6σ质量管理法(二)认清6σ管理法的本质——以顾客为中心的管理
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清华大学 工业工程系 罗振璧
企业产品与服务的质量与质量问题的解决必然涉及 管理， 但是， 如果认为 #! 法就只是一种质量管理的方法 必将导致实施 #! 管理法的失败。 带战 #! 法是一种特定、 略性、 系统地管理企业组织的方法， 涉及市场、 顾客、 产 品、 服务、 设计、 流程、 质量、 价值链与财务业绩等众多领 域， 是它们的匹配、 融合与集成。 # ! 法肯定不是一种快速 匹配与集成、 立竿见影的管理策略， 但是， 企业组织肯定 可以从其成功实施获得质量水平的提高，特别是竞争的 核心能力与竞争优势的提升和巨大的财务回报。世界众 多企业 #! 法的实践证明，所有正确认真实施 #! 法的公 司 & 组织都获得了巨大的成功，它已经成为企业进行全 球战斗的利器。
意 $ ,-. % 的产品与服务 $ 外部质量 % ， 狠抓消灭组织内部 的隐性质量缺陷 $ 内部质量 % 。 “尽善尽美” 建立 的工 &是一个根本改造企业文化、 “ ” 作态度与实现 完美无缺 工作成果与业绩的世界一流企 业运作与经营环境， 提高工作与生产效率， 提升整体业绩 和获取商业成功的综合管理系统。 知识、 信息、 技术、 集成方法学、 工程 &人员的培训、 与商务实践、 组织与管理革新是实施 #! 管理的基础， 远 见卓识与实干的领导是 #! 管理长期成功的保证。 上述理念表达了系统论的观点，因为 #! 管理系统 是一个复杂的社会技术大系统。所以， 不可能用一句话、 一个定义或一个概念能够全面、 准确描述的。 #! 管理法 的最简单的管理理念是 “ 在正确的第一时间做正确的 事” 。 实现这一目标对企业的领导人是最重要的考验。 #! “零缺陷” 管理法要求管理层主动地以 为追求的目标， 树 “尽善尽美” “完美无缺” 立 的工作与服务态度和实现 、 可 测的产品、 过程与服务质量。 显然， 以 //( ///##0 的成功 率 $ 或 ’( )**+ 的缺陷率 % 高质量地完成任务是相当困难 “一步到位” 地实现它 的。因此， #! 管理法不简单地要求 的目标，而是从企业的实际出发通过一段时间连续的管 理、 知识、 技术的创新、 改进和提高， 特别是对员工队伍的 锻炼与实施 #! 实践的创新与改进， 在较短的时间、 较快 地达到 #! 的目标与业绩要求。这既充分体现 #! 法重视 利用了以顾客和员工为中心的现代最先进管理科学的人 文理念与方法， 又体现它务实求真、 踏实努力的过程。所 以， 实施 #! 管理的过程不仅是企业组织重新定位、 创新 战略 & 知识 & 技术 & 方法的过程，也是企业管理科学化和 改造与重树先进企业文化氛围的过程。虽然，有时这一 过程是痛若而艰难的，但是这又是使企业走出困境走上 成功之路、 成为世界级一流企业的必由之路。 #! 法的另一种简单定义是，杜绝各种损耗 & 浪费， 并为创造顾客价值的流程设计提供证据 & 依据。#! 管理 !"
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讲座
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认清 #! 管理法的本质 #! 质量管理法 $ 二 % ： —— — 以顾客为中心的管理
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以顾客为中心的管理
“以顾客为中心” “以人为本” 和对内 #! 管理是对外 “以顾客为中心” 的新的系统管理方法。为实现 使顾客满 意的业务目标， #! 管理显著区别于其它管理方法的特点 “以人为中心” 表现为， 在企业内部实施 的系统管理， 并具 备以下五个明确的管理理念： &是把许多过去认为互不相关但对改进与提升企业 组织业绩与质量有用的不同领域与性质的工作的最佳管 理理念与成功实践集成、统一起来的系统综合管理与控 制方法学。它第一次实现公司所有人员统一的质量与业 绩评定标准。 都可 &#! 管理的核心是无论企业组织的现况如何， “完美 最终达到 以通过 #! 管理加速组织的改进与创新， “全潜力” 无缺” 质量与充分发挥组织 的目的。因此， 它是 对传统质量管理法的否定和革新。 &是以 ’( )**+ 为测度指标，不断追求“完美无缺” 的系统管理实践过程，永不停息。其质量管理的特征是 通过量化管理为顾客提供比竞争对手更能使顾客完全满
法是顾客需求驱动的组织内部管理的革新与改进，也是 企业组织通向建立不断创新与连续改进企业文化的道 路。 "! 法的出现是经济全球化和技术快速发展的必然结 果。现代先进企业采用 "! 管理法的主要依据是： 北美与欧洲的企业认为， 企业面 &顾客需求的挑战： 对的最大挑战是企业组织的业务工作必须以顾客为中 “使顾客完全满意 #$%” 为工作目标与最终的评价 心， 以 标准； 亚洲的企业认为应该更多的关注顾客。 快速变化、 改进与革新的科 &科技革新加速的挑战： 学技术直接影响企业与组织的活动。它包括：产品的快 速革新与改进， 产品的市场寿命期越来越短； 产品系列优 化的步伐越来越快。 &全球竞争加剧所带来的挑战：跨国贸易一直以两 倍于国内经济增长的速度快速发展。同时，经过四十多 “国产” “进口” 年的全球竞争， 顾客不再是以 与 为商品与 服务的选择标准，而是从世界上最好的供应商中挑选产 品与服务。 &市场分散与细分的挑战：过去集中统一的市场已 经被分割与细分， 实现订制化和满足顾客个性化的需求， 以增强企业组织的适应性与柔性。 &人力资源的挑战：发达国家低的失业率和平庸的 教育系统使雇佣与保留优秀员工异常困难， 但是， 最根本 的是员工的素质的缺陷和知识与技能的不足。更为复杂 的问题是生产率的不断提高已经导致大多数企业要求削 减员工数目。这些变化还没有被大多数的组织与员工理 解和处理好。所以， 不是控制变化， 就是被变化控制。 实施 "! 管理组织的变化来源于现代成功的企业组 织经常采取定期再造或重建的方式不断地革新自己。商 务环境呈现指数曲线的变化，遵循渐进式或低速变革的 组织必然遭到沉重的打击。成功的世界级企业对现代商 务环境变化的战略反应的六个特点是： &基于顾客驱动的连续改进。不断地根据顾客的需 求持续改进产品与服务。惠普公司发现许多产品的革新 都来自最终顾客的建议。 & 同顾客和供应商 & 承包商建立更加紧密的联系。 许多行业已经从单个企业的竞争变成特定价值链的竞 争。通常， 一件产品的 "’( 以上的价值是供应商创造与 提供的。 制造领域中的 !’( ) *’( 的传统供应商都被淘 汰了。 &具备革新与创造能力，积极支持与鼓励成功改革 与创新的构思、 技术、 系统的企业文化。但是， 先进技术 的传播和产品的革新速度已经达到难以想象的程度。例 如，台湾的公司购买了新上市的 +,-,.,/0 寻呼机产品进 行重新组装，在掌握最佳的性能与技术后应用于自己的 !"
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讲座
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" “克隆” 产品、 快速 开发了与之一样优秀的寻呼机， 并在 +,-,.,/0 的寻呼机上市两个礼拜后就上市了，争得了这 种新产品的市场份额。 惠普的打印机也在 1’ ) "’ 天内遭 到同样的命运。 &实现经济全球化的外延扩展。现代先进世界级企 业的大多数活动都是面向世界的。所以， "! 法已经被越 来越多的跨国公司采用。 &清晰地洞察与构建企业的核心能力与竞争优势。 世界级的企业都是集中精力打造自己独有的核心能力， 并精心地把它们用来提升自己在市场竞争的竞争优势。 &强调对人力资源的开发与利用。他们都十分重视 员工素质、 智力、 知识与技能的开发和利用。 "! 法的管理可理解为 “在正确的第一时间做正确 的事” ， 它以百万分之三点四 2 13 4556 7 作为缺陷率控制 的目标值。但是，在上述挑战中最大的管理挑战是及时 而准确地察觉本组织实施 "! 历程起始点的差异性和正 确把握组织开展 "! 竞争的时机。 综上所述， 理解 "! 管理应该抓住： 83 它是不断实现 “零缺陷” “在正确地第一时间做正 的奋斗目标与方法； 93 确的事” ； 13 明确本企业实施 "! 管理历程的起点与起步 应该做的事， 必须经过充分的准备， 特别是知识与组织领 域的认真准备， 切忌心血来潮， 仓促上阵； 43 实现 " ! 管 理目标是一个系统管理的时间过程； :3 重新认识知识资 本与知识资源的巨人作用；"3 畅通的信息沟通、具备渊 博知识与组织起来的队伍和领导是保证 "! 管理成功的 关键。
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" 实施 "! 的历程并非如此之困难，因为在大多数故障发 生时这一历程已经进入准备之中了。 一个最严格的 "! 历程有两个准备阶段。第一个阶 段是保证每个对设计、运行或维护过程水平有实际影响 “过程的渊博知 的人获得被 #$ %&’()&* +,-./0 称之为的 识” 。所谓渊博的知识包括以下两方面的知识： 一是具有 解决问题所需的精深理论知识，二是了解该历程的每个 “做些什么 1 #2(3 4 5 如何做 1 67’ 4 5 为什么 过程阶段应该 的实践经验。 做 1 #28 4 5 ” 第二个阶段是，利用这些渊博知识去领导自己组织 的可持续性过程和实现其稳定性。这两个准备阶段的关 键的变量是，以 " ! 为基础的全面开发“汽车”的时间测 试和全体人员参赛的比赛道路。内中，大多数组织在考 虑前两个阶段时，容易出现的主要错误是起始点与缺乏 承担竞赛任务的人员引起的问题。 一个好的消息是，在组织进行“竞赛”准备阶段， 获得渊博的知识与保证运作过程处在控制中的要求得到 大多超过汽车工业的质量标准规定的实际过程能力指数 !"# 达到 9: ;; 的水平。虽然 !"# < 9: ;; 并不是真正的 "! 质量控制水平，真正的 "! 管理是 !"# < 9: = > ?: @。 但是，这在赢得该领域的成功已经足够了。以运作为中 心的企业文化要求相当多的基础学科知识，在达到要求 后不断努力实现 的事情了。 “绿带 1 A),,/ 记住： 第一次达到 "! 质量并非一定与 “黑带 1 DC(EF BC(EF 4 ” “黑带大师 1 G(*3,) BC(EF 、 或 B,C3* 4 ” 相关联。因为， 它们不是单个的业绩或节约目标， B,C3* 4 ” 而只是与训练有关的。因此，利用渊博的过程知识和每 天优秀业绩的承诺只是为了推动基本使命的完成。 “由于没有渊博知识指导而造成 +,-./0 博士曾经讲过： 的艰若工作和试图取得最好结果的管理会成为我们崩溃 的根源。世间并不存在知识的替代物。” H,3,) +)IE2,) 也 “在知识已经成为一种关键的经济资源时代， 曾经指出， 否定知识就没有竞争优势的资源了” 。换言之， 如果一个 “带 ” “大师” 组织能够以 或 为中心去组织 "! 的历程， 就 可能形成一种鲁棒的 "! 企业文化环境，可以长期支持 “带 ” 如果由 "! 的 正确地领导， "! 管理的实施。事实上， 他们就会在组织的范围内起到探索渊博知识和建立每天 过程控制可持续性的促进作用，同时他们还可以成为推 如果他们错误地把主要 动 "! 质量文化的驱动力。但是， 精力集中在金钱的节约或监视其他人的工作状况上，其 结果就会实施过度的维护，只能导致成本的降低和以项 目为中心的改进，也就很难授权委托他们管理好企业的 文化。
企业产品与服务的质量与质量问题的解决必然涉及 管理， 但是， 如果认为 #! 法就只是一种质量管理的方法 必将导致实施 #! 管理法的失败。 带战 #! 法是一种特定、 略性、 系统地管理企业组织的方法， 涉及市场、 顾客、 产 品、 服务、 设计、 流程、 质量、 价值链与财务业绩等众多领 域， 是它们的匹配、 融合与集成。 # ! 法肯定不是一种快速 匹配与集成、 立竿见影的管理策略， 但是， 企业组织肯定 可以从其成功实施获得质量水平的提高，特别是竞争的 核心能力与竞争优势的提升和巨大的财务回报。世界众 多企业 #! 法的实践证明，所有正确认真实施 #! 法的公 司 & 组织都获得了巨大的成功，它已经成为企业进行全 球战斗的利器。
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法是顾客需求驱动的组织内部管理的革新与改进，也是 企业组织通向建立不断创新与连续改进企业文化的道 路。 "! 法的出现是经济全球化和技术快速发展的必然结 果。现代先进企业采用 "! 管理法的主要依据是： 北美与欧洲的企业认为， 企业面 &顾客需求的挑战： 对的最大挑战是企业组织的业务工作必须以顾客为中 “使顾客完全满意 #$%” 为工作目标与最终的评价 心， 以 标准； 亚洲的企业认为应该更多的关注顾客。 快速变化、 改进与革新的科 &科技革新加速的挑战： 学技术直接影响企业与组织的活动。它包括：产品的快 速革新与改进， 产品的市场寿命期越来越短； 产品系列优 化的步伐越来越快。 &全球竞争加剧所带来的挑战：跨国贸易一直以两 倍于国内经济增长的速度快速发展。同时，经过四十多 “国产” “进口” 年的全球竞争， 顾客不再是以 与 为商品与 服务的选择标准，而是从世界上最好的供应商中挑选产 品与服务。 &市场分散与细分的挑战：过去集中统一的市场已 经被分割与细分， 实现订制化和满足顾客个性化的需求， 以增强企业组织的适应性与柔性。 &人力资源的挑战：发达国家低的失业率和平庸的 教育系统使雇佣与保留优秀员工异常困难， 但是， 最根本 的是员工的素质的缺陷和知识与技能的不足。更为复杂 的问题是生产率的不断提高已经导致大多数企业要求削 减员工数目。这些变化还没有被大多数的组织与员工理 解和处理好。所以， 不是控制变化， 就是被变化控制。 实施 "! 管理组织的变化来源于现代成功的企业组 织经常采取定期再造或重建的方式不断地革新自己。商 务环境呈现指数曲线的变化，遵循渐进式或低速变革的 组织必然遭到沉重的打击。成功的世界级企业对现代商 务环境变化的战略反应的六个特点是： &基于顾客驱动的连续改进。不断地根据顾客的需 求持续改进产品与服务。惠普公司发现许多产品的革新 都来自最终顾客的建议。 & 同顾客和供应商 & 承包商建立更加紧密的联系。 许多行业已经从单个企业的竞争变成特定价值链的竞 争。通常， 一件产品的 "’( 以上的价值是供应商创造与 提供的。 制造领域中的 !’( ) *’( 的传统供应商都被淘 汰了。 &具备革新与创造能力，积极支持与鼓励成功改革 与创新的构思、 技术、 系统的企业文化。但是， 先进技术 的传播和产品的革新速度已经达到难以想象的程度。例 如，台湾的公司购买了新上市的 +,-,.,/0 寻呼机产品进 行重新组装，在掌握最佳的性能与技术后应用于自己的 !"
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" 实施 "! 的历程并非如此之困难，因为在大多数故障发 生时这一历程已经进入准备之中了。 一个最严格的 "! 历程有两个准备阶段。第一个阶 段是保证每个对设计、运行或维护过程水平有实际影响 “过程的渊博知 的人获得被 #$ %&’()&* +,-./0 称之为的 识” 。所谓渊博的知识包括以下两方面的知识： 一是具有 解决问题所需的精深理论知识，二是了解该历程的每个 “做些什么 1 #2(3 4 5 如何做 1 67’ 4 5 为什么 过程阶段应该 的实践经验。 做 1 #28 4 5 ” 第二个阶段是，利用这些渊博知识去领导自己组织 的可持续性过程和实现其稳定性。这两个准备阶段的关 键的变量是，以 " ! 为基础的全面开发“汽车”的时间测 试和全体人员参赛的比赛道路。内中，大多数组织在考 虑前两个阶段时，容易出现的主要错误是起始点与缺乏 承担竞赛任务的人员引起的问题。 一个好的消息是，在组织进行“竞赛”准备阶段， 获得渊博的知识与保证运作过程处在控制中的要求得到 大多超过汽车工业的质量标准规定的实际过程能力指数 !"# 达到 9: ;; 的水平。虽然 !"# < 9: ;; 并不是真正的 "! 质量控制水平，真正的 "! 管理是 !"# < 9: = > ?: @。 但是，这在赢得该领域的成功已经足够了。以运作为中 心的企业文化要求相当多的基础学科知识，在达到要求 后不断努力实现 的事情了。 “绿带 1 A),,/ 记住： 第一次达到 "! 质量并非一定与 “黑带 1 DC(EF BC(EF 4 ” “黑带大师 1 G(*3,) BC(EF 、 或 B,C3* 4 ” 相关联。因为， 它们不是单个的业绩或节约目标， B,C3* 4 ” 而只是与训练有关的。因此，利用渊博的过程知识和每 天优秀业绩的承诺只是为了推动基本使命的完成。 “由于没有渊博知识指导而造成 +,-./0 博士曾经讲过： 的艰若工作和试图取得最好结果的管理会成为我们崩溃 的根源。世间并不存在知识的替代物。” H,3,) +)IE2,) 也 “在知识已经成为一种关键的经济资源时代， 曾经指出， 否定知识就没有竞争优势的资源了” 。换言之， 如果一个 “带 ” “大师” 组织能够以 或 为中心去组织 "! 的历程， 就 可能形成一种鲁棒的 "! 企业文化环境，可以长期支持 “带 ” 如果由 "! 的 正确地领导， "! 管理的实施。事实上， 他们就会在组织的范围内起到探索渊博知识和建立每天 过程控制可持续性的促进作用，同时他们还可以成为推 如果他们错误地把主要 动 "! 质量文化的驱动力。但是， 精力集中在金钱的节约或监视其他人的工作状况上，其 结果就会实施过度的维护，只能导致成本的降低和以项 目为中心的改进，也就很难授权委托他们管理好企业的 文化。
