日止,还是发放至劳动争议仲
裁委下达裁决书之日止企业承担违反约定单方解除劳动关系25%的赔偿费用,是否还应同时承担无故拖欠劳动者工
资报酬的经济补偿金企业拖欠职工工资的行为是否构成无故拖欠对于劳动争议的预防,一方面要健全和完善企业人力资源管理制度,另一方面要提高预见能力,掌握应诉技巧.
21.办事处侵权该在哪仲裁
办事处侵权该在哪仲裁
刘女士在一家服装公司的北京办事处工作,该公司的总部在上海.北京办事处虽负责工人的工资发放以及社保关系,却以总公司的名义在京招聘员工,没有独立的人事权.由于服装行业的特殊性,员工们不但没有节假日,平时还要经常加班.但长期加班加点工作,刘女士却从来没有拿到过加班工资,公司也从来不安排调休.感到身心疲惫的刘女士最终决定离开办事处,同时要求支付加班工资,并加付赔偿金.在双方交涉后,办事处只答应给一点经济补偿金,金额远远低于刘女士应得的加班费.在这种情况下,刘女士决定申请劳动仲裁.公司了解到情况后,就告诉刘女士,如果
申请仲裁的话,只有总公司所在地上海的仲裁委员会才会受理,而到上海申请仲裁对刘女士来说要搭上许多时间和精力,花费的成本也很高,官司打下来,肯定是得不偿失.公司劝刘女士放弃仲裁的想法.刘女士有点泄气了,但她一直有个疑问：“必须要到上海去申请劳动仲裁吗”
根据我国劳动争议仲裁法律、法规的规定,设区的市或者县劳动调解仲裁委员会负责本行行政区域内发生的劳动争议,但当发生劳动争议的双方不在同一劳动调解仲裁委员会管辖地区的,由劳动者工资关系所在地的劳动调解仲裁委员会处理.因此刘女士在北京工作,且工资关系在北京,发生劳动争议后,就应该向工资关系所在地北京的仲裁委员会申请仲裁,而非到公司总部上海申诉.
员工关系管理案例分析 亚马逊是一家全球最大的电子商务公司，也是全球最大的在线零售商。亚马逊以其强大的供应链、创新的技术以及优质的客户服务而闻名。然而，这家公司也面临着许多员工关系管理挑战。本文将从员工认可、劳工权益、工作环境和员工激励等方面分析亚马逊的员工关系管理情况。 首先，亚马逊的员工认可面临挑战。有报道称，亚马逊被指责过度监 控员工的工作时间和生产率，不给予员工足够的自由度。此外，有员工抱怨，亚马逊过于强调快速交付订单，导致员工无法保持健康的工作和生活 平衡。这些问题可能会对员工的工作满意度和公司忠诚度产生负面影响。 亚马逊应该认识到员工是其最重要的资产之一，应该采取措施改善员工的 认可度，增加员工的参与感和归属感。 其次，亚马逊在劳工权益方面也面临挑战。近年来，亚马逊被曝出存 在雇佣不规范的临时工和外包员工的问题。这些员工往往处于弱势地位， 缺乏保障和福利待遇。亚马逊应该加强劳工权益保护，建立合理的劳动合 同和福利制度，确保所有员工的合法权益得到保障。 再次，亚马逊的工作环境也备受争议。有报道称，亚马逊的仓库和物 流中心的工作环境恶劣，工作压力大，员工遭受身体和心理上的压力。亚 马逊应该重视员工的工作环境和职业健康安全，采取措施改善工作条件， 提供适当的休息和康复机会，确保员工的身心健康。 最后，亚马逊应该更加注重员工激励和发展。有评论认为，亚马逊的 工作文化过于竞争和压力导向，缺乏员工的发展和成长机会。亚马逊应该 鼓励员工创新和专业发展，提供培训和晋升机会，激励员工持续学习和进步。
综上所述，亚马逊在员工关系管理方面仍面临许多挑战。为了改善员工认可度和满意度，亚马逊应该加强员工沟通和参与，提供良好的工作环境，保护员工的劳动权益，并提供发展和激励机会。只有通过改善员工关系，亚马逊才能实现长期发展和可持续竞争优势。
员工关系管理案例及其分析 1。案例：劳动者试用期内权利受损如何维权？ 今年3月，应届大学毕业生许小姐到一家外资企业实习。7月份正式毕业后,许小姐与这家公司签订了为期2年的劳动合同。根据合同约定，许小姐的试用期为两个月. 尽管试用期内工资微薄，但许小姐十分珍惜这份来之不易的工作.为能给用人单位留下好印象，许小姐每天都在早上八点前赶到公司埋头工作，常常加班至晚上八九点.没想到，在离试用期结束仅差2天时，这家公司却以“你不适合在本公司工作”为由将许小姐辞退。许小姐对此十分不解,要求公司说明辞退自己的理由。对此，公司人事主管冷冰冰地甩下一句话：“试用期内辞退员工，不需要任何理由。” 时下，劳动者遭“廉价试用”的现象不在少数。遇到此类情况，劳动者如何维权？ 上海尚伟律师事务所周德凯律师指出，从现行规定来看，一些用人单位在试用期内“廉价试用”劳动者的不合理现象一时还难以根治，不过，劳动者在试用期内的工资报酬仍受到法律保障. 根据有关规定，劳动者在试用期内的工资收入不得低于用人单位新进正式员工工资的80％，否则应予补足；试用期内,员工与用人单位间应认定为存在事实劳动关系,如劳动者被用人单位无端辞退，其有权通过劳动仲裁途径依法维权。当然，劳动者如要求劳动仲裁,需收集工资单、出勤打卡记录等证据来证明劳动关系的存在.一般情况下，劳动者申请劳动仲裁还需先经过所在单位工会或单位所在街道劳动管理部门予以调解，调解不成即可申请仲裁,或直接向法院起诉。 2。案例:去年7月份之前，宋某还是某大学的在校学生时，被我市某企业看中并聘用，口头规定见习期一年,从2008年3月起到2009年3月止。2008年7月，宋某顺利拿到了大学本科毕业证，于是要求企业提高工资待遇。当宋某的加薪要求遭到公司拒绝后，他一改以往积极的工作态度，对公司交付的工作任务推委，给公司造成一定影响。公司核实后,决定与宋某解除劳动关系。于是,宋某要求公司向其支付从入职之日到离职之日期间未签订书面劳动合同的双倍工资。对此,该公司对刘某的要求感到十分困惑。 见习期内需要签订劳动合同吗?如果需要签订合同，合同应该从何时签起呢？ 见习期是对应届高校毕业生进行业务适应及考核的一种制度,自上世纪50年代起我国以行政规章的形式开始实行见习期制度。随着时间的推移和市场经济的发展，虽然国家并没有明文废止见习期制度,但高校毕业生由国家分配工作的制度已经基本消亡,由计划经济的“指令分配”变为市场经济的“供需见面及双向选择”.高校毕业生与企业通过市场招聘等双向选择建立的劳动关系,受现行劳动法律法规和保障政策的调整，用人单位无法以见习期制度为由免除法定义务和责任.从2008年1月1日起，凡是中国境内的企业与劳动者建立劳动关系，都应当按照《劳动合同法》的规定，自用工之日起一个月内订立书面的劳动合同。 刘伟认为，本案中该公司应当按照法律规定在法定期限内与宋某签订书面劳动合同。但是，宋某在取得毕业证前，属于在校学生，不是广义劳动法中合法的劳动者主体，其为该公司提供劳动，双方形成的是劳务关系而不是劳动关系。对劳务关系的建立形式我国目前尚无明确的法律规定，所以在此期间公司与宋某可以不签订书面合同。宋某取得毕业证后，即具备了劳动者的主体资格，公司与宋某之间的关系由“劳务关系”转变为“劳动关系”.公司应当自双方具备劳动关系条件之日起一个月内与刘某签订书面劳动合同。否则，按照《劳动合同法》的规定,公司将可能承担不订立书面劳动合同而向劳动者支付双倍工资的法律责任。 3.案例回放
案例一： 事件重放：某日上午，一员工怒气冲冲来到办公室，提出向人力资源部投诉，对上级管理方式不满，当时该员工情绪非常火爆，说话时分贝也不小。而负责接待本部女同事，为安抚该员工情绪，非常礼貌地说“你不要激动，别生气，有问题向我们反映，我们会调查，如果属实，一定给你一个答复”，不料，该员工立即大声喊叫“调什么查，难道你以为我骗你的呀，还是说你们人力资源部与管理人员一样不讲道理，我不与你谈了”，随后，不论这位女同事如何向他解释，此员工就是不再与其答话，只是自已大声抱怨无处讲理，因当时正处于办公繁忙时间，办公室内还有其他员工，因此为避免事态恶化，我就走地过去解决，具体如何请看下述内容。。。。 首先，我非常认真向该同事打招呼，并表示：刚才你反应的问题，我们非常重视，这样子，大家一起去会议室谈谈。（该员工同意，并与我一起去了会议室，在些提醒下各位，如果在处理员工投诉类事件时，正处公众地方，是不方便沟通的，此时最好转移到一个独立安静环境较妥当） 该员工进入会议室坐下后，继续不停的讲，上级对其如何不公正，我几次想打断其说话，都没办法，并用他还越说越激动（在处理员工投诉时，面对情绪不稳员工，此时，千万别轻易说“别生气之类的话”，因人在气头上是最听不得这话的，“废话，能不气吗，敢情你没碰过这事”，所以这时最好的方法是转移他的怒火，如何转移？有几种方法我用： 1、给他倒杯水，缓缓劲； 2、请他说慢点，并且告诉他：您说的很重要，我要重点记录下来”（一般人在怒气中语速很快的，如果令对方放慢语速，自然怒气也在慢慢减轻） 当他能真正冷静下来时，我们再进行下一步处理会顺利很多，并且经过你耐心的倾听对方抱怨，他也发泄了出来，最后解决问题会容易很多。 案例二： 当你走过你的部门时，一位下属杰克朝你走来，要求与你私下谈谈。显然有什么事情在烦扰着杰克。因此，你回到办公室才坐下，杰克就滔滔不绝地谈他与同事麦克之间的冲突。照杰克的说法，麦克欺人太甚了。麦克不惜踩着别人的脊背向上爬。特别是，麦克为了使他难堪，故意把持住一些重要的信息，而他正需要这些信息来充实报告。麦克甚至利用别人做的工作为自己沽名钓誉。杰克坚持认为：你必须对麦克的态度采取行动，而且必须尽快行动——否则的话，他警告说，他的部门将会有好戏看。这样，你就不得不处理你必然要遇到的微妙局面：两位雇员之间的冲突。解决下属之间的冲突可能比解决任何难题都需要更多的技巧和艺术。在冲突大规模升级之前，你该做些什么才能使之消弭于无形呢？ 首先，你必须意识到，冲突不会自行消失，如果你置之不理，下属之间的冲突只会逐步升级。作为经理，你有责任在你的部门里恢复和谐的气氛。有时你必须穿上裁判服，吹响哨子，及时地担任起现场裁判。 下列四点是你在处理冲突时所必须牢记于心的： 1、记住你的目标是寻找解决方法，而不是指责某一个人。 指责即使是正确的，也会使对方顿起戒心，结果反而使他们不肯妥协。 2、不要用解雇来威胁人 除非你真的打算解雇某人，否则，说过头的威胁只会妨碍调解。如果你威胁了，然后又没有付诸实施，你就会失去信用，人们再也不会认真看待你说的话。 3、区别事实与假设
员工关系管理案例分析 员工关系管理案例分析 但凡想把生意做好的生意人，都知道“侍候好主腰”的重要。而今，众多的、不同资质的企业莫不把“以客户为中心”主为经营、发展的导向，更把组织内的“第一资源”一一员工，视为“客户”加以对待。上升到理论，就是今天我们再讨论的“员工关系管理”，ERM(EMPLOYEE RELATIONS MANAGEMENT)。 多数专业人士认为，员工关系管理就是一种“无形服务”而这种服务，包括“沟通，冲突处理，职业发展顾问等”内容，并以“公平、信任”为战略建立的基础。 影响ERM的“致命”要素 2002年8月的一天，南方某钻石厂的车间丢失了4颗钻石。当时，管理层没有选择适当的方式调查或报警，而是擅自在公司内对员工进行“搜身”并要求衣服脱光。这个事件，一时在厂内引起千层浪，并导致员工的不满……虽然大多数员工后来接受了厂方的道歉和赔偿，但遗留下的心理阴影，却永远不会抹去;剩下的6名员工，表示还要诉诸法律…… 公司在处理此次事件时，显然打破了“信任”基础，“员工关系管理”也就无从谈起了。我们知道对员工的“不信任”可以影响员工关系的管理。同样，在组织内如果缺乏沟通，处事不公平、不公正，对员工漠不关心，甚至回避矛盾，也会阻碍良好员工关系的建立。由此产生的后果，比如缺勤，骨干员工的流失等，对企业发展造成的损失，不可估量。 拿什么拯救你，我们的ERM? ·HR要制订清晰可见的规则和制度，避免员工的行为没有导向。其中，激励制度的合理建立，会激发人们更多的正面行为，从而产生更在的利益。另外，管理层一定要明确，这些制度是要严格执行的，而且是始终如一的。 ·要聘用合适的人。“人是生事的.动物”，防范“生事”请从筛选
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案例一： 事件重放：某日上午，一员工怒气冲冲来到办公室，提出向人力资源部投诉，对上级管理方式不满，当时该员工情绪非常火爆，说话时分贝也不小。而负责接待本部女同事，为安抚该员工情绪，非常礼貌地说“你不要激动，别生气，有问题向我们反映，我们会调查，如果属实，一定给你一个答复”，不料，该员工立即大声喊叫“调什么查，难道你以为我骗你的呀，还是说你们人力资源部与管理人员一样不讲道理，我不与你谈了”，随后，不论这位女同事如何向他解释，此员工就是不再与其答话，只是自已大声抱怨无处讲理，因当时正处于办公繁忙时间，办公室内还有其他员工，因此为避免事态恶化，我就走地过去解决，具体如何请看下述内容。。。。 首先，我非常认真向该同事打招呼，并表示：刚才你反应的问题，我们非常重视，这样子，大家一起去会议室谈谈。（该员工同意，并与我一起去了会议室，在些提醒下各位，如果在处理员工投诉类事件时，正处公众地方，是不方便沟通的，此时最好转移到一个独立安静环境较妥当） 该员工进入会议室坐下后，继续不停的讲，上级对其如何不公正，我几次想打断其说话，都没办法，并用他还越说越激动（在处理员工投诉时，面对情绪不稳员工，此时，千万别轻易说“别生气之类的话”，因人在气头上是最听不得这话的，“废话，能不气吗，敢情你没碰过这事”，所以这时最好的方法是转移他的怒火，如何转移有几种方法我用： 1、给他倒杯水，缓缓劲； 2、请他说慢点，并且告诉他：您说的很重要，我要重点记录下来”（一般人在怒气中语速很快的，如果令对方放慢语速，自然怒气也在慢慢减轻）
员工关系管理案例分析 一、会议纪要是劳动合同吗? 陈某是某影视公司的总经理，2007年10月，董事会一致通过对陈某的聘任，任期五年，职务为公司总经理，年薪六十万，享有公司给予的一系列商业保险、家庭旅游等福利。陈某以列席人员的身份参加了会议，并与其他董事一同在会议纪要中签字确认。第二日陈某就收到了公司的聘书。陈某雷厉风行的风格确实在上任之初为公司带来一些起色，但遗留问题依然没有得到解决，公司又配备了一位副总经理和一位运营总监分管不同的业务，来缓解经营与管理上的矛盾。陈某的权力与所管辖的事务逐渐被分解，两位副手的工作又颇为董事会认可，陈某深感公司对他越来越不信任，便于2009年5月向公司提出辞职，并要求公司提出辞职，并要求公司向他支付未签订书面劳动合的双倍工资及解除劳动合同的经济补偿金。 公司认为陈某是公司的高级管理人员，聘用手续与其他员工不同，况且在董事会中对陈某的职位、服务期限、薪酬都明确宣布，其本人也在记载了以上内容的会议纪要中签字确认，事后陈某不仅收到了书面的聘书，也依据约定履行工作职责。因此，会议记录就是公司与陈某之间的书面劳动合同，公司不应支付其双倍工资，辞职要求更不应该享有经济补偿金。本案焦点： 1、公司与陈某是否具有劳动关系？ 2、签字确认的会议纪要是否具有劳动合同的效力? 【分析】首先，董事会对陈某的聘任属于公司行为，代表公司做出，该聘任具有法律效力。其次，原劳动部发《关于确立劳动关系有关事项的通知》中规定，符合以下几个要素的劳动关系成立：用人单位和劳动者符合法律、法规规定的主体资格；用人单位依法制定的各项劳动规章制度适用于劳动者，劳动者受用人单位的劳动管理，从事用人单位安排的有报酬的劳动；劳动者提供的劳动是用人单位业务的组成部分。 因此，无论是否签订劳动合同，二者之间的劳动关系都将自用工开始之日建立，陈某与公司具有事实劳动关系。这一点是可以肯定的。 从形式上看，无论是董事会决议会议纪要，还是公司的聘书都是由公司单方做出，不具备协商合意且各执一份的协议形式。 从内容上看，会议纪要虽然记载了公司名称、陈某的姓名、服务期限、职位与薪酬等内容，但较之劳动合同欠缺尚多，连必备条款都不完备，何谈其性质是否等同于劳动合同。根据《劳动合同法》第八十二条，用人单位自用工之日起超过一个月不满一年未与劳动者订立书面劳动合同的，应当向劳动者每月支付二倍的工资。用人单位违反本法规定不与劳动者订立无固定期限劳动合同的，自应当订立无固定期限劳动合同之日起向劳动者每月支付二倍的工资。因此，公司应当对未签书面劳动合同的行为承担不利的法律后果。 二、录用条件设计需要明确详尽 某软件开发公司为中外合资企业，计划开发一款新型的女性娱乐游戏，决定成立项目组。人力资源刘主管遂在媒体上发布了招聘软件工程师的公告：录用条件：相关专业本科以上学历，有数据库程序开发经验，精通C++，有软件开发经验者优先；工作职责：根据公司技术文档规范编写相应的技术文档；修改完善软件；编制项目文档；编写相应的说明书。王某具有多年游戏软件开发经验，经层层面试，最终被公司录用，公司与王某签订了为期三年的劳动合同，其中包括试用期六个月。然而，王某入职后，公司逐渐发现王某虽然工作态度诚恳，积极肯干，但是因为语言水平问题，与外籍员工在工作沟通中不够顺畅。公司经研究最终决定与王某解除劳动合同。公司通知王某后，王某提出要求公司支付两个月的工资作为经济补偿金。王某认为：他符合公司招聘条件也履行了工作职责，公司在录用条件中对语言交流没
员工关系管理案例及其分析 1.案例：劳动者试用期内权利受损如何维权？ 今年3月，应届大学毕业生许小姐到一家外资企业实习。7月份正式毕业后，许小姐与这家公司签订了为期2年的劳动合同。根据合同约定，许小姐的试用期为两个月。 尽管试用期内工资微薄，但许小姐十分珍惜这份来之不易的工作。为能给用人单位留下好印象，许小姐每天都在早上八点前赶到公司埋头工作，常常加班至晚上八九点。没想到，在离试用期结束仅差2天时，这家公司却以“你不适合在本公司工作”为由将许小姐辞退。许小姐对此十分不解，要求公司说明辞退自己的理由。对此，公司人事主管冷冰冰地甩下一句话：“试用期内辞退员工，不需要任何理由。” 时下，劳动者遭“廉价试用”的现象不在少数。遇到此类情况，劳动者如何维权？ 上海尚伟律师事务所周德凯律师指出，从现行规定来看，一些用人单位在试用期内“廉价试用”劳动者的不合理现象一时还难以根治，不过，劳动者在试用期内的工资报酬仍受到法律保障。 根据有关规定，劳动者在试用期内的工资收入不得低于用人单位新进正式员工工资的80%，否则应予补足；试用期内，员工与用人单位间应认定为存在事实劳动关系，如劳动者被用人单位无端辞退，其有权通过劳动仲裁途径依法维权。当然，劳动者如要求劳动仲裁，需收集工资单、出勤打卡记录等证据来证明劳动关系的存在。一般情况下，劳动者申请劳动仲裁还需先经过所在单位工会或单位所在街道劳动管理部门予以调解，调解不成即可申请仲裁，或直接向法院起诉。 2. 案例：去年7月份之前，宋某还是某大学的在校学生时，被我市某企业看中并聘用，口头规定见习期一年，从2008年3月起到2009年3月止。2008年7月，宋某顺利拿到了大学本科毕业证，于是要求企业提高工资待遇。当宋某的加薪要求遭到公司拒绝后，他一改以往积极的工作态度，对公司交付的工作任务推委，给公司造成一定影响。公司核实后，决定与宋某解除劳动关系。于是，宋某要求公司向其支付从入职之日到离职之日期间未签订书面劳动合同的双倍工资。对此，该公司对刘某的要求感到十分困惑。 见习期内需要签订劳动合同吗？如果需要签订合同，合同应该从何时签起呢？ 见习期是对应届高校毕业生进行业务适应及考核的一种制度，自上世纪50年代起我国以行政规章的形式开始实行见习期制度。随着时间的推移和市场经济的发展，虽然国家并没有明文废止见习期制度，但高校毕业生由国家分配工作的制度已经基本消亡，由计划经济的“指令分配”变为市场经济的“供需见面及双向选择”。高校毕业生与企业通过市场招聘等双向选择建立的劳动关系，受现行劳动法律法规和保障政策的调整，用人单位无法以见习期制度为由免除法定义务和责任。从2008年1月1日起，凡是中国境内的企业与劳动者建立劳动关系，都应当按照《劳动合同法》的规定，自用工之日起一个月内订立书面的劳动合同。 刘伟认为，本案中该公司应当按照法律规定在法定期限内与宋某签订书面劳动合同。但是，宋某在取得毕业证前，属于在校学生，不是广义劳动法中合法的劳动者主体，其为该公司提供劳动，双方形成的是劳务关系而不是劳动关系。对劳务关系的建立形式我国目前尚无明确的法律规定，所以在此期间公司与宋某可以不签订书面合同。宋某取得毕业证后，即具备了劳动者的主体资格，公司与宋某之间的关系由“劳务关系”转变为“劳动关系”。公司应当自双方具备劳动关系条件之日起一个月内与刘某签订书面劳动合同。否则，按照《劳动合同法》的规定，公司将可能承担不订立书面劳动合同而向劳动者支付双倍工资的法律责任。 3.案例回放
员工关系管理的成功案例与经验分享在现代组织中，员工关系的管理对于确保企业顺利运营和员工的工作满意度至关重要。优秀的员工关系管理可以促进团队合作、提高效率、增强员工参与度，进而推动组织实现长期可持续的成功。本文将通过分享一些成功的员工关系管理案例和经验，以帮助读者了解如何有效地管理员工关系并取得成功。 案例一：Google的开放式组织文化 作为全球知名的科技公司，Google以其开放式和创新的组织文化而闻名。为了建立积极的员工关系，Google采用了一系列策略和措施。首先，Google鼓励员工参与决策和项目，并提供自由的工作环境。他们相信，激发员工的创造力和主动性是实现个人和组织成功的关键。其次，Google致力于提供丰厚的福利和福利待遇，包括高薪酬、弹性工作时间和员工福利计划等。这些举措旨在增强员工的工作满意度和忠诚度，提高员工的参与度和效率。最后，Google通过定期组织员工活动和团队建设活动来加强内部团队合作和交流，促进员工之间的互动和联系。这种融洽的员工关系有助于提高员工的工作动力和整体绩效。 经验分享：建立开放的组织文化 要取得员工关系管理的成功，组织需要建立一种开放的组织文化，鼓励员工参与和贡献。这可以通过预设开放区域、提供员工意见箱、定期举行员工会议等方式实现。此外，管理层应当积极倾听员工的意
见和反馈，并及时回应他们的关切和需求。这种开放文化和有效的沟 通渠道将激励员工，增强他们的忠诚度和归属感。 案例二：亚马逊的员工发展计划 作为全球最大的电子商务公司之一，亚马逊高度重视员工的发展和 成长。为了管理员工关系，亚马逊采用了一系列方法来激励员工，并 提供发展机会。首先，亚马逊致力于为员工提供良好的培训和发展机会，包括在线培训、领导力发展计划和职业晋升机会。这有助于增强 员工的技能和能力，提高工作满意度和员工的职业发展前景。其次， 亚马逊重视员工的工作平衡和福利待遇，通过弹性工作时间、丰富的 员工福利和健康保险计划来关心员工的福祉。最后，亚马逊倡导员工 参与决策和项目，提供多个反馈渠道，鼓励员工贡献自己的想法和建议。这种员工参与式的管理方法增强了员工的参与度和忠诚度。 经验分享：关注员工的发展和福利 为了管理员工关系，组织应当重视员工的发展和福利。这可以通过 提供培训和发展机会、关注工作平衡和提供丰厚的福利待遇等方式实现。组织还可以通过定期的员工绩效评估和目标设定来鼓励员工的个 人发展，并与员工进行开放和坦诚的沟通，以了解他们的需求和关切。 案例三：携程的团队建设和表彰机制 作为中国最大的在线旅游平台，携程注重员工关系的管理和团队建设。携程通过定期组织团建活动、员工旅游以及团队竞赛等方式，加 强内部团队合作和交流，激励员工的积极性和创造力。此外，携程还
员工关系管理案例集 随着企业规模的扩大和经营范围的扩展，建立良好的员工关系管理体系逐渐成为企业管理的重要一环。在企业员工关系管理中，管理者根据企业实际情况，通过建立有效的员工关系管理制度和机制，实现员工与企业之间的和谐互动。本文将针对“员工关系管理案例集”进行详细介绍，以便于企业管理者学习借鉴。 1. 优秀员工关系管理案例 优秀的员工关系管理体现在员工的满意度高、离职率低、企业形象良好等方面。据统计，优秀的员工关系管理可以提高工作效率，保障企业社会形象，提升员工忠诚度和减少人力资源成本等方面。以下是一些优秀的员工关系管理案例： 1.1 候选人背调 在企业招聘新员工的时候，一些企业普遍存在的问题是，只重点关注候选人的资质和能力，却不重视候选人的人品和背景。在某知名科技公司招聘的时候，该公司会对候选人进行详细的背调，包括检查候选人的学术背景、个人信用记录以及社交网络上的个人信息等。通过这种严格的背调，将可能存在的安全隐患和个人信用问题杜绝于前，保证了企业的安全和形象。 1.2 建立互信机制
在某高科技公司，经常组织员工与管理层之间的交流会议，鼓励员工自由发表看法和想法，并询问管理层，以更好地理解企业的决策过程。同时，公司也会及时回应员工的提议和疑虑，建立了一个互相信任的关系，有助于提高企业的生产效率和员工的参与感。 1.3 常规培训，提高忠诚度 在某制药公司，管理层会定期安排员工接受岗位培训和技能培训。这种常规培训可以提高员工的技能水平，增强员工的专业素养，从而提升员工对企业的认同感和忠诚度。培训的同时，公司也鼓励员工反馈培训效果和意见建设，进一步凝聚员工的向心力。 2. 糟糕员工关系管理案例 糟糕的员工关系管理将会导致员工不满意、精神萎靡等问题。以下是一些糟糕的员工关系管理案例： 2.1 无视员工权益 在某家广告公司，由于管理层在组织生产和工作计划时未充分征求员工的意见，导致员工不满意，加上公司经常违规加班，员工福利不合理，最终导致员工流失和业绩萎靡。 2.2 忽视沟通交流机制 在某家服装公司，管理层的决策缺乏充分的沟通和交流，导致公司员工未能理解决策的合理性和必要性。加之企业管理不予重视，也未主动听取员工的反馈和意见，最终导致员工的工作积极性降低，团队凝聚力下降。
企业员工关系管理案例 企业员工关系管理案例 关系案例,两位老板的苦恼 随着企业越来越大，需要处理的人际关系也越来越复杂；员工关系也是资源模块非常重要的模块；下面来看经典员工关系管理的案例： 黄总是一家民营公司的老板，近日到长沙参加图书订货会。期间，黄总突然接到公司员工小李打来的。小李在陈述了一大堆理由之后，说出了他的想法：。黄总非常恼火。小李是他非常器重的一名大学毕业生，本来打算好好栽培他，上个月刚刚给他加了奖金，又把他升为部门主管。这下可好，人家来了个突然辞职，黄总有种上当受骗的感觉。 平静下来之后，黄总不禁大发感慨：“现在的员工越来越不好管，我总是想跟他们搞好关系，想留住人，但总是出这种事。”同行的刘总年龄稍大，一直望着愤愤不平的黄总笑而不语。 黄总说：“老刘，您倒是帮我出出主意啊！为什么我总是留不住人呢？” 刘总答道：“依我看，你的根本就不健全。拿我们的公司来说，每个员工都有押金，他即使想给我来个出其不意，也得先掂量掂量自己的几千块押金吧！” 黄总点点头，假设有所悟：“这倒是个方法！不过话说回来，你看人家常总，平日里悠哉悠哉，连订货会这样的大事都放手让别人去做，也不搞什么押金，人家不也做得挺好吗？” “常总那是找对了人，用对了人！但找一个适宜的人哪有那么容易啊！找人比管人难！”刘总说。
两位老板的对话还在继续。他们的对话是广阔中小企业老板关于员工管理和员工关系处理所遇困扰的一个缩影。 通过上面的案例我们接着分析一下现在企业人才流失的原因： 对于老板而言，公司的生存和开展需要员工的敬业和服从；对于员工来说，需要的是丰厚的物质报酬和精神上的成就感。从外表上看，员工是给老板打工的、是为老板效劳的，彼此之间是雇主与雇员的雇佣关系，存在着对立性。在一些老板和员工的眼中，企业是铁打的营盘、流水的员工；员工对企业来说只是过客，老板才是企业真正的主人。 通过上面的分析，得出一个非常有帮助的策略：就是要遵守“豪猪法那么” 无论作为企业负责人或者员工关系管理者，也许你曾经现在企业员工关系一团糟现象无从下手，也许你曾为现在的正在苦恼中。 综合上面的员工关系案例分析，同样可以帮助现在思绪换乱的你，迅速理出思路；案例分析也帮助从以往经验中学习更多以往的经验，借鉴为自己知识。 清晰的企业?员工关系管理?模式实例xx-10-28 12:58 | #2楼 企业1.0管理模式 企业1.0管理模式的C-L-E-A-R轨迹型同「凸」字，侧重于专业人员对工作流程的执行与控制。这些系统也许包括了某些学习与应用知识的机制，但它们都一致缺乏支持一般员工协同工作与自助效劳的功能，因此很难建立起企业内部广泛、活泼的交流与沟通体系。Web 2.0效劳模式 相反的，Web 2.0效劳模式的C-L-E-A-R轨迹那么有如「凹」字。这些的在线效劳为广阔的互联网网民和他们的亲朋好友及网络社区
案例一：案例一：事件重放：某日上午，一员工怒气冲冲来到办公室，提出向人力资源部投诉，对上级管理方式不满，当时该员工情绪非常火爆，说话时分贝也不小。而负责接待本部女同事，为安抚该员工情绪，非常礼貌地说“你不要激动，别生气，有问题向我们反映，我们会调查，如果属实，一定给你一个答复” ，不料，该员工立即大声喊叫“调什么查，难道你以为我骗你的呀，还是说你们人力资源部与管理人员一样不讲道理，我不与你谈了” ，随后，不论这位女同事如何向他解释，此员工就是不再与其答话，只是自已大声抱怨无处讲理，因当时正处于办公繁忙时间，办公室内还有其他员工，因此为避免事态恶化，我就走地过去解决，具体如何请看下述内容。。。。首先，我非常认真向该同事打招呼，并表示：刚才你反应的问题，我们非常重视，这样子，大家一起去会议室谈谈。（该员工同意，并与我一起去了会议室，在些提醒下各位，如果在处理员工投诉类事件时，正处公众地方，是不方便沟通的，此时最好转移到一个独立安静环境较妥当）该员工进入会议室坐下后，继续不停的讲，上级对其如何不公正，我几次想打断其说话，都没办法，并用他还越说越激动（在处理员工投诉时，面对情绪不稳员工，此时，千万别轻易说“别生气之类的话” ，因人在气头上是最听不得这话的，“废话，能不气吗，敢情你没碰过这事” ，所以这时最好的方法是转移他的怒火，如何转移？有几种方法我用：1、给他倒杯水，缓缓劲；2、请他说慢点，并且告诉他：您说的很重要，我要重点记录下来” （一般人在怒气中语速很快的，如果令对方放慢语速，自然怒气也在慢慢减轻）当他能真正冷静下来时，我们再进行下一步处理会顺利很多，并且经过你耐心的倾听对方抱怨，他也发泄了出来，最后解决问题会容易很多。案例二：案例二：当你走过你的部门时，一位下属杰克朝你走来，要求与你私下谈谈。显然有什么事情在烦扰着杰克。因此，你回到办公室才坐下，杰克就滔滔不绝地谈他与同事麦克之间的冲突。照杰克的说法，麦克欺人太甚了。麦克不惜踩着别人的脊背向上爬。特别是，麦克为了使他难堪，故意把持住一些重要的信息，而他正需要这些信息来充实报告。麦克甚至利用别人做的工作为自己沽名钓誉。杰克坚持认为：你必须对麦克的态度采取行动，而且必须尽快行动——否则的话，他警告说，他的部门将会有好戏看。这样，你就不得不处理你必然要遇到的微妙局面：两位雇员之间的冲突。解决下属之间的冲突可能比解决任何难题都需要更多的技巧和艺术。在冲突大规模升级之前，你该做些什么才能使之消弭于无形呢？首先，你必须意识到，冲突不会自行消失，如果你置之不理，下属之间的冲突只会逐步升级。作为经理，你有责任在你的部门里恢复和谐的气氛。有时你必须穿上裁判服，吹响哨子，及时地担任起现场裁判。下列四点是你在处理冲突时所必须牢记于心的：1、记住你的目标是寻找解决方法，而不是指责某一个人。指责即使是正确的，也会使对方顿起戒心，结果反而使他们不肯妥协。2、不要用解雇来威胁人除非你真的打算解雇某人，否则，说过头的威胁只会妨碍调解。如果你威胁了，然后又没有付诸实施，你就会失去信用，人们再也不会认真看待你说的话。3、区别事实与假设消除任何感情因素，集中精力进行研究，深入调查、发现事实，这有助于找到冲突的根源。能否找到冲突的根源是解决冲突的关键。4、坚持客观的态度不要假设某一方是错的，下定决心倾听双方的意见。最好的办法也许是让冲突的双方自己解决问题，而你担任调停者的角色。你可以单独会见一方，也可以双方一起会见。但不管你采用什么方式，应该让双方明白：矛盾总会得到解决。为了保证会谈成功，你必须做到以下几点：1、定下时间和地点匀出足够的时间，保证不把会谈内容公之于众。2、说明你的目的从一开始就让雇员明白，你需要的是事实。3、求大同，存小异应该用肯定的调子开始会谈，指出双方有许多重要的共同点，并与双方一起讨论一致之处。然后指出，如果双方的冲突能得到解决，无论是个人、部门，还是整个公司，都可以避免不必要的损失。你还可以恰到好处地指出，他们的冲突可能会影响到公司的形象。4、要善于倾听不同意见在了解所有的有关情况之前不要插话和提建议。先让别人讲话，他们的冲突是起因于某一具体的事件，还是仅仅因为
员工关系管理案例 员工关系管理是企业管理中至关重要的一环，良好的员工关系管理能够提高员 工的工作积极性和满意度，促进团队的凝聚力和效率。而糟糕的员工关系管理则可能导致员工流失、工作不稳定以及企业形象受损。下面我们将通过一个员工关系管理案例来探讨员工关系管理的重要性以及应对策略。 某公司的员工关系一度陷入紧张状态，员工之间存在着较大的矛盾和不满情绪。主要原因是公司内部沟通不畅、福利待遇不公、工作压力过大等。这些问题严重影响了员工的工作积极性和团队合作精神，也对公司的发展造成了一定的阻碍。 为了解决这些问题，公司采取了一系列措施。首先，公司领导重视员工关系管 理问题，成立了专门的员工关系管理团队，负责收集员工意见和建议，及时解决员工的困扰和矛盾。其次，公司加强了内部沟通，定期举行员工大会和座谈会，让员工有机会表达自己的想法和意见，增强了员工的归属感和参与感。同时，公司对员工的福利待遇进行了调整，提高了薪酬水平、完善了福利政策，增加了员工的福利满意度。此外，公司也采取了一些措施减轻员工的工作压力，如加强岗位培训、优化工作流程等，让员工能够更好地适应工作节奏。 这些措施的实施，使得公司的员工关系得到了明显的改善。员工之间的矛盾得 到了化解，工作氛围变得更加融洽和和谐。员工的工作积极性得到了提升，团队的凝聚力也得到了增强。公司的整体业绩也因此得到了提升。 通过这个案例，我们可以看到良好的员工关系管理对企业的重要性。只有关注 员工的需求，解决员工的问题，才能够建立起良好的员工关系，激发员工的工作热情，提高企业的竞争力。而要做好员工关系管理，关键在于倾听员工的声音，及时解决员工的问题，增加员工的福利待遇，减轻员工的工作压力，从而建立起和谐的员工关系，实现企业和员工的共赢。
员工关系管理案例 近年来，员工关系管理在企业管理中变得越来越重要。优秀的员工关 系管理有助于提高员工的工作满意度、减少员工离职率、提高企业的生产 效率和盈利能力。本文将通过一个员工关系管理案例，探讨如何有效管理 员工关系，以及实现良好的员工满意度和企业发展。 在家制造业企业，由于企业规模的扩大和业务的增长，员工的数量也 大幅增加。然而，由于企业内部管理制度不健全，员工关系管理出现了一 些问题。员工之间经常发生争吵和冲突，员工离职率高，严重影响了企业 的生产效率和员工满意度。 首先，企业管理层意识到员工关系管理的重要性，并决心改善员工关系。他们成立了一个员工关系管理小组，由人力资源主管和部门经理组成。他们制定了一系列的员工关系管理策略和活动，以提高员工的工作满意度 和减少员工离职率。 该企业采取了以下措施来改善员工关系。首先，他们实施了一个开放 和透明的沟通政策。企业领导层定期与员工开展沟通会议，倾听员工的意 见和建议，并解答员工的疑问。此外，他们还设立了一个匿名反馈渠道， 让员工可以自由地提出问题和投诉，从而增加员工的参与感和归属感。 其次，该企业注重员工的福利和福利政策。他们提供良好的薪酬待遇、福利和培训机会，提高员工的工作满意度和忠诚度。此外，企业还为员工 提供健康保险、休假和福利计划，改善员工的生活质量。 再次，该企业重视员工发展和晋升机会。他们为员工提供了广阔的晋 升通道和培训机会，鼓励员工通过学习和提升自己的能力，提高职业发展
的机会。此外，企业还通过定期的员工评估和绩效考核，确保员工的工作 成果得到公正和合理的评价，提高员工的工作动力和责任感。 最后，该企业重视团队合作和员工之间的协作。他们鼓励员工参与团 队活动，提高团队共识和凝聚力。此外，管理层还组织了一系列的社交聚 会和团队建设活动，让员工之间建立更好的关系和互信。 通过上述措施的实施，该企业取得了良好的员工关系管理效果。员工 之间的争吵和冲突明显减少，员工的工作满意度和忠诚度逐渐提高，员工 离职率大幅下降。企业的生产效率和盈利能力也得到了明显提升。 在这个案例中，我们可以看到良好的员工关系管理对企业发展的重要性。一个开放和透明的沟通环境，良好的福利政策，员工发展和晋升机会，以及团队合作和协作，都是实现良好员工关系的关键因素。只有通过全面 和有效的员工关系管理，企业才能有效提高员工的工作满意度，减少员工 离职率，提高企业的生产效率和盈利能力。 综上所述，员工关系管理对企业发展至关重要。只有通过有效的员工 关系管理策略和活动，企业才能实现员工满意度和企业的双赢局面。在实 践中，企业应该注重开放和透明的沟通，提供良好的福利待遇，提供员工 发展机会，以及鼓励团队合作和协作。只有这样，企业才能建立良好的员 工关系，提高生产效率和盈利能力。
《员工关系管理》案例集 目录： 1.朱某诉中国机电设备总公司追索劳动报酬纠纷案 2.存在事实劳动关系合同不能随便解除 3.上海白领突遭解雇 4.是煽动罢工，还是正当维权 5.招聘中的就业歧视 7.上海化工研究院商业秘密案 8.劳动报酬发生争议怎么办？ 9.让员工做主，参与管理 10.美国的“职工持股计划” 11.IBM的沟通管理 12.迪斯尼公司员工沟通管理 13.沃尔玛和丰田公司的奖励机制 14.用人单位解除违纪职工的劳动合同应有切实的事实依据 15.西门子裁员风波 16.单位股权变换不能随意克扣员工工资 17.解除不胜任工作员工的劳动合同需要支付补偿金吗 18.沃尔玛工会风波 19.沃尔玛组建工会了 20.工资争议 21.办事处侵权该在哪仲裁？ 《员工关系管理》案例集 1.朱某诉中国机电设备总公司追索劳动报酬纠纷案 朱某诉中国机电设备总公司追索劳动报酬纠纷案 2003年3月3日，在北京一所学院任贸易系教研室主任的朱某与中国机电设备总公司进出口部签订了聘用工作人员合同书，期限2年。双方约定：聘用期满后，进出口部根据业务需要和朱某的工作表现如拟不再聘用朱某，须提前2个月通知朱某，并在聘用期满后3个月给朱某寻找工作的时间，在此期间，进出口部支付朱某工资的百分之七十。合同签订后，朱某于同年5月5日出国工作至2004年1月12日回国。出国期间，朱某的国内工资每月800元由其妻代领；国外工资每月300美金，因双方未商定如何领取，朱分文未取。2004年2月至2005年2月朱某回国工作期间，单位却未支付其工资，2005年5月，朱某向北京市宣武区劳动争议仲裁委员会申请仲裁，
该仲裁委以超过规定时间为由，驳回了其申诉请求。朱某又投诉至北京市宣武区法院，请求判令机电公司补发其工资及利息，并给付赔偿金。 在法庭上，机电公司答辩道：“朱某受聘于我公司进出口部，并正式签了劳动合同，交我公司人事处备案。该合同第6条规定，应聘期不得再干第二职业，要以甲方的名义和利益进行各项业务活动，不得以个人名义或其他部门名义进行私人交易。2003年5月，朱某出国工作后违反法律，构成了经济犯罪，还擅自更改货单，使货单与货物不符，货物被海关扣留。朱某在国外工作期间没有认真地推销公司出口货物，而是张罗他的私人生意。由于他的渎职行为，造成了国有资产的积压和重大损失。此外，他还有贪污公款和拟携款外逃问题。2004年1月，朱某回国，我公司接到了举报信后，开始对他的问题进行调查，并通知北京市公安局出入境管理处将朱某作为布控对象。 朱某在国外的工资，他已在国外领取。因朱某在回国后的第2个月即离开我公司，按我公司规定，‘无故旷工除名，10天不上班开除’，所以我公司与朱某间的劳动合同已自然解除，不再付给他工资。” 由于双方各执己见，宣武法院于2005年12月24日作出判决：自本判决生效后3日内，机电公司一次性给付朱某2003年5月至2004年1月的国外工资2700美元，并支付25%的经济补偿金；机电公司一次性给付朱某2004年2月至2005年2月的国内工资（月工资800元人民币）10400元人民币，2005年3月至5月的70%工资计1680元人民币，并支付25%的经济补偿金。 分析：员工关系的本质是双方合作、冲突、力量和权力的相互交织。冲突是由于双方的利益、目标和期望常常会出现分歧，产生冲突，甚至彼此背道而驰。在本案例中，朱某和中国机电设备总公司签订了劳动合同，两者冲突的焦点在于朱某是否违法了合同规定，朱某是否应该获得劳动报酬。 2.存在事实劳动关系合同不能随便解除 存在事实劳动关系合同不能随便解除 小罗在某网络公司工作。2008年3月，他发现自己的劳动合同即将到期，于是，要求公司人事部与自己续签劳动合同。“公司正准备换CEO，等新的CEO来了再说吧。”人事经理给了他这样一个答复。半个月过去了，小罗的合同已经过期，公司还没有跟他续订合同。又过了一个多月，新CEO终于上任了。新官上任三把火，这位新官的第一把火就烧在了人的身上——决定大幅裁员。小罗跟其他一些员工一样，收到了公司发出的终止劳动合同通知书。小罗办完离职手续后，找到人事部，要求公司向自己支付经济补偿金，没想到却遭到了人事经理的拒绝。“你的劳动合同是到期终止，不是中途解除，所以，没有经济补偿金。”人事经理这样解释道。“可是，我的合同时一个月前到期的，你们当时没有终止呀。”小罗觉得有点委屈。“不管怎么说，合同到期后，公司没有再跟你续，就可以随时跟你终止劳动关系。”人事经理态度很强硬。小罗走在回家的路上，脑子还是转不过弯来：难道劳动合同过期后，公司不立即终止也不续订，以后就可以随时解除，甚至连补偿金也可以不给？ 分析提示：本案中的网络公司虽然开始时和小罗订有劳动合同，但在劳动合同到期时，既没有终止又没有续订，双方当事人处在了存有劳动关系但没有劳动合同的状态，属于形成事实劳动关系。网络公司以换CEO为理由，拖延续订劳动合同，这在法律上不属于有正当理由，仍然属于无故拖延不订。所以，此时，网络公司已经不能采用终止劳动合同的办法结束与小罗之间的劳动关系了。即使小罗同意公司的提议，了断双方的劳动关系，也只能属于双方协商解除劳动关系。网络公司至少也应按有关规定向小罗支付解除劳动关系的经济补偿金。 3.上海白领突遭解雇
员工关系管理案例 E公司的员工参与经验“金点子”拣出“大节约” 鼓励员工挖金子E公司的年会有个重头戏，就是公司年度“金点子”评选活动的颁奖典礼，今年的奖项更多，奖金也更丰厚：特等奖1名，奖金5000元；一等奖2名，奖金3000元；二等奖3名，奖金2000元；三等奖5：5名，奖金1000元。公司人力资源部的刘洋经理是这个活动的提出者，他是人力资源管理科班出身，有咨询公司工作的经验，也有公司HR的经历，三年前刘洋来到E 公司，管理的工作他轻车熟路，困扰他的一个很大的难题就是对企业产品不了解，用刘经理自己的话说，“完全是个外”，可是人力资源的工作离不开对公司专业的了解，这些知识一方面得靠自己弥补，另一．面就来自于公司的普通员工——车间工人、技术人员，刘洋从他
们身上学到了很多，而这是“金点子”计划萌生的原因。提供点子很便利对于“金点子”评选活动，刘洋常常对部门员工说，“我们这种企业，一线员工是企业重要资源，他们熟悉生产，了解细节，实现‘提质、降耗、增效’的目标就要依靠他们。工为企业发展献计献策，这些意见和建议就像金子一样珍贵，我们也要回报员工的这积极性和对企业的关心！” 刘洋和员工关系主管黄雯一商量，对一线员工来说，提意见的途径越直接越简单越好，是一个看起来很简单的办法就产生了，车间内外、生产部经理办公室门口，人力资源部办公室门口，都设置了“金点子”投递箱，员工对公司改进有什么“金点子”都可以投进这箱中。黄雯负责每周收集查看，对于那些兼具司可行性和效益性的点子，黄雯会协同相关部门的负责人找来相应的员工详细商讨，每季度末，人力资源部会在公司网站上公布本季公司采纳的金点子的详细信息，网站公布的金点子则
最新员工关系处理案例 1.案例背景 最近，某公司的人力资源部门面临了一起员工关系问题。一名员工因不满工作安排，产生了不和谐的行为，并对其他员工造成了困扰。该公司急需采取适当的措施处理这一问题，以确保员工关系的和谐与稳定。 2.问题分析 通过与相关员工交流和调查，发现该员工对工作安排感到不满意，并且对他人表现出了敌意和挑衅行为。这种行为对其他员工的工作环境和情绪产生了负面影响。因此，必须采取措施来解决这一问题。 3.解决方案 为了有效处理这一员工关系问题，公司人力资源部门提出以下解决方案：
3.1 个别沟通 首先，人力资源部门应当与该员工进行一对一的沟通，了解他的不满和痛点。通过认真倾听，并与员工建立信任和沟通的渠道，可以更好地理解其问题根源，并找到解决方法。在这个过程中，人力资源部门应尽量保持客观中立，并与员工建立良好的工作关系。 3.2 制定行动计划 根据个别沟通的结果，人力资源部门可以制定行动计划来解决员工的不满。例如，可以重新评估员工的工作任务和工时安排，以更好地满足其需要和期望。另外，可以提供培训机会来提升员工的技能和职业发展，并重申公司对员工的重视和支持。 3.3 团队活动和建设 为了改善整个团队的工作氛围，人力资源部门可以组织一些团队活动和建设性的交流会议。这些活动可以帮助员工建立更紧密的
关系，增进团队合作和理解。此外，通过鼓励员工分享工作经验和互相支持，可以有效地减少员工之间的冲突和隔阂。 3.4 监测和跟进 在采取解决方案后，人力资源部门应监测和跟进该员工的状况以及整个团队的工作环境。定期与员工进行沟通、反馈和评估，以了解问题是否得到了解决，并根据反馈调整措施。这样，公司可以持续关注员工关系，并及时解决潜在的问题。 4.预期效果 通过以上的解决方案，公司人力资源部门希望达到以下预期效果： 解决员工的不满和矛盾，提升员工满意度和工作动力； 改善员工之间的互动关系，增强团队的凝聚力和合作性； 促进员工的个人发展和职业成长； 维护公司的良好声誉和企业文化。