阅读以下案例并思考这些案例说明了激励理论中的哪些知识点？在日常管理中计划如何运用这些知识点？有什么心得、体会？
说明：以下共25个案例主要来源于顺络学院的：D09 企业如何有效激励员工、A33 管理者如何进行沟通与激励、D23知识员工的激励与管理方法、D26 员工激励十大工程、D30 如何制定更具有激励性的薪酬方案、WF14 如何做好薪资激励
【案例1】
约在2009年的夏天，天气严热，公司花了不少成本在食堂一楼安装了空调房，但事后没有员工入住，最后拆掉。
【案例2】
老的国有企业，常常是领导在上面讲话，而员工在下面织毛衣、睡觉，原因是什么？
【案例3】
两姐妹走进厨房想找桔子，但最后只在厨房的桌子上找到一只桔子，她们应该怎么办？可能你会给出很多不同的答案，例如，两个人分着吃；谁先到谁吃；大的让小的多吃等等。但是，我们就没有考虑过这个问题，这两个小女孩找桔子到底要干什么？如果在这个问题上思考一下，大家就会发现，在考虑方案的时候人们就排除了上面这个问题。其实，两个小女孩到厨房去找桔子，可能压根就不是想吃桔子，找到一个桔子后，两人之间也不发生冲突，可能一个想要桔子皮做装饰用，而另一个想要吃桔子肉。但是，我们却先入为主地给出了解决方案，并且所有的方案都是基于一个假设，就是她们两个都想吃桔子。
【案例4】
作为一名管理人员，请为知识员工的需求层次排一个先后顺序：
钱多、地点、友好的合作伙伴、对出色工作的认可、好的福利、感觉他们做的是重要的、个人发展、运用技能的机会、对工作的兴趣。
顺络知识员工的需求层次是怎么样的呢？有无必要进行调查一下？
作为一名管理人员，请为下属需求的层次排一下序：好的薪水待遇、工作保障、升迁机会、良好的工作条件、有趣的工作内容、管理层的支持、.完善的训练、口头称赞、主管体恤的态度、对事情的参与感
顺络员工的需求层次是怎么样的呢？有无必要进行调查一下？
【案例5】
现在有两个领袖，需要你做出选择跟随哪一个人。第一个人，喜欢跟一些不诚实的政客来往，而且嗜吸雪茄，每天偷偷摸摸地喝很多白酒；第二个人是一个国家英雄，并且是素食主义者，为了事业，很晚才结婚。你会选择追随谁呢？
【案例6】
小李由于工作表现出色，获得了一个省部级的奖项。这天，集团公司领导要请他吃饭，“小李，今天晚上六点半请你吃饭，为了奖励你的勤奋，咱们吃鲍鱼。”一顿饭下来，小李可谓是酒足饭饱，正想回家，另外一个领导又打电话，“小李，有事吗？”“没有。”“那八点钟一块吃顿饭吧，请你吃鲍鱼。”小李只能勉强答应。应付完这位领导的时候，已经快九点了。小李心想这回终于可以回家了，没成想部门经理又打电话要请他吃鲍鱼，并且已经定好位子，在等他。小李只有硬着头皮前往，席间禁不住经理的热情夹菜，一顿饭下来，小李已经受不了了，见了鲍鱼就想吐。吃完饭已近十点，这时公司的领导急忙给他打来电话，一位给他颁奖的省级领导在公司督察工作，直到现在才吃饭，点名要他前去陪客，一块去吃鲍鱼。这下小李是彻底不行了，告知了领导他今晚的遭遇，求领导饶了他，不要让他再去吃饭了。
【案例7】
例如有人认为有价值的事物，另外的人可能认为全无价值。如1000元奖金对生活困难者可能很有价值，而对百万富翁来说意义不大。一个希望通过努力工作得到升迁机会的人，在他心中，“升迁”的效价就很高；如果他对升迁漠不关心，毫无要求，那么升迁
对他来说效价就等于零；如果这个人对升迁不仅毫无要求，而且害怕升迁，那么，升迁对他来说，效价就是负值。
思考题：1至7个案例说明了激励理论哪一个要点？
【案例8】
某公司招聘分场厂长，内部却没有比较合适的人员，所以需要公开招聘。但是，即使要到外面招聘，内部竞聘的工作也还是一定要去做。有人质疑：如果内部人竞聘，结果没有一个人应聘上，最后，还是要从外面招，会不会对参加竞聘的内部员工造成打击呢？
【案例9】
王樵刚上小学的时候，非常调皮捣蛋，上课老爱说话，经常被老师罚站，到后来，还是不断说话，老师就改用体罚来处罚他，刚开始用夹报纸的木板子打他，但是，打过以后他还是没有改变，最后就改用柳条抽打，打一下能痛两天，两天过后，还是依然故他，直到三年级，还是不断地说话和捣蛋，还是常常被老师拉出来罚站。到了三年级下学期的时候，他们班新换了班主任，他任命他一个职位——记名长，就是谁在班上说话就把他的名字记下来。自从当了记名长后他就再也不在课堂上说话了。
【案例10】
NBA明星中为什么有那么多人有荣誉称号呢？比如，最佳助攻手、最佳三分扣篮手、篮板王、MVP、最佳新人、最佳第六人等，究竟哪个人是最佳的呢？
奥斯卡究竟有多少奖项呢？比如，最佳导演奖、最佳舞台灯光效果奖、最佳服装设计奖等。但是，虽然有这么多的奖项，却一点也没有“虚”的感觉，因为它们的名字比较实在。
现在公司评优秀员工时统称为每月之星、季度优秀员工、年度优秀员工，哪么是否有必要改变一下呢？
【案例11】
胡老师1991年曾经在松下公司工作过。当时和胡老师一块工作的一个人，是做塑料建筑的。这个人是当地人，所以工作很不认真，下班早早地就溜人，上班的时候找不到人。如果不是松下规定不炒人，他可能早被炒掉了。
令人不可思议的是，一次元旦唱歌比赛，改变了他。他非常善于唱歌，元旦比赛他得了一个松下歌王的称号。从此以后，他好像换了一个人，工作起来比原来认真了许多倍。
【案例12】为榜样人物订做特别的服装
一个企业的员工的工作服是天蓝色的，当公司评出了十个优秀员工以后，就让优秀员工穿红色的工作服。红色看起来比较刺眼，全公司六七千人，都是天蓝色的服装，只有十个人是红色的，远远一看就能看到。人力资源总监开玩笑地说，穿红衣服的员工，因为被树为榜样，就连上厕所都会变得很小心，见到陌生人都很有礼貌。别人看见他是榜样，也是一种激励，这时的激励就是双向的。
顺络车间优秀员工的奖励方式主要为发奖金、旅游（不发证书），本案例的奖励方式有无借鉴意义？
【案例13】
在美国的一座城市，幼儿园放学，家长接孩子的时间是四点半，但是常有家长迟到，于是幼儿园就规定，迟到5分钟收5美金。在规则出台以前，迟到的家长会感觉特别不好意思，自从有了这个规则，在家长中就形成了这样一个共识，只要5美金就可以晚来接孩子，也不需要有抱歉的心理。一看规则收效不大，幼儿园就取消了这个规定，恢复到以前的样子，这时家长还是依然迟到，也没有了以前抱歉的心理，可以说是鸡飞蛋打。没有办法，幼儿园只得不断召开家长会强调迟到的问题，慢慢再帮助家长建立这种迟到会觉得抱歉的心理。
【案例14】
Ｍ保险公司的业务员小刘，为客户填写的保单不规范，内勤人员小赵就不给他办理。当客户催问起保单，小刘就当着客户的面打电话问内勤小赵，两人发生了争执。客户觉得这家公司的管理不好，就撤保了。
内勤小赵：你填的保单不规范，我这儿没法给你办理。
小刘：当初小齐不是跟我填的一样吗，你们怎么就给办了？到我这儿，怎么就不给办了呢？
内勤小赵：你是你，他是他，反正你填的不规范，不符合制度我就不能给你办。
小刘：我要求见领导！这也太不公平了！
王经理：这种事情有什么可吵的！都去工作去！
小刘感到很不公平，就在业务员队伍里扩散不满情绪，极大地影响了整个团队。
较多的企业采用保密工资的办法，使职工相互不了解彼此的收支比率，以免职工互相比较而产生不公平感。
【案例16】
记者采访韦尔奇，问：“您在企业管理中最喜欢的是什么？最讨厌的又是什么？”韦尔奇想了想，说：“在企业管理里，我最讨厌的是两个字；我最喜欢的同样也是两个字。我最讨厌的是‘管理’两个字，最喜欢的是‘领导’两个字。”
【案例17】
任经理针对不同的员工有不同的激励办法。小刘好利，经理就多给他奖金；小王好义，经理就多给他戴高帽，不给他奖金；小强是一个经常迟到的员工，但是资格很老，任经理私下里找他谈话，表示如果他要改掉这些毛病，就给涨工资。他以为他这些都做得很好，因人而异，可是他的部门业绩却远远落后于其他的部门。
【案例18】
在孙悟空保护唐僧取经的过程中，佛祖曾说过三句话，判断它们的褒贬，并指出哪句话对孙悟空的激励作用最大？
⑴你这泼猴，一路以来不辞艰辛保护为师西天取经。
⑵这次何故弃师独回花果山，不信不义。
⑶去吧，我相信你定能发挥光大，保护为师取得真经。
“三明治”式批评的要求是什么？检验批评取得的激励效果的标准是什么？
【案例19】
某企业老板鉴于给大客户提供的产品质量合格率下降的情况，找到生产部门的相关负责人谈话。
以前产品质量合格率都在98.7％以上，而且公司以你为榜样。但是，近来大客户的三个大订单，都只有80％的合格率，这种合格率将使客户抛弃我们。这些客户虽然现在只占我们10%的销售额，但在未来的半年之内，可能会增加到30%，甚至达到公司整个销售额的半壁江山。因此，如果这些客户抓不住的话，两年以后，公司的整体销售额可能只能维持在今天的状况，而且没有其他的新的客户来。
所以，我希望你回去好好检讨一下，为什么质量合格率会这么低。我相信，以你从前的那种精神和作风狠抓质量，合格率一定会上升的。
“三明治”式批评的要求是什么？检验批评取得的激励效果的标准是什么？
【案例20】：以员工的名字命名某项事物
用人名命名某项事物，在科学史上，已经成为惯例，这是公认的对科学家的最好的纪念，比如诺贝尔奖等。社会历史事件中，这种做法也很多，我们经常看到用人名命名的地方或者道路，比如张自忠路、左权县等，以此纪念这些革命家、社会活动家为社会做出的贡献。在企业界，这种做法正在被推广开来。为了纪念员工在某个方面做出的贡献，企业常常用员工的名字来命名某项事物。这种方式，也产生了很好的激励效果。
利用员工的名字命名某项事物
一些企业激励员工激励员工主要是考虑加薪、加薪。请了解以下名词的区别，你认为在激励中除了加薪外，哪些还可以作为激励因素？
1.工资
工资是指劳动力每一个月收入的现金，是一种固定的货币薪酬。
2.薪酬
薪酬的范畴比工资大，是包括工资、奖金、提成、分红等以货币形式表现出来的显性收入。
3.报酬
报酬是薪酬及各种福利的总称，如休假、办公环境、医疗保险、住房补贴、交通补贴、通讯补助等。
4.回报
回报是个人求职时，除了考虑报酬之外，还要考虑的公司知名度，未来成长机会等隐性因素。
【案例22】
我们在一些公司的饭堂看到过这样的标语：“谁知盘中餐，粒粒皆辛苦。”而在另外一些公司的饭堂，则看到这样的标语：“你的健康就是公司的财富”、“吃完饭别忘了喝汤！”、“吃好、喝好、心情就好”等。两者起到的作用是什么？
【案例23】
联想公司刚创业的时候，工作人员懒散，管理较松懈。老总柳传志下定决心要改变这种状况，于是就颁布了一个制度，谁开会迟到，不仅要罚款还要罚站5分钟。罚款大家并不在乎，但是罚站还是挺丢面子的。这个制度的实行很严格，连高层领导—副总裁、总裁这一级别的都被罚站过，甚至柳传志本人也被罚站过。正是企业领导人这种下决心要把事情干好的气魄，把联想的管理搞上去了。有记者在采访柳传志的时候问道：联想的核心竞争力是什么？柳传志回答说：我们联想的核心竞争力就是我们科学的管理体系。
【案例24】
韩愈曰：“世有伯乐，然后有千里马”。海尔集团总裁张瑞敏却认为，企业领导者的主要任务不是去发现人才，而是去建立一个可以出人才的机制，并维持这个机制健康持久地运行。这种人才机制应该给每个人相同的竞争机会，把静态变为动态，把相马变为赛马，充分挖掘每个人的潜质。海尔明确地提出“人人是人才，赛马不相马”，即为海尔人提供公平竞争的机会和环境，尽量避免“伯乐”相马过程中的主观局限性和片面性。
关于海尔的“赛马不相马”用人理念，张瑞敏有着一些精辟的阐述：“每个人都可以参加预赛、半决赛、决赛，但进入新的领域时必须重新参加该领域的预赛”——参赛机会人人均等，只要有参赛的想法，无论是何资历和学历，都可报名参加；但是，入选机会只给有能力有业绩的人，只有通过实战预赛才能进入新的领域。“给你比赛的场地，帮你明确比赛的目标，比赛的规则公开化，谁能跑在前面，就看你自己了”——海尔有广阔的发展空间，提供目标和规则，方向清晰、机制完善，个人能否成功，全凭自己的能力。
【案例25】
制样师杨军在深圳市某运动鞋企业工作，月工资固定 3500 元。他技术好，工作努力深得领导重用。考虑到领导对自己不错，几次 5000 元的跳槽机会他都放弃了。但年初，他得知一位新来的同事月工资居然高达 5800 元，杨军再也呆不下去了，马上向公司领导递交了辞呈，他很快在另外一家运动鞋企业找到了同样的工作，月薪 6000 元，还有月终年终奖。杨军走后两个月内，该企业又有一批骨干辞职，其中好几个都到了杨军所在的企业。请分析此案例说明薪酬管理的六大错误。
项目激励-案例分析 案例背景介绍： NOKIA成立于1865年，经历一个半世纪的发展后，成为世界上最大的通讯设备供应商。经营范围：智能手机，手机，电脑，掌上电脑；公司性质：外商独资；总部地点：芬兰; 公司文化：科技以人为本. 年营业额：569.66亿美元. 全球9个工厂，员工6W多人. 如何在把公司的战略落实到具体每位执行者上，避免 企业病带来的官僚化，信息传递僵化？绩效管理文化是一个企业文化的核心部分，如何在绩效管理设计上确保公司的战略被有效的执行？Nokia绩效激励制度分析 没有好的绩效管理就没有绩效的不断提高，没有绩效的不断提高，就没有企业的发展，绩效管理是最能体现企业的管理文化，换句话说，绩效管理文化其实就是企业的核心文化。 Nokia的管理文化是：一切行为瞄准公司战略，一切行为符合公司价值观。在这个无形的文化影响下，形成了公司绩效管理的三个层面：一是业务线绩效管理，二是团队绩效管理，三是个人绩效管理。这里没有一般集团公司惯用的子公司绩效管理概念，体现了NOKIA务实的态度和创新思维，既然所有企业都是为了公司共同的战略目标服务，也就没有必要分子公司制定目标了，而只是要考察不同产品线和经营单元，难以处理的公司间的本位主义也就被贯穿上下的业务线给化解了，从而避免了再转移价格和纳税筹划等公司核心利益环节被人为地设置障碍，以及由此导致的效率地下。还有一点也是非常明显，就是这么大一个跨国公司，全球设计几万人，业绩评价和管理到个人，可以将高高在上的战略一口气落实到实处，这是NOKAI“以人为本”的企业文化的体现。 公司主要在以下五个方面来确保公司战略被每个员工正确执行. 1. 绩效管理的关键是交流
关于境外IPO公司员工激励计划的案例分析（精简版） 在本文中，我们对2012年以来境外IPO公司的员工激励计划进行了初步分析、归纳和整理，以供有关各方参考。 一、境外IPO公司的员工激励计划基本情况 经对2012年至今在IPO的小红筹项目（下称“小红筹”）和在美国IPO的中国概念股项目（下称“中概股”）进行案例研究，我们注意到： 通常小红筹架构下于IPO前采纳的员工激励计划包括三种类型：期权计划（Share Option Scheme）、股份/股息奖励计划（Share Award Scheme）和受限制股份单位计划（Restricted Share Unit Scheme），其中期权计划是最常见的类型，此外招股书对员工激励计划是按照不同类型分别披露的原则进行披露。而中概股于IPO前采纳的员工激励计划包括的类型有：options（下称“期权”），restricted shares（下称“限制性股份”），restricted share units（下称“限制性股份单位”），dividend equivalents（下称“股息等价物”），share appreciation rights （下称“股份增值权”），share payments（下称“股份支付”），其中期权、限制性股份和限制性股份单位是最常见的三种类型，此外中概股招股书是根据通过的时间对员工激励计划进行披露，即招股书披露的员工激励计划通常以通过的年份命名（例如2014年激励计划），而每个计划采纳的激励类型可能包括了期权、限制性股份和限制股份单位和其他。 二、小红筹的员工激励计划 如上所述，IPO前小红筹的员工激励计划通常包括三种类型：（1）受限制股份单位计划，例如博雅互动、天鸽互动、百奥家庭互动及科通芯城；（2）股份/ 股息奖励计划，例如协众国际控股、永达汽车、新城发展控股、旭辉控股、新晨动力、景瑞控股、世纪睿科、万洲国际；以及（3）期权计划。以下将重点对受限制股份单位计划和股份/股息奖励计划的容、落实方式和相关的境居民自然人外汇登记情况进行介绍。 主要容：受限制股份单位计划的主要容包括：目的或背景、涵、参与者（授予对象）、年限、授出及接纳（即要约及承诺）的方式、授出限制、受限制股份单位所附权利（是否能转让、就其相关的股份是否有投票权及分红权问题）、股份所附权利、归属（一般情况下，公司会在计划明确约定董事会或董事会授权的管理委员会有权确定归属标准、条件及时间表等问题）、管理、受托人的委任、失效/注销情况、变更及终止的规定等。而股份/股息奖励计划的主要容包括：目的或背景、对象、客体、有效期、管理、授予（包括授予程序、授予条件及享有决定
近年来，我国民营企业迅猛发展，但发展过程中的问题也十分突出，其中人才匮乏和人才流失是最为棘手的问题。用什么样的方式引进人才、留住人才，又如何去激励员工，让他们自觉地去发挥聪明才智和能力呢？这是民营企业普遍面临的问题。下面以一家民营公司为例，对民营企业内部的激励机制问题进行探讨。 一、案例背景：民营企业长大后的潜在危机 20世纪80年代，在浙江某市的一个小镇上，王先生以1.75万元收购镇政府的原钢丝厂旧厂房、设备，又自行筹资13.5万元兴办了第一家乡镇工业企业——宏业铜棒厂。20年后的今天，该厂已发展成为一个拥有10亿资产，下属6家境内独资或控股子公司、2家境外独资公司的大型综合性铜冶炼加工的企业集团——宏业集团公司。可是作为董事长，王先生觉得自己太累了，公司大小事情几乎都由他拍板。据说，公司采购员差旅费报销也要王董亲自签字，实行“一支笔”管理，以控制企业的财务。王董也深感管理这种大型企业必须懂得分权，而且也曾奉行“用人不疑”的原则，可是教训太深了。2002年放权，贸易公司经理用假提单卷走了480万元。王董只得集权，工作两年后实在不行，只好再度放权，没想到总经理携款1000万元跑到国外去了，而且他还是王董的亲戚。王董只好再次集权。 在笔者与王董的访谈中，王董向笔者表明了心迹：要控制这家公司越来越难了。以前给员工发个红包、拜个年，会得到员工真诚努力的回报。自乡镇企业改制后，有关部门界定王董个人在公司中的产权占90%、镇政府只占10%，最亲密的战友与他疏远了，他给员工加工资，有的年薪已达10—30万元，配备专车、司机和秘书，但这些自己一手培养起来的下属以及曾经的元老们却照样提不起精神。公款消费、私拿回扣和浪费现象开始在公司蔓延，原有的民营企业的优势正在逐步消失，而且携款外逃事件还有可能再度发生。 二、案例分析：影响激励机制的因素是什么？ 从上述案例中，我们可以看到，宏业集团公司经历了规模迅速膨胀、产权关系变更、权力从集中到分散再到集中、员工收入不断提高忠诚度却不断下降的蜕变，企业潜伏着严重的生存危机。到底是什么因素影响着企业的激励机制？回答这个问题，不但对宏业集团公司，而且对于其他民营企业同样具有十分重要的现实意义。 1.薪资标准太模糊。 案例中提到的经理人员携款而逃，或给予其优厚待遇但却不知回报等现象，是有其深层原因的。（1）员工薪资水平的确定随意性很大。由于公司没有形成人力资源制度管理的机制，员工的薪资基本上都由王董确定，而且带有很大的随意性和模糊性，模糊的薪资标准侵蚀了公平、弱化了激励。（2）在宏业公司，员工试用期满后，同一工种、同一类型的工作薪资水平就不再作区分，基本上一视同仁，公司没有考虑不同时期进入企业的员工为公司所作的贡献。（3）奖励方式过于单一。宏业公司为激励员工，通常是从事同一工作的员工都发放同样的奖金，奖金没有起到奖励的作用。 2.干部任用不合理。 （1）引进人才与员工提升不均衡。宏业公司为了促进企业更好地发展，引进了不少职业经理人，但却忽视了内部人才的提升，使企业缺少了一个重要的激励手段，尤其对那些曾
案例1:立达公司的激励制度 立达公司地处中关村地区，是高强博士在1998年创建的。目前，公司每年的 销售额达1.7亿元人民币，并计划10年达到5亿元人民币。 面对外界激烈的竞争环境，高强在充分发挥自己管理天赋的基础上创造了一套 有效而独特的激励方法，人们一直认为该公司的管理是极为成功的。 他为职工创造了极为良好的工作环境。公司总部设有网球场、游泳池，还有供职工休息的花园和宁静的散步小道。他规定每周五下午免费为职工提供咖啡，公司还定期举办洒会、宴会及各种体育比赛活动。除此之外，他还允许员工自由选择机动灵活的工作时间。 他注意用经济手段来激励员工。例如，他每年都会拿出一部分公司股份用丁奖励优秀员工，目前，部分员工已拥有公司股份的30%了，这极激发了员工为公司努力工作的热情。 高强还特别注重强化员工的参与管理意识。他要求每个员工都要为公司长远发展提出自己的设想，以加强对公司的了解进而提高他们对公司强烈的责任心和感情，自觉地关心公司的利益。 高强本人乂是一个极为随和、喜欢以非正式身份进行工作的有才能的管理者。由丁他在公司对管理人员、技术人员和员工都能平■等地采取上述一系列措施，公司的绝大多数人员极为赞同他的做法。公司员工都把自己的成长与公司的发 展联系起来，并为此感到满意和自豪。 当然，高强深知，要长期维持住这样一批忠实工作的群体确实不是件容易的事。随着公司的快速发展，它的增长速度自然会放慢，也会出现一个更为正式而庞大的管理机构。在这种情况下，该如何更有效的激励员工呢？^自然是人们所 关心的I可题。 根据案例请回答下列问题： (1)立达公司采取了哪些激励方法？ (2)结合管理理论分析这些激励方法为什么能起作用？ ( 9分) 答案要点： (1)① 思想政治工作。通过思想政治工作，使组织中的成员看到自己的利益 时可以同组织的利益取得一致的。而在两者利益不完全一致时，则要求组织的
沃 尔 玛 的 员 工 激 励 案 例 分 析 班级：工业11 0 2 学号：2011010324 姓名：朱志军
沃尔玛的员工激励案例分析 朱志军 摘要 组织的运行效率有很重要的一部分便是依赖于员工的积极性。而员工的工作积极性，需要通过一定的激励手段激发员工的工作欲望，从而发挥员工的主观能动性和创造性，实现工作的高效完成。激励问题已经成为企业发展关键的问题之一。本文将从沃尔玛员工激励的案例出发，对出现的问题进行分析，对员工激励机制做一些思考，试图从其中得到一些启示，以便熟练运用到现实的生活和工作中。 关键词：运行效率工作积极性激励机制启示 在实际工作中，许多有能力的员工工作效率低下、缺乏工作热情、不负责任。长此以往，不但会在员工中蔓延消极情绪，还会对企业造成巨大的损失。面对这样的情况，许多管理者片面的认为是员工个人的懒惰和无能，不能胜任自己的工作。其实并不尽然，真正的原因在于没有了解员工的实际需求，没有对员工进行有效的激励。激励是对员工潜能的开发，在满足员工需求的同时，使其自发的为实现组织目标女里，自主的贡献自己的力量，这不同于一般员工按部就班的工作。有效的激励会点燃员工的激情，促使他们的工作动机更加强烈，让他们产生超越自我和他人的欲望，并将潜在的巨大的内驱力释放出来，为企业的远景目标奉献自己的热情。 现在社会的发展中，人的作用越来越凸显出来。人的问题已经成为经济、管理、军事等社会核心的问题。合理的激励人的价值发挥几经成为了一项亟待解决的问题。国外许多的大企业在激励方面有很多成功的经验，我们应该吸收借鉴，不断了解学习，掌握常见的激励方法，运用到生活中。下面我们学习一下世界零售巨头沃尔玛在激励举得的成功经验。 沃尔玛公司的简介：沃尔玛公司是一家美国的世界性连锁企业，以营业额计算为全球最大的公司，其控股人为沃尔顿家族。沃尔玛公司由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。沃尔玛公司有8500家门店，主要涉足零售业，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售企业。沃尔玛在全球27个国家开设了超过10,000家商场，下设69个品牌，全球员工总数220多万人，每周光临沃尔玛的顾客2亿人次。
管理心理学案例分析 前言：激励就是激发员工的工作动机，以促使个体有效完成组织目标。激励理论是管理心理学的一个重要组成部分，只有更好地了解人的需要和动机过程，才能更加有效地调动员工的工作积极性。 （一）案例选择及原因分析 2009黄铁鹰主笔的“海底捞的管理智慧”成为《哈佛商业评论》中文版，进入中国八年来影响最大的案例，一夜之间，几乎中国所有的商学院都开始讲授海底捞，一句“把员工当人对待”成为海底捞的成功要诀。我将以海底捞的员工激励措施作为案例进行分析，选择海底捞的理由如下： 1.海底捞作为普通的一家餐饮店，却做出的不普通的成绩，所以我对它的成功很感兴趣。 2.服务营销课堂上老师曾把海底捞的服务作为案例，让我更加好奇是怎样一种管理机制能让员工有如此出色的服务 3.我很喜欢海底捞的企业文化。 （二）案例描述 四川海底捞餐饮股份有限公司成立于1994年，是一家以经营川味火锅为主，融汇各地火锅特色于一体的大型跨省直营餐饮民营企业。海底捞虽然是一家火锅店，它的核心业务却不是餐饮，而是服务。在将员工的主观能动性发挥到极致的情况下，“海底捞特色”日益丰富。海底捞的员工激励措施如下： 一，良好的晋升通道。 海底捞为员工设计好在本企业的职业发展路径，并清晰地向他们表明该发展途径及待遇。二，独特的考核制度。 海底捞对干部的考核非常严格，考核分了多个项目，除了业务方面的内容之外，还有创新、员工激情、顾客满意度、后备干部的培养，每项内容都必须达到规定的标准。这几项不易评价的考核内容，海底捞都有自己衡量的标准。 三，尊重与关爱，创造和谐大家庭 海底捞的管理层都是从最基层提拔上来的，他们都有切身的体会，都了解下属的心理需求，这样，他们才能发自内心地关爱下属，并且给予员工工作与生活上的支持和帮助，同时也得到员工的认可。 （三）案例分析 服务是餐饮业取胜的关键,但是如何做到将服务差异化战略成功灌输给所有一线员工,是真正至关重要的。要做到真正的顾客满意必须将标准化的流程、制度和一线服务员的判断力和创造力结合起来。一线员工的创造力不是管理出来的,而是通过一整套系统激励出来的。这些激励系统提升了一线员工的满意度,满意的员工就会带来优质的服务,提高顾客满意度以及降低许多餐饮企业都很头痛的浪费和损耗等隐形成本。 海底捞更多依靠的是对餐饮业服务员这种特殊工作的理解，而不是生搬硬套一些书本上的先进理论，在实际操作中，恰恰是其激励机制符合了海底捞自身的实际，满足了员工各个层次的需求，使员工最大程度地发挥了个人潜力，使得海底捞在激烈的市场竞争中站稳了脚跟，并得到了稳步发展。 （四）启示与借鉴 由海底捞的例子我们可以看出，餐饮企业应当充分意识到在激励机制的各个阶段都应该根据一线员工的特点采取适当有效的激励措施, 保证员工的积极性和个人能力较好的发挥, 消除他们在工作中的各种消极情绪, 增强他们在企业中的成就感和归属感, 并形成工作动力, 是我国餐饮业在一线员工激励问题上的出发点。
激励理论案例一张衫不满了 现在很多企业，尤其是外资企业，对各个员工的薪资情况都实行保密，这给企业的人力资源管理带来了一定的方便，但也会带来一些问题。张杉去年进入一家颇有名气的外资公司。他对这份工作非常满意，一方面公司的上上下下都很和谐，气氛非常轻松，工作虽累却挺舒心；另一方面就是薪水也不错，底薪有3000元，还会有一些奖金。 张杉一门心思都扑在工作上，经常加班加点，有时还把工作带回家做。比如说，上次湖北的一个设备安装项目，在张杉的努力下只用了原定计划三分之一的时间就完成了，为公司节约了大量开支。项目负责人为此还专门写了一份报告表扬张杉。同事们都很佩服他，主管也很赏识他。 年终考核，人力资源主管对张杉的成绩予以了高度的肯定，并告诉张杉：公司将给他加薪15%。听到这个消息，张杉高兴坏了。这不单是钱的问题，更是公司对他的业绩与能力的肯定。 同年进入公司的李斯却高兴不起来，因为他今年的业绩并不好。午饭时两人聊了起来，李斯唉声叹气地说：“张杉，你今年真不错，不像我这么倒霉，薪水都加不了，干来干去还是3900元，什么时候才有希望啊。”猛然间张杉才知道，原来李斯的底薪比自己高出整整900元！即使加薪15%，自己的底薪也才3450元，仍比李斯少450元！张杉对李斯并没意见，可他想不通，即使不管业绩，同样的职务，李斯的学历、能力都不比他高，公司怎么会这样做呢？他想也没想就往人力资源部跑去…… 思考题：1．试推测并描述一下张杉在与李斯谈话前后的不同感受。 2．对于本案例的情况，应用哪一种激励理论加以解释最合适？ 案例二林肯电气公司 林肯电气公司总部设在克利夫，年销售额为44亿美元，拥有2400名员工，并且形成了一套独特的激励员工的方法。该公司90%的销售额来自于生产弧焊设备和辅助材料。 林肯电气公司的生产工人按件计酬，他们没有最低小时工资。员工为公司工作两年后，便可以分享年终奖金。该公司的奖金制度有一整套计算公式，全面考虑了公司的毛利润及员工的生产率与业绩，可以说是美国制造业中对工人最有利的奖金制度。在过去的56年中，平均奖金额是基本工资的95.5%，该公司中相当一部分员工的年收人超过10万美元。近几年经济发展迅速，员工年均收人为44000美元左右，远远超出制造业员工年收入17000美元的平均水平，在不景气的年头里，如1982年的经济萧条时期，林肯电气公司员工收入降为27000美元，这虽然相比其他公司还不算太坏，可与经济发展时期相比就差了一大截。 公司自1958年开始一直推行职业保障政策，从那时起，他们没有辞退过一名员工。当然，作为对此政策的回报，员工也相应要做到以下几点：在经济萧条时他们必须接受减少工作时间的决定；要接受工作调换的决定；有时甚至为了维持每周30小时的最低工作量，而不得不调整到一个报酬更低的岗位上。 林肯电气公司极具成本和生产率意识，如果工人生产出一个不合标准的部件，那么除非这个部件修改至符合标准，否则这件产品就不能计人该工人的工资中。严格的计件工资制度和高度竞争性的绩效评估系统，形成了一种很有压力的氛围，有些工人还因此产生了一定的焦虑感，但这种压力有利于生产率的提高。据该公司的一位管理者估计，与国内竞争对手相比，林肯电气公司的总体生产率是他们的两倍。自30年代经济大萧条以后，公司年年获利丰厚，没有缺过一次分红。该公司还是美国工业界中工人流动率最低的公司之一。前不久，该公司的两个分厂被《财富》杂志评为全美十佳管理企业。 问题：1、你认为林肯电气公司使用了何种激励理论来调动员工的工作积极性? 2、为什么林肯电气公司的方法能够有效地激励员工的工作? 3、你认为这种激励制度可能给公司管理当局带来什么问题? 思考题三： 1.根据双因素理论，分析“高薪养廉”在我国的适合性。
激励理论及其相关案例分析 一、激励理论使其心理过程始终保是指持续地激发人的动机和内在动力，激励持要激奋的状态中，鼓励人朝着所期望的目标采取行动的心理过程。鼓励和努力调动人的积极性的激励在本质上就是激发、这也就是说，过程。有利于发挥人的能：有利于调动人的积极性和创造性；激励作用动作用；有利于挖掘人的潜力，提高工作效率；有利于增强企业凝聚力；二、案例但最近总工作认真，公司的一位高级技术员技术高超，A案例一：基本不参加公司组织的活动，也不愿意在不爱说话，不与同事交流，节假日加班。经过人力资源部了解，他母亲患癌症已进入晚期，全靠他的照料。案例评析：公司领导了解到这个情况后，主管领导及时探望了他的A1）（母亲，并为他单独提前兑付了奖金。这位技术人员深受感动，在征得通过公司内部网络积极出色的将工作同意后将一部分工作带回家中，完成，有力地支持了整个项目进展。，每个人在工作业绩不佳之时都）这属于一种关怀性的激励（2上级领导要通过某些途径及时了解到这种情况并会表现出某些行为，保持了对公司的忠诚度。员工将会更加死心塌地呆在公司，给予解决，；从而有助于公司的长足发展，保证了高级人才“在其位，更谋其政”有与此同时，公司领导的行为也会在其他员工内心树立良好的形象，利于公司团体的凝聚力提升。页4 共页1 第 激励理论及其相关案例分析 B公司的一位高级主管（在同一个岗位工作了将近10年）案例二：在
日常工作中兢兢业业，深受领导喜爱；但近段时间以来，该主管工作业绩不佳甚至出现了下滑迹象。上级领导找他谈话，他说自己在这个工作岗位干了这么多年，感觉有些厌烦了，希望换一个工作环境。上级领导听到这些给予了他肯定和理解并变换了他的工作环境，最终该员工干劲和业绩都提升了。 案例评析： （1）B公司领导阶层的做法我完全赞同并给予肯定，因为他们是本着对员工负责的态度来处理这件事情的。细想任何一个员工无论他如何热爱这个工作，时间长久之后难免都会产生厌倦心理，这是通过适当的调节员工工作内容和环境，也许会激励出员工更大的潜力。（2）扩大工作内容和范围：员工在某个领域发展到顶尖，企业可扩大他的工作范畴，适当调整其工作方向与内容，适当增加其工作量，让其工作具有挑战性，永远没有尽头，既让他们感觉到公司对他们的重视，也给他们以事业施展的平台，更可以在这个平台上去吸收并有所释放。因此企业在其它保证员工稳定性和持久性的经营策略下，适合的激励可极大作用提高员工对企业的归属感，留住企业优秀人才。缺点：把员工从一个岗位转入到另一个岗位，培训的成本必然增加；而且假如轮换过多，会导致员工从事每种类型工作的时间过短，工作无法深入，必然导致整体工作效率和绩效的降低。 C公司的一位80后员工最近突然向人事科提出要离职，人案例三：事主管问他为什么，该员工讲述了以下情况：自己从一线岗位干起，后
公司员工激励案例分析 Cristian Valentin HAPENCIUC and Andrei-Alexandru MORO?AN 摘要:一个公司的绩效是与这个公司的资源有着直接相关的,这资源包括了资料、财务和人力资源。资料和金融资源的诊断和改进过程相对简单,然而人力资源则意味着更复杂的问题。一个企业获得绩效的首要条件是用合理的标准招聘员工，但是这个标准并不能解决人力资源问题。目前，大多数企业都有招聘合格员工的经验，但是他们中的一大部分不能完全旅行这个标准。这都是员工的积极性导致的，除此之外，充分地激励对于公司有经验的使用人才也十分重要。但是员工激励可以通过很多方式来实现，工资、奖金和福利，比如手机、汽车、促销价的产品、各种节目或者更多，它们都有不同的影响。 本文探讨了多种激励的效果，试图确定它的最佳结构。为此我们分析了一家公司，在保持物力、财力不变的同时，运用不同方法激励员工，然后分析这家公司的绩效，以此来分析每种激励方式对公司绩效的影响。这个研究结果适用于任何想提高自己公司人力资源质量的公司。 关键词：员工激励方式；人力资源；积极性；激励结构 激励理论 激励理论是行为科学中用于处理需要、动机、目标和行为四者之间关系的核心理论。行为科学认为，人的动机来自需要，由需要确定人们的行为目标，激励则作用于人内心活动，激发、驱动和强化人的行为。激励理论是业绩评价理论的重要依据，它说明了为什么业绩评价能够促进组织业绩的提高，以及什么样的业绩评价机制才能够促进业绩的提高。 早期的激励理论研究是对于”需要”的研究，回答了以什么为基础、或根据什么才能激发调动起工作积极性的问题，包括马斯洛的需求层次理论、赫茨伯格的双因素理论，和麦克利兰的成就需要理论等。最具代表性的马斯洛需要层次论就提出人类的需要是有等级层次的，从最低级的需要逐级向最高级的需要发展。需要按其重要性依次排列为：生理需要、安全需要、社会需要、尊重需要和自我实现需要。并且提出当某一级的需要获得满足以后，这种需要便中止了它的激励作用。 员工激励 员工激励是一家公司最重要也是最有用的一种激励。组织雇用员工执行某些任务时，为了使这些员工效率到达最高，需要给予这些员工一定的激励。最传统的激励就是员工的工资，但是很多时候，仅仅是工资还不够。为了使员工的生产力达到最大，很多公司还采用了很多创新的激励手段，其中包括物质上的和精神上的( Weightman, J., 2008)。 根据激励因素的观点，我们可以把激励分为两种：内在激励和外在激励。内在激励因素
激励案例1： 助理工程师黄大佑，一个名牌大学高材生，毕业后工作已8年，于4年前应聘调到一家大厂工程部负责技术工作，工作诚恳负责，技术能力强，很快就成为厂里有口皆碑的“四大金刚”之一，名字仅排在厂技术部主管陈工之后。然而，工资却同仓管人员不相上下，夫妻小孩三口尚住在来时住的那间平房。对此，他心中时常有些不平。 罗厂长，一个有名的识才的老厂长，“人能尽其才，物能尽其用，货能畅其流”的孙中山先生名言，在各种公开场合不知被他引述了多少遍，实际上他也是这样做了。4年前，黄大佑调来报到时，门口用红纸写的“热烈欢迎黄大佑工程师到我厂工作”几个不凡的颜体大字，是罗厂长亲自吩咐人秘部主任落实的，并且交代要把“助理工程师”的“助理”两字去掉。这确实使黄大佑当时工作更卖劲。 两年前，厂里有指标申报工程师，黄大佑属于有条件申报之列，但名额却让给一个没有文凭、工作平平的若同志。他想问一下厂长，谁知，他未去找厂长，厂长却先来找他了：“黄工，你年轻，机会有的是”。去年，他想反映一下工资问题，这问题确实重要，来这里其中一个目的不就是想得高一点工资，提高一下生活待遇吗但是几次想开口，都没有勇气讲出来。因为厂长不仅在生产会上大夸他的成绩，而且，曾记得，有几次外地人来取经，罗厂长当着客人的面赞扬他：“黄工是我们厂的技术骨干，是一个有创新的……”哪怕厂长再忙，路上相见时，总会拍拍黄工的肩膀说两句，诸如“黄工，干得不错”，“黄工，你很有前途”。这的确让黄大佑兴奋，“罗厂长确实是一个伯乐”。此言不假，前段时间，他还把一项开发新产品的重任交给他呢，大胆起用年轻人，然而…… 最近，厂里新建好了一批职工宿舍，听说数量比较多，黄大佑决心要反映一下住房问题，谁知这次罗厂长又先找他，还是像以前一样，笑着拍拍他的肩膀：“黄工，厂里有意培养你入党，我当你的介绍人。”他又不好开口了，结果家没有搬成。 深夜，黄大佑对着一张报纸的招聘栏出神。第二天一早，黄厂长办公台面上放着一张小纸条，写着： 罗厂长： 您是一个懂得使用人才的好领导，我十分敬佩您，但我决定走了。
海底捞——员工激励案例分析 四川海底捞餐饮股份有限公司成立于1994年，是一家以经营川味火锅为主，融汇各地火锅特色于一体的大型跨省直营餐饮民营企业。海底捞虽然是一家火锅店，但它的核心业务却不是餐饮，而是服务。在将员工的主观能动性发挥到极致的情况下，“海底捞特色”日益丰富。海底捞的员工激励措施与效果主要概括为以下几点： 一、良好的xx通道 海底捞为员工设计好在本企业的职业发展路径，并清晰地向他们表明该发展途径及待遇。 每位员工入职前都会得到这样的承诺。“海底捞现有的管理人员全部是从服务员、传菜员等最基层的岗位做起，公司会为每一位员工提供公平公正的发展空间，如果你诚实与勤奋，并且相信： 用自己的双手可以改变命运。那么，海底捞将成就你的未来！”该措施满足了职工对自我实现的需要，激励了员工对更好未来的追求。 二、独特的考核制度 海底捞对管理人员的考核非常严格，除了业务方面的内容之外，还有创新、员工激情、顾客满意度、后备干部的培养等，每项内容都必须达到规定的标准。 这几项不易评价的考核内容，海底捞都有自己衡量的标准。例如"员工激情"，总部不定期的会对各个分店进行检查，观察员工的注意力是不是放在客人的身上，观察员工的工作热情和服务的效率。如果有员工没有达到要求，就要追究店长的责任。海底捞通过独特的考核制度，既规范了管理人员的管理行为，又使得管理人员可以通过不同的措施，激励员工的工作热情。 三、尊重与关爱，创造和谐xx
海底捞的管理层都是从最基层提拔上来的，他们都有切身的体会，都能了解下属的心理需求。这样，他们才能发自内心地关爱下属，并且给予员工工作与生活上的支持和帮助，同时也得到员工的认可。 在海底捞，尊重与善待员工始终被放在首位。海底捞实行"员工奖励计划"，给优秀员工配股。此外，海底捞的管理人员与员工都住在统一的员工宿舍，并且规定，必须给所有员工租住正式小区或公寓中的两、三居室，不能是地下室，所有房间配备空调、电视，电脑，宿舍有专门人员管理、保洁，员工的工作服、被罩等也统一清洗。若是某位员工生病，宿舍管理员会陪同他看病、照顾他的饮食起居。同时，海底捞的所有岗位，除了基本工资之外，都有浮动工资与奖金，作为对员工良好工作表现的鼓励。考虑到绝大部分员工的家庭生活状况，公司有针对性的制定了许多细节上的待遇。 在尊重与善待员工的问题上，海底捞还有不少“创意”。例如，将发给先进员工的奖金直接寄给他的父母。 在如此和谐的文化与工作氛围的激励下，员工们的热情日益高涨，提出很多建议。并且，只要是合理的，公司都会采纳。这些激励措施既满足了员工的基本需求同时也满足了他们的尊重需求与自我实现的需求，激发了员工的主人翁意识。 在我们看来，海底捞的成功服务是取胜的关键,但是如何做到将服务差异化战略成功灌输给所有员工,激励每一个员工共同努力才是真正至关重要的。要做到真正的顾客满意必须将标准化的流程、制度和服务员的判断力和创造力结合起来。员工的创造力不是管理出来的,而是通过一整套系统激励出来的。这些激励系统提升了员工的满意度,满意的员工就会带来优质的服务,提高顾客满意度以及降低许多餐饮企业都很头痛的浪费和损耗等隐形成本。海底捞更多依靠的是对餐饮业服务员这种特殊工作的理解，而不是生搬硬套一些书本上的先进理论，在实际操作中，恰恰是其激励机制符合了海底捞自身的实际，满足了员工各个层次的需求，使员工最大程度地发挥了个人潜力，使得海底捞在激烈的市场竞争中站稳了脚跟，并得到了稳步发展。 由海底捞的例子我们可以看出，餐饮企业应当充分意识到在激励机制的各个阶段都应该根据员工的特点采取适当有效的激励措施,保证员工的积极性和个
激励教育在班级管理中的运用案例 一、班级现状及存在的问题分析： 今年我接手的五年级（4）班，共有学生63人，其中男生37人, 女生26人，全班学生的年龄均在11—12岁之间，多来自连州镇慧光路以及南津路周边的农转非户口的家庭，绝大部分孩子的父母没有正式的工作，他们大多出外打工或在镇上做些小生意来维持生计，生活 过得并不富裕。根据统计，留守儿童有26人，占全班人数的40注右，独生子女50人，占63.5%左右。 通过大约一个月的平时观察和常规教学，我发现本班的学生整体来说，都很活泼可爱，大部分学生心地善良，具有良好的思想品质，富有爱心和同情心，对社会基本的道德原则和行为规范有一定的认知，对善恶、是非、美丑有较强的识别能力，但在实践中还存在“知行分离，言行不一”的现象，95%勺学生能够明辨是非，分清黑白，对社会的丑恶现象深恶痛绝，但是，在遇到具体问题时，有30%勺学 生则认为于己无关，60%勺学生对自己和自己的好朋友比较宽容，宽容到甚至可以不讲原则，表现出认知与行为不相符的倾向。 在平时的教学中，女孩子课堂纪律较好，她们的自我约束能力较强，作业书写工整、美观，在课堂上能积极地配合老师、同学参与学习活动，具备一定的观察、分析、自学、表达及与人合作的能力。但是，班级整体的课堂学习氛围不够浓厚、活跃，上课积极举手、敢于发言的学生占不到全班的五分之一，遇到思考深度较难的问题时，有畏难情绪。同时，一部分学生由于基础知识较为薄弱，自律性较差，
上课注意力分散，时常不能控制自己，上课时，只要老师一转身在黑板上写字，或是稍稍没有留意，就会有学生随便说话或做小动作，只 要有一个人出声，全班便会闹哄哄的，好像开闸的潮水，挡也挡不住。尤其是部分男生缺乏刻苦钻研的学习精神，较为贪玩，总想偷懒，不能自觉地完成学习任务，学习时紧时松，放学回家就玩游戏，打电脑，作业字体马虎潦草、不按时完成或者爱抄袭他人的作业，因此，需要老师时刻督促和辅导，可由于时间有限，学习进步不大。在前两周进行的第一次摸底测试中，结果有13个学生不及格，占全班人数的20% 左右，最高分95.5分，最低分的学生只有9分，学习成绩两极分化比较严重，平均分与平衡班相差10分左右。 在这个男多女少的集体里，有部分男生生活上比较随意，直接影响了学习的效率，影响了良好性格的形成。在他们的身上出现了一些特别严重的心理偏异：自私，凡事先考虑自己的利益得失，从不知为别人着想；任性骄横，不懂得尊重别人；不易与人协同合作，缺少竞争性，依赖性强，自主精神和自主能力都差，也缺少劳动自觉性；遇到问题，不是想方设法地回避，就是倔嘴，强词夺理，动不动就与同学吵嘴、说脏话，顽固到底；还有更严重的是，个别同学受批评或认为吃了亏的时候，会大肆脾气、舌L摔乱打，老师同学都近不了身，以此来要挟同学、老师、家长无法处理下去，他们有错不愿承认、错了不想改正，造成一部分成绩优秀的学生怕跟他们在一起会影响他们考好成绩而避而远之，不愿多去帮助他们共同进步，不愿与他们交流，使这些学生性格孤独蛮横，个体的差异越来越大，造成两级分化特别严重，整个班级缺少凝聚力，集体意识淡薄，这个问题
11 企业员工激励方法案例及分析 案例 Ａ企业工作取得一定成效的时候，老板会给员工发放一笔上千元的奖金（大 部分企业通用的激励方式）。老板本来以为这样就可以充分调动员工的积极性了，但是近年来发现这样的激励方式已经逐渐失去了作用，员工在领取奖金的时候反应非常平淡，就像领自己的薪水一样自然，并且在随后的工作中也没人会为这上千元的奖金表现得特别努力。同时，老板还发现员工的抱怨也比以前有所增加， 员工们认为老板不重视他们的需求，给不了他们想要的东西。于是员工离职尤其是优秀人才的跳槽现象开始增多，这给企业造成了巨大的损失。 案例分析 由上述案例可见，员工的激励方式多样化、自主化是未来企业制定员工激励 方案的发展方向。但是如何在企业的具体实践中去操作呢，以下建议将会对企业的老板有很大的帮助： 员工需求调查和满意度调查分析 员工需求和满意度调查是企业制定员工激励方案的前提条件，只有做好了这两项工作，企业才有可能提出针对性的计划和方案，达到激励员工的目的。举例来说，有的员工需要金钱奖励，有的员工需要提升，有的员工想要假期，有的员 工需要工作更加丰富化和多样化等等，只要是企业能够提供的并且是企业发展所允许的，企业就应该尽量做到让员工各取所需。同时，员工满意度的调查也有助于企业了解近期在员工激励方面的工作是否完善，需要在哪些方面进行改进。在满意度调查问卷方面可以参照美国保罗·麦那斯研究成果知识型员工激励要素排在前四位的是个人成长、工作自主、业务成就和金钱财富再从公司的实际情况和研究对象的需求特征出发设计出与个人收入满意度、个人发展满意度、工作自主满意度、业务成就满意度、人际关系满意度、公司福利满意度相关 的一些提问。 树立整体薪酬的概念
激励理论在企业中的实际应用 班级会计5班 姓名鄂巍 学号 20091123010044
管理的本质就是管理者通过影响他人的能里，激发他们为组织工作的积极性，去实现自己为组织制定的目标。因此，作为一个成功的管理者，要实现组织的活动目标，必须设法让组织成员提供有效的工作贡献。这就意味着管理者必须知道用什么样的方式有效调动下属的工作积极性。 人力资源作为现代企业中的一种最重要的资源，如何合理地开发和管理人力资源，激发人才的潜力，提升企业核心竞争力，关系着企业成败与否的关键。当今世界的经济竞争，将是人才的竞争，是人力资源综合素质的竞争。对员工的激励在此时显得尤为重要。 激励对于组织经营至关重要。员工对组织的价值并不是取决与他的能力和天赋，其能力和天赋的发挥很大程度上决定于动机水平的高低。无论一个组织的现代化程度有多高，除非作为科学技术和先进生产力载体的员工被真正激励起来，否则它不可能有长足的发展，想要成功地激发员工的积极性，首先要了解他们的需要和动机。 激励理论中包括很多内容，但大多激励理论都包含一个基本原理——人们都愿意做那些能从中得到报偿的事。 激励理论在企业实际的应用案例：林肯电气公司的按件计酬与职业保障 林肯电气公司年销售额为44亿美元，拥有2400名员工，形成了一套独特的激励员工的方法。该公司90％的销售额来自于生产弧焊设备和辅助材料。林肯电气公司的生产工人按件计酬，他们没有最低小时工资，员工为公司工作两年后，便可以分享年终奖金。在过去的56年中，平均奖金额是基本工资的95.5％。近几年经济发展迅速，员工年均收入为44000美元左右，远远超出制造业员工年收入17000美元的平均水平。公司自1958年开始一直推行职业保障政策，从那时起，他们没有辞退过一名员工。当然，作为对此政策的回报，员工也相应要做到几点：在经济萧条时他们必须接受减少工作时间的决定；而且要接受工作调换的决定；有时甚至为了维持每周30小时的最低工作量，而不得不调整到一个报酬更低的岗位上。林肯公司极具成本和生产率意识，如果工人生产出一个不合标准的部件，那么除非这个部件修改至符合标准，否则这件产品就不能计入该工人的工资中。严格的计件工资制度和高度竞争性的绩效评估系统，形成了一种很有压力的氛围，有些工人还因此产生了一定的焦虑感，但这种压力有利于生产率的提高。据该公司的一位管理者估计，与竞争对手相比，林肯公司的总体生产率是他们的两倍。该公司还是美国工业界中工人流动率最低的公司之一。前不久，该公司的两个分厂被《财福》杂志评为全美十佳管理企业。 案例分析： 在以上案例中，林肯电气公司在激励员工工作积极方面主要运用了以下几种激励理论： 1.公平理论。表现在生产工人工资采取按件计酬，同时公司的奖金制度有一整套计算公式，全面考虑了公司的毛利润及员工的生产率与业绩，这种做法一方面将所得与所付出充分联系起来，意味着大家报酬的取得和多少完全看个人的生产量，而与所占据的职位无关。另一方面也体现出产量与质量进行挂钩，确保高产
如何用艺术的方法激励 引言：激励是经理人的基本职责和必备能力，能不能充分调动员工的积极性是衡量经理人是否成熟、是否称职的重要标志。我们庆幸的发现，不少有作为的经理人已经在实践中创造性地总结了不少行之有效的低成本甚至零成本的软性激励方法，本期将与您分享这些艺术性的激励方法。 一、激励下属的前提和原则 所谓的激励就是经理人对员工的激发和鼓励，促进员工发挥其才能，释放其潜能，最大限度地、自觉地发挥积极性和创造性，在工作中做出更大的成绩。它是一名经理人的基本职责和必备能力，能不能充分调动员工的积极性是衡量一名经理人是否成熟、是否称职的重要标志。 为了更好的激励下属，下面这些激励原则我们需要了解并遵守，这也是激励下属的前提条件。 1、摸清“家底”。激励理论揭示，有效激励的前提：摸清每个员工的现实需求、对未来的期望和效价、对公平现状的评价。 2、率先垂范。欲激励别人，先激励自己；要求员工争先创优，领导者必须先有争先创优的决心和信心。这样，领导者就可以一种无形的人格魅力感染大家，激励大家。 3、公道。公道就公平、合理，它要求领导者对员工一视同仁，不能有亲疏、有厚薄。领导者是否公道，对员工的积极性有着根本性的影响。 4、信任。一个组织缺乏信任到头来是会致命的。任何一种激励措施依赖中的信任表现为领导者对下属的信任，以及下属对领导者的信任。信任是双方，单位的信任是不会长久的。在一个相互信任的环境中，每个员工都会成为重要的工作者。 5、物质激励与精神激励的辩证原则。从管理学的激励理论中可以看到，物质激励是基础，精神激励是关键。在我国现有经济状况下，保健需求基本已解决，激励措施更多更重要的应是精神吸引。同时，我们也不应忽视公平理论关于激励措施的论述，领导者应关注物质利益和精神待遇上的公平，否则就会影响员工的积极性。 6、综合运用原则。任何两种激励措施之间不存在孰优孰劣，只存在是否因地制
【案例分析】 管理中的“非薪金激励机制" 案例： 甲企业吴总在一次销售会议上宣布，由于公司业务迅速下滑，盈利水平严重下降，经公司相关领导研究，决定将所有销售人员的工资下调30%。这是已经决定的事情，希望大家顾全大局，不要有什么情绪。当天会议还是照常进行，也没有发生什么意外情况，吴总以为这件事情也就这么过去了。 第二天，刚进办公室,秘书小苗就送来了6个分公司（办事处）经理的集体辞职报告.吴总咆哮了起来，狠命地拍了下桌子,说道：企业的业绩好时“要人给人，要钱给钱。员工需要激励,我就给员工发奖金、买奖品.员工累了，我就让他们带薪休假、组织他们出去旅游，但怎么业绩还没上去？”这一帮狼心狗肺的东西,平时公司的口号喊的嗷嗷叫，要死心塌地跟着公司干，现在怎么能说翻脸就翻脸呢?这几年公司哪点亏待过他们啊？现在不是经营出现问题了嘛！怎么就没有一点忠诚度呢？要走都走吧！可转而一想,6个经理掌握的是公司销售的半壁江山啊，他们一走,公司的市场不等于是折损过半？事情还没有完,后面接二连三地有不同层级的销售人员提出辞职，吴总陷入了“辞职门”泥沼，苦不堪言……
这一幕可能在很多公司都出现过。老总们通常很失望也很气愤，作为支撑，他们已经尽了全力。而且他们也常常想，人力、财力几乎随叫随到，怎么还是出现这种局面。 乙企业的经营也出现了和甲企业同样的被动局面，公司营销高层决定也采取降薪策略，减少人力资源成本来应对出现的危机。公司包了一个依山傍水，景色宜人度假山庄,将200多名城市经理及以上级别的销售骨干召集起来，开研讨会。重点是讨论经济危机给当前行业和企业带来的威胁，公司如何平稳度过当前所处的危机.
案例分析 巴斯夫公司之所以能够在百年经营中兴旺不衰，在很大程度上归功于它在长期的发展中确立的激励员工的五项基本原则。具体地讲，这五项基本原则是： 1、职工分配的工作要适合他们的工作能力和工作量，不同的人有不同的工作能力，不同的工作也同样要求有不同工作能力的人。 企业家的任务在于尽可能地保证所分配的工作适合每一位职员的兴趣和工作能力。巴斯夫公司采取四种方法做好这方面的工作。 （1）数名高级经理人员共同接见每一位新雇员，以对他的兴趣、工作能力有确切的了解； （2）除公司定期评价工作表现外，公司内部应有正确的工作说明和要求规范； （3）利用电子数据库贮存了有关工作要求和职工能力的资料和数据； （4）利用“委任状”，由高级经理人员小组向董事会推荐提升到领导职务的候选人。 2、论功行赏 每位职工都对公司的一切成就做出了自己的贡献，这些贡献与许多因素有关，如和职工的教育水平、工作经验、工作成绩等有关，但最主要的因素是职工的个人表现。 巴斯夫公司的原则是：职工的工资收入必须看他的工作表现而定。他们认为，一个公平的薪酬制度是高度刺激劳动力的先决条件，工作表现得越好，报酬也就越高。因此，为了激发个人的工作表现，工资差异是必要的。另外，公司还根据职工表现提供不同的福利，例如膳食补助金、住房、公司股票等等。 3、通过基本和高级的训练计划，提高职工的工作能力，并且从公司内部选拔有资格担任领导工作的人才 除了适当的工资和薪酬之外,巴斯夫公司还提供广泛的训练计划，由专门的部门
负责管理，为公司内人员提供本公司和其他公司的课程。公司的组织结构十分明确，职工们可以获得关于升职的可能途径的资料，而且每个人都了解自己在哪个岗位。该公司习惯于从公司内部选拔经理人员，这就保护了有才能的职工，因此，他们保持很高的积极性，而且明白有真正的升职机会。 4、不断改善工作环境和安全条件 一个适宜的工作环境，对刺激劳动力十分重要。如果工作环境适宜，职工们感到舒适，就会有更佳的工作表现。因此，巴斯夫公司在工厂附近设立各种专用汽车设施，并设立弹性的工作时间。公司内有11家食堂和饭店，每年提供400万顿膳食。每个工作地点都保持清洁，并为体力劳动者设盥洗室。这些深得公司雇员的好感。 5、实行抱合作态度的领导方法 巴斯夫公司领导认为，在处理人事关系中，激励劳动力的最主要原则之一是抱合作态度的领导方法。上级领导应象自己也被领导一样，积极投入工作，并在相互尊重的气氛中合作。巴斯夫公司给领导者规定的任务是商定工作指标、委派工作、收集情报、检查工作、解决矛盾、评定下属职工和提高他们的工作水平。巴斯夫公司的多年经验表明，抱合作态度的领导方法，由于能使雇员更积极地投入工作和参与决策，因此，这是一个为达到更高生产率而刺激劳动力的优越途径。 该公司由于贯彻了上述五项基本原则，近10年来销售额增长了5倍。目前，巴斯夫公司生产的产品品种达6000种之多，每年还有数以万计的新产品投入市场出售。 问题： 你认为该公司哪些做法值得我们学习和借鉴，其理论依据何在？