第一小组报告
从人力资源整合角度分析“返航门”事件
第一小组报告——从人力资源整合角度分析“返航门”事件
目录
1.“返航门”的经过 (3)
2.原因解析 (4)
2.1.不合理的薪酬体系 (4)
2.2.不合理的培训体系 (4)
2.3.对文化整合的忽视 (5)
2.4.缺乏有效沟通机制 (6)
3.人力资源管理角度对策 (7)
3.1.绩效化薪酬体系 (7)
3.2.市场化培训体系 (7)
3.3.融合企业文化 (8)
3.4.透明化公司管理 (8)
3.5.公众利益至上化 (9)
4.结语 (10)
1.“返航门”的经过
2008年当飞机飞在那四季如春的城市——昆明的天穹上时，乘客却与这座美丽的城市擦身而过。而罪魁祸首却是一则通知广播。此时的飞机客舱内无论是乘客还是空姐，都出奇的安静。大家似乎都在思考着什么，又或者逃避着什么。那么是怎样的通知竟有这般魔力呢？“尊敬的旅客朋友们，飞机因天气原因无法降落，为安全起见，决定返航……”而此时此刻，东航的数量飞机，载着乘客们沉甸甸的心，原路返航。这一事件被称为“东航返航事件”。
3月31日，东航云南分公司18架航班"集体返航"，千余名旅客滞留机场。官方表示是由于天气原因所致。
4月2日，有消息称，"返航"是由于飞行员停工造成，但东航仍坚持称返航是天气原因所致。
4月3日，有消息称，东航与停飞飞行员协商尚未达成一致。
4月4日，民航云南监管办封存返航航班资料、目的地机场天气实况及相关飞行数据。
4月5日，东航称调查返航原因，如证实人为因素将依法严处。
4月6日，东航就"返航"事件道歉，并仍坚持是因为天气原因。中国民航局派出工作组开始调查该事件。
4月7日，东航承认"返航"事件存在人为因素，称已对涉嫌当事人实施停飞和调查处理。
4月16日，民航局就东航"返航事件"做出处罚决定。民航西南地区管理局要把涉及停航的东航2条航线、部分航班上报民航局，当时尚未确定具体哪一航线停航。
4月22日对外公布，停止东航两条航线经营权，调减东航的昆明至丽江、中甸等6个目的地城市约20个航班。
2.原因解析
2.1.不合理的薪酬体系
员工的薪酬不透明。“每月都不知道能拿多少钱”和“靠天吃饭”成了东航云南分公司飞行员收入的写照。飞行员的收入一般由四个部分构成：工资、飞行小时费、驻海外补贴（每天30 美元）、各类奖金，而其中飞行员自己心知肚明的，往往只有工资一项。据飞行员说算不清楚的原因是因为工资单上没有明细，至于飞了多少小时、多远距离、驻外多少天、乘以什么系数飞行员都不知道。而奖金的发放则更像是一种赏赐。而提到奖励机制，大部分飞行员唯一能脱口而出的就是“节油奖”。但这个奖金计算复杂，而且越来越难拿到。
员工的薪酬分配不均。这种分配“不均”主要体现在飞行员的“承包小时费”上。绝大多数航空公司是以“承包小时费”来计算飞行员工作量的，即某地到某地的核定时间是多少。可是有的线路好飞，且承包小时多；有的线路难飞，但承包小时少。这些线路如何分配给每个飞行员通常都是管理层说了算，很难满足每个人的需求。另一方面，有时实际飞行时间大于承包小时，则容易引起矛盾。飞行员们表示这些分配自己从来不知道是根据什么原则，只有“靠天吃饭”的份。
合并造成的员工薪酬减少。在并入东航之前，云南航空的盈利状况颇佳，他们拥有云南省内极为稳定的客流旺盛的航线，员工待遇也因持续盈利在全国属于中等偏上水平。在东航将云南航收归旗下之后，云南分公司的员工工资、奖金和福利就与东航本部接轨。东航云南分公司的运力由上海总部安排，好的航线由上海先拿走，但云南分公司的飞行员的收入却只按上海本部的一定比例来拿。云南分公司变成了东航旗下飞行难度最大、危险性最高、但收入几乎最低的分公司。这种待遇的落差给东航云南分公司的员工一个巨大的心理打击。
并且云南分公司与祥鹏航空公司相比，待遇相差很大。同为机长，同样飞云南省内的机场，一个月同样飞行90小时，东航云南分公司飞行员的税后收入只是祥鹏的一半，而祥鹏的税后收入约为5.3万元到5.5万元，而东航最多3万元。
另外由于云南地税局的调整，云南分公司的员工面对的税率却比本部高出很多，在分配不公的局面长期没有得到改善的情况下，这无异于雪上加霜。飞行员的个人所得税征收税率的提高，正是返航门事件的导火线。
2.2.不合理的培训体系
飞行员无法合理的跳槽。按惯例，飞行员一毕业就与企业签订99年的终身
合同或无期限合同，束缚了其流动的空间。飞行员与公司之间的劳动纠纷进入司法程序后仍然解决不力，公司对飞行员跳槽索要天价。一名飞行员辞职，航空公司索取几百万至上千万的赔偿费，这既不合理也不合法。飞行员应承担的是航空公司支付的成本，而不是飞行员的全部人力成本。索取巨额赔偿成为航空公司对付飞行员的杀手锏。飞行员即使打赢官司，给了赔偿款，但档案依然被扣，无法履新，进退两难。
航空公司缺少人文关怀，对待飞行员反映的问题不闻不问，漠不关心，飞行员的合理诉求没得到及时回应。
另一方面，航空公司面临人才流失的高成本风险。飞行员一毕业就与企业签订99年的终身合同，的确是束缚了其流动的空间。但这样规定主要由于航空公司为飞行员投入了大笔的培训费用，如果任由其自由流动，航空公司的损失太大。飞行员从航校毕业后，成为一名机长也要经过8至10年的实习及训练。此外，飞行员每年还要参加各方面的训练及知识培训。计算下来，一个飞行员在上机前的培训至少要耗资200万元以上，培养一名机长的费用通常要达到600万—800万元。正是考虑到飞行员这种劳动力的特殊情形，飞行员辞职时航空公司索取较高的赔偿费用是理所当然的。飞行员已经与航空公司签订了劳动合同，就应该遵守同。飞行员与航空公司签订的一般是无期限的劳动合同，飞行员应受合同约束，不得随便提出辞职，更不得以罢飞或其他激烈的方式来要挟公司。东航返航事件的发生从一个侧面反映出当前我国劳动关系的现状。
2.3.对文化整合的忽视
虽然由于飞行员总量缺口大、收入偏低和跳槽难等民航业普遍存在的问题，但如此大规模的集体返航发生在东航云南分公司，更是反映了东航并购云南航空内部存在的问题，即人员整合难题。
云航被东航兼并时，云航员工对合并的抵触情绪强烈。从赢利角度来说，云航优于东航，云航员工对被“赢利差于自己的公司”兼并持负面态度。从行政地位来说，云航处于被领导地位，员工对未来有不确定感，负面情绪加剧。
分析可以发现，东航“罢飞”事件在人力资源管理更深层面的问题就是并购中如何实现人力资源管理体系的整合。
我国国企在并购中人力资源管理整合几乎均处于较为初级的阶段，仅仅将人力资源管理事权作简单划分，显然无法实现人力资源管理的整合。如果没有从根本上整合人力资源管理体系，则利益和资源的重新分配将导致被并购企业的激烈抵抗：
缺少企业文化的整合。东航企业文化建设的最大失误就在于，没有真正潜下心来解决并购后的文化融合问题。众所周知，一个具有成熟文化的企业去兼并一
个弱势文化的企业的时更容易成功。反之亦然。很显然，东航对于长期计划条件下形成的云南公司的强势文化没有太多作为。而东航在并购时并没有对对并购后的文化融合问题做深入研究。导致东航的企业文化在云南分公司的影响力比较小，缺乏员工的广泛认同。因此，在弱文化的背景下，东航云南分公司始终对东航缺乏认同感和归属感，并在云南政府的支持下一直在为成为独立核算的子公司而努力；而东航集团则只是一味强调整体战略布局下的资源整合，导致东航云南分公司的战略地位和飞行员利益一路下滑。
缺少企业人力资源规划。这里仅指那些关键岗位。东航急于将事权揽入怀中，虽然那会给收购企业人力资源管理当局带来“接收大员”的快感，却往往也会成为被攻击的对象。在并购后，东航云南分公司员工不满东航的战略部署和管理制度，两方员工间隔阂日渐加深。东航云南分公司员工不认同东航总部和东航云南分公司的领导层结构，认为东航是刻意削弱分公司的领导力量、有失公平。合并后，东航总部管理人员入驻云南分公司，使得原云航的中层难以升迁。至2004年底，东航的高层管理团队中已经没有原云航的领导。
2.4.缺乏有效沟通机制
缺乏内部劳资双方的协商机制。对于公司管理制度的不满，员工们向分公司反映过“无数次”，“他们都说会向上反映问题，但从未真正解决过”。飞行员面对来自多个方面的压力，是工作负担极重的人群，但是因为几乎所有正常的沟通渠道都已经被封闭，或者成了摆设，造成员工的想法得不到正确地表达，这样长时间地积累以后，员工的情绪就会很难以控制。不得不采用返航、罢飞、集体请病假这些极端的方式来表达自己的意愿。虽然劳动合同法规定企业必须成立工会，但是中国目前的工会还是官方组织，工会主席是企业任命，根本没有办法代表员工与企业对话，劳资双方，基本要等到矛盾激化的时候才出来解决问题，而且东航云南分公司在已经出现问题的前期就没有有效地解决矛盾。
缺乏与外部的积极沟通。从返航事件发生时，东航面临的抉择就只有两个：说出真相，或掩盖真相。令人遗憾的是，东航在对外沟通中并未表现出应有的真诚。首先是掩盖人为原因、试图用天气原因解释"罢飞"事件.同时,面对旅客的赔偿问题,东航没有积极的应对措施（只是划定出一个“补偿标准最高400元／人”的额度）。与此同时，又传出返航班机上QAR数据一起离奇丢失的消息，看来除了集体返航有着人为因素以外，这种集体丢失数据也不乏“人为因素”。这种发布不确切信息，用不真实信息来填补信息的空白的做法不仅违背了真诚沟通原则，同时也损害了公司形象。而从一开始，东航方面就信誓旦旦地表示，将依法依纪严肃处理责任人。然而最终公众并没有看到东航管理层方面有人对此事负责。
3.人力资源管理角度对策
通过小组讨论，我们认为东航如果在此次事件中如采取以下措施，将能将东航返航门的负面影响最小化。
3.1.绩效化薪酬体系
调整基本薪资结构，打破飞行员小时费的多年不变制，将乘客满意度、航班准点情况、航班服务质量等方面与小时费挂钩，将绩效的导向设定为用户满意度。另外在小时数的制定上也不应一刀切，对飞行难度大的航线上给予适当的贴补。、
薪资设置透明化。将薪资设置公开化将会大大提升企业管理的透明度，使得员工能清楚知道自己如何能通过努力工作获得更大的收益。
完善飞行员激励制度。考虑制订员工激励制度，东航是上市公司，可以采用股票期权计划或员工持股计划。
飞行员队伍的管理人性化，制定相应的目标奖励，增加忠诚度和归属感的举措，除了货币激励外，如何授予飞行员更多自主权、合理地分配飞行航线以及弹性的工作机制等更具个性化的激励方式等似乎都值得思考。
飞行员的考核需要更细化，考核标准需要更精确，才能体现飞行员的价值。飞行员的考核标准中应当包括飞行条件、飞行地域、飞行时长等影响飞行安全的因素。
3.2.市场化培训体系
从劳动力市场本身建设着手，适应我国经济高速发展对民用航空工业提出的要求，兴办更多民航学校或扩大现有学校的招生规模，扩大航空公司直接培养飞行员的数量，增加飞行员的培养渠道和培养人数，使劳动力市场的供求逐渐达到均衡状态。
改变我国现有的飞行员培训模式，应以调整飞行员培养经费的担负机制为切人点，建立培养经费的多方担负机制，以解决人员流动造成的公司之间的成本不均衡问题。增加飞行员培养中的自费比例，这或许是破解飞行员培养低效的思路之一。飞行员的学费实际上构成了其自身的人力资本投资，这样任何一个经济人都会理性的考虑投入回报问题，做出理性的选择：学不学、选择哪家航空公司、
等等；同时，培训成本也能够较为容易和清晰的核算出来，从而为未来的转会市场提供价格形成的基础。还应当在各项培训项目进行中进行严格的成本核算，对每个培训项目计价。
必须以立法为手段，规范人员流动和中国民航系统飞行员的其他劳资管理关系。同时对飞行员的管理不只是简单的行政管理，而需要政府管理部门系统地、创造性地提升管理水平。
利用市场的手段实现飞行员劳动力的价格形成机制，应当将两个用人单位——即原用人单位和拟用人单位推向前台，让两家航空公司进行谈判，建立飞行员流动“转会”制度，不能让飞行员直接参与纠纷和诉讼，以实现飞行员队伍的稳定。
建立劳资双方平等对话机制，充分发挥工会在劳资双方博弈过程中的均衡作用，从而推动劳资双方之间形成力量上的动态平衡，是保证各方利益的必然选泽。
3.3.融合企业文化
企业并购必须要注重文化整合，特别是被并购方的文化融合，切不可在文化融合尚未完成之前，强行推行所谓的战略整合，否则，后果将不堪设想。在企业文化的建设上必须做到“言必行，行必果”，再正确的文化理念，如果不能在机制和行为上落地，就可能产生极大的负面作用。
因此，东航在并购前于并购过程中，双方应充分沟通讨论，使双方成员对合并后企业共同的远景、战略计划、目标客户、各种制度达成共识，保证并购后变革的执行力度。并购前除了传统的对财务资产方面的分析外，也要重点分析两方在战略、文化、制度方面的差异。通过清楚地向员工解释各项政策、信息，消除员工的不确定感。在向云南航空渗透东航的企业文化时，应逐步推广不应强制性的一次性到位。
对于老员工，要不断通过各种活动，通过一些制度的贯彻去让他们对企业文化有更深刻的认识和认同，让他们自觉成为企业文化的践行者；对新员工要在进厂时进行培训宣传教育，要让他们从不了解公司的企业文化，到了解，从了解到理解，还需要通过不断的活动加以推动。
3.4.透明化公司管理
“返航事件”备受指责的源头之一就是东航内部管理混乱。
引入竞争机制来保证公平性和透明性。可采用有效的市场竞争机制来公平选
拔领导。在事权划分等利益充分分配层面。应该从集团角度统筹安排，突破原有的企业局限，尤其应该选拔那些特别优秀的人才进入管理层，借以打破原有利益格局，并取得被并购企业关键人员的信任，通过这些可将被并购企业中的关键性人力资源与集团公司利益结合起来。
通过进行危机管理架构重构的使公众对东航有更深的了解。可以借此进行一次内部管理的透明化运动，如邀请媒体、乘客代表来公司参观、交流，也可以借此举办一次专家研讨会，借专家之口表达东航借此反省、锐意求变求新的坚定意愿。
要尽量畅化内外沟通渠道。危机之所以会因小变大直至更加严重，很重要的一点就是企业沟通体系存在问题，信息不对称会造成危机深化。于是建立信息反馈渠道，增强沟通变得刻不容缓。建立信息反馈通道，可以第一时间得到反馈信息，防范于未然，减少危机的发生。人力资源部门必须不断通过调查、访谈等了解员工的动态，及时避免出现矛盾的激化。还需进一步完善机制，加大力度，充分发挥工会组织在协调劳资关系中的作用。如可以成立总经理接待日(或开设总经理博客)、设立乘客意见反馈建议的热线(不是订票热线)，这些沟通体系不是纯官方的，而是更多带有个性化的色彩，以显示沟通意愿是诚恳的。
相应的对外界，仍应积极沟通，告诉公众事实真相。如果对乘客造成伤害，要及时公布赔偿方案，争取平息众怒，挽回公司形象。
3.5.公众利益至上化
“返航事件”发生之后，许多受影响的乘客都表示强烈的不满，这些情况下，有限的赔偿金额(东航提出是400元/人)是难以真正化解这种不满的。为了表达公众利益至上化的立场，东航有必要做出壮士断腕的举措，主动以严厉的姿态对相关责任人进行处分(而不是等民航总局下处理通知)，以这种高姿态表明东航是一个将公众利益放于首位的公司。
从内部管理来说，这种处理可以是一种对舆论的“伪迎合”，即广而告之对某个责任人采取严厉的处罚，但实际上处罚可以根据企业实际情况适当放宽，一方面顺应了舆论的高度期望，另一方面则照顾了企业的实际情况。
除了处理之外，东航可以从提高公众价值的角度去表明公众利益至上化，如制定更有效的延误赔偿标准或将每月31日为“东航-安全体验日”，这日乘坐东航的乘客将获得更大的折扣，以这种方式去重建乘客的信心。
4.结语
本次研究仅从人力资源管理角度就东方航空公司现存的不合理的管理体制运行和重组并购的问题进行了分析，并提出相关解决方法。实际上，东方航空公司的飞行员返航事件所反映的问题远不止企业人力资源管理的范畴，还包括法律、市场营销、职业生涯管理等多个专业范畴；而且这也远不止是东航一家航空公司的问题，甚至反映了整个航空业及相关法规的问题。但随着中国民航管理体制改革的进一步深化，以及公司引进境外战略投资者强烈期望的实现，正如我们给出的一些建议，无论是飞行员的薪资、竞争的市场化还是法规制度的健全，都不能一蹴而就，东方航空公司企业的科学发展，和谐建设任重而道远。
东航返航事件案例分析 一.东航返航事件经过 2008年3月31号中国东方航空云南分公司从昆明飞往大理、丽江、版纳、芒市、思茅和临沧六地共14个航班返航，航班飞到目的地上空后，乘客被告知无法降落，又都飞回昆明，这导致昆明机场更多的航班延误，上千余名旅客滞留机场，大家聚集的柜台前要求退票或改签。东航方面给出的解释是“因天气原因”，而同一天飞往上述地区的其他航空公司航班则正常降落。 详情： 据东航的一名工作人员透露，航班集体返航事件，诱因可能是两天前在飞行员的宿舍流传的一封公开信，信中列出4条飞行员“应该警醒”的理由，提到该公司待遇低、机师跳槽还遭遇天价索赔等。 1）相对同行而言，待遇太低； 他们与祥鹏航空公司相比，待遇相差很大。同为机长，同样飞云南省内的机场，一个月同样飞行90小时，东航云南分公司的税后收入，只是祥鹏的一半，祥鹏约为5.3万元到5.5万元，而东航最多3万元。 2) 一些针对飞行员的检查使“飞行员的自尊心受到了巨大的伤害”
3）工资和补贴标准没有与税收标准接轨； 今年3月份之前，我们的小时费是按照8%的标准上缴税收的，但之后，公司要按照20%-30%的标准收税。而且，公司要求飞行员按照新的交税标准，将去年全年…欠交?的税收补上，并规定最后期限是4月7日。这样，一名机长补缴去年的税收就达六七万元。”4月4日晚，东方航空公司云南分公司飞行员陈道（化名）透露说，更有甚者拖欠飞行员工资。 4) 飞行员辞职转会索赔金额高 提到了“郑志宏”事件，质疑他曾遭到的天价索赔“这难道是公平之举吗”？2007年5月原中国东方航空云南分公司飞行员郑志宏曾因跳槽遭公司索赔1257万元，在国内创下飞行员跳槽遭索赔金额新高。巨额的索赔成为航空公司的“杀手锏”。 这封信的结尾处，提到“本着有益于自己身心健康，有益于飞行安全，有益于公司健康和谐发展的原则，望大家畅所欲言，同心协力”。 事发当日，东航已按规定对部分旅客当场做了补偿。对于受航班返航影响的其他旅客，东航将一并给予补偿。对于此次事件中给旅客带来的诸多不便，给社会带来的不良影响，东航再次表示深深的歉意。 4月7日东航对其云南分公司部分航班“不正常”事件，首次公开承认存在人为因素，称已对涉嫌当事人实施停飞和调查处理，其处理结果如下： 1.情节较为严重的一名机长停飞，开出党籍；
航空乘务员服务案例分析 案例分析(一) ____年7月某日MU5142航班（太原—上海），一位旅客投诉：“在飞机降落时想要去洗手间，被乘务员阻止，旅客认为乘务员在解释期间有不尊重她的意思。” 经向旅客电话了解，旅客说：“刚广播了飞机下降广播后想上洗漱间，到后舱后，乘务员以飞机下降不安全为由阻止旅客上洗手间，告知旅客期间该乘务员与其他机组成员聊天说笑。”旅客认为既然是以安全为由，乘务员尚且闲聊说笑不以身作则，怎么能谈得上安全，认为乘务员不灵活。 案例分析： 乘务员在按规定执行的同时应灵活掌握原则。当刚广播飞机下降时，十分钟之内可以灵活掌控，让旅客使用洗手间的同时善意提醒旅客飞机下降可能有颠簸，请扶好，同时委婉提醒旅客飞机已开始下降，请稍快一些。手册要求离飞机落地十分钟所有乘务员应坐好、系好安全带，此时如有客人要求用洗手间应婉言阻止，告知其危害性。最后应注意在要求旅客的同时，乘务员应首先以身作则。 案例分析（二） ____年7月某日MU5144（太原—上海）航班，旅客投诉：“原订20：40起飞的航班因航空公司原因延误到零点以后才起飞，登机时看到迎客的两位乘务员有说有笑且在调侃旅客。”旅客认为被侵犯。
案例分析： 在航班延误时首先应以更加饱满的服务热情进行工作，严格要求避免松懈，其次，长时间等待後的旅客心里非常敏感，这时更应掌握服务尺度与旅客心态避免操作不当而激怒旅客。 案例分析（三） 1 / 10 ____年7月某日执行MU5634（乌鲁木齐—上海）航班，在乘务组全部工作结束后大概在21：10分巡视客舱，24F的一名旅客问正在巡视客舱的男乘务员：“现在飞到那了？”乘务员回答：“我也不知道。”旅客听后对于乘务员的回答非常不满于是张口说：“你是、是…..啥饭的！”乘务员因为没听清就回头问了一下，旅客当时正看着窗户外面没有理会乘务员说什么，于是乘务员就拉了一下旅客的袖子，继续询问旅客：“先生您刚才说什么，有什么事吗？”于是旅客就说：“你是…..饭的？你白干这工作的？”乘务员听后有些生气没有很好的控制情绪与旅客发生了争执，最后该旅客要意见卡投诉乘务员，经乘务长努力调节但旅客仍表示不接受道歉。 案例分析： 乘务员在回答旅客问询时，应注意语言技巧，在面对旅客的问题时应直接说：我帮您问一下驾驶舱机组人员，而不应该先说我不知道，这样很容易让旅客产生不满的情绪。尤其是后面的发展，作为一名乘务员，每一班都会遇到形形色色的旅客，这就要求乘务员能较好的控制
薪酬管理案例分析 （东航云南分公司飞行员的“集体返航事件”） 一、事件反映出薪酬管理的哪些基本原理 （一）薪酬决策与薪酬系统跟企业战略不匹配 薪酬管理的目标是以企业的战略和经营目标为导向的，薪酬系统应有助于企业战略目标的实现，以为企业创造利润为前提。东航重点去抓盈利少的商务黄金干线，用云南支线所得补贴总公司，这与企业战略相违背，因小失大。 （二）绩效管理与薪酬管理过程不匹配 云南分公司飞行员与其他公司之间待遇存在差距。以“小时费”论工资，忽略了飞行难度系数和危险系数，绩效划分标准欠妥当。 （三）全公司实行统一的薪酬管理政策 无法处理各航线之间的差异，薪酬内部指标不合理。 （四）基本薪酬与可变薪酬考核指标太过单一 云南公司飞机航线短，以“小时费”计算奖金，直接影响飞行员个人利益，造成其对公司的不满。 （五）薪酬外部公平性与外部竞争性 员工将本人薪酬与外部劳动力市场或其他企业中员工所获薪酬进行比较。飞行员因比较而产生外部不公平感，产生意见分歧。 （六）薪酬的内部公平性或内部一致性 云南人的种种不公平感累积时间过长，“企业内部科层化、等级化，本地员工与东航总部员工之间生成矛盾，地域歧视现象严重。 （七）绩效报酬与薪酬管理过程的公平性 企业发放薪酬应与员工为企业创造的价值来定，而非分主次航线。个人业绩预薪酬挂钩才会让员工有动力工作。飞行员“被迫与亏损企业吃大锅饭”，会让员工产生对立情绪。 （八）薪酬管理与组织文化 高层管理者“贪污丑闻”使员工产生怀疑，倡导的组织文化对员工的行为和绩
效起作用，薪酬体系与组织文化不一致，内部没有和谐、积极的气氛对企业不利。 （九）绩效考评制度不合理 薪酬管理体系缺乏公平性，有效性，不利于企业战略目标的实现。 （十）限制补税压力大 员工每月“小时费”不能全额发放，年终返还，支付数额大，导致税收标准提高了30%，缺乏合理性，损害了飞行员的个人利益。 总之，我们许多企业在进行薪酬制度的改革与设计时，都设有从企业总体战略和人力资源战略出发，而是把公平、合理地分配薪酬当成一种目的，不关注企业战略目标的实现。因为缺乏战略性眼光去制定薪酬决策，才造成此次“东航航班集体返航事件”。 二、我认为东航应该采取的措施 1.找出企业竞争优势，制定有助于企业保持优势的战略性薪酬决策。将盈利多的云南分公司的薪酬与绩效匹配，适应市场环境。 2.薪酬管理过程四个方面力求公平。在保证企业成本控制在一定范围的前提下，合理分配航线薪酬指标，将绩效与薪酬挂钩，做到企业外部具有竞争性和内部具有一致性。 3.打造企业文化。在高层管理者内部“反腐倡廉”，树立良好的企业形象，明确与组织战略目标一致的企业文化，做好宣传倡导，激励员工实现公司战略目标，改善组织的整体绩效。反对地域歧视。 4.管理人员职权分明，各司其职，及时做好员工内部工头，将反馈意见分类并整理归纳，形成双向的沟通机制。 5.薪酬战略与企业总体战略相匹配。根据东航发展战略来评定薪酬指标，薪酬水平和薪酬结构与创造业绩相一致。 6.做好矫正型公关。及时、准确、有效地通过一系列有计划的传播活动，向新闻媒体澄清事实，公布事件处理措施，从积极的角度表明企业态度，谋求相关公众的理解、信任、好感。
民航危机管理与东航返航门案例分析 中国的经济正在进入一个长期高速的发展阶段，航空运输企业也获得了前所未有的发展机会，伴随着社会现代化水平的不断提高和急速发展的经济全球化，民航企业经营环境的变化程度加剧，民航企业无法避免随时都可能发生的危机。不断变化的外部环境也给企业的管理带来了挑战，特别是互联网的快速发展，直接带来媒体舆论监督力量的加强，传统媒体的权力加上网络传播的速度，引导公众舆论的快速变化，传播渠道的变化导致航空服务隐藏的危机迅速放大。特别是近年来，航空运输企业发生危机的频率明显增多，处理不好不仅会造成声誉受损，还会带来航线被取消等后果，使企业领导者为之焦头烂额。如近日闹得沸沸扬扬的东航班机返航事件提醒航空运输企业，危机无处不在，无时不有;不在危机中成长，就在危机中衰亡。 一、危机管理的重要性 危机猛如虎，实力再强大的企业也难以经受危机的不断折磨与冲击。然而，在一些民航企业领导者心目中，并没有对危机管理给予重视，更遑论能够未雨绸缪地提前建立危机管理体系以应对危机的可能发生，所以每当危机事件发生时，企业往往应对无措，最终损失惨重。危机管理正是在这种情况下应运而生，它是市场经济中企业巧渡危机
的一件重要法宝。对于民航企业领导者而言，危机管理实际上就是企业在处理危机时所采取的一切手段和策略，以恢复公众信任，重塑企业形象。实际上，管理危机与如何运营企业同样重要，良好的危机管理可以保证企业沿着正确的、成功的道路前进，可以为企业营造出一个和谐的、有利的发展环境。 近些年来，世界民航业内发生过许多重大危机事件，其中包括空难、9?11恐怖活动、SAS爆发、飞机劫机事件等。其中以“非典”危机和9?11恐怖活动使世界民航业遭受了最惨痛的打击，不可否认，民航企业在发展的过程中无法避免危机的出现，重要的是，对危机个案进行解剖、客观分析以积累宝贵经验，从实际案例中吸取其中的教训，减少危机发生的机率。高超的危机管理不仅能从“危”中寻“机”，将企业的损失降到最低点，甚至通过对危机事件的处理达到提升企业的品牌形象，如果对危机视而不见，不但会产生经济上的损失，更为严重的是企业的品牌形象受到伤害。那么作为危机程度最高的民航行业，如何避免危机的发生?面临危机发生前时如何预防?危机发生后如何对待、处理、恢复?危机过后如何总结经验、提高体制抗危机能力? 二、民航危机管理 三、民航危机管理应该遵守的原则
东航“返航门”案例分析 2008年3月31日，东航云南分公司从昆明飞往大理、丽江、西双版纳等六地的18个航班在飞到目的地上空后，乘客被告知无法降落，航班又全都返回昆明。集体返航导致昆明机场更多的航班延误，千余名旅客滞留机场。乘客们将东航柜台围住，纷纷要求退票或改签。事发后东航对外宣称飞机"集体返航"是因为天气原因。这一解释引发了乘客的质疑，因同一时间段相同航线上，除了东航的航班外，其他航空公司的所有航班都安全降落。 中国东方航空股份有限公司云南分公司其前身为成立于1992年7月的中国云南航空公司。2002年，按照国家航空企业改革重组战略的要求，原云南航空公司与中国东方航空联合重组，成为其下属的航空运输企业。2005年6月，实施主辅业剥离，主业资产全部注入东航股份公司，同时更名为中国东方航空股份有限公司云南分公司。目前，东航云南分公司共执管飞机41架，公司省内、国内、国际（地区）通航点已超过70个，中转联程航线达600多条，现拥有飞行人员430多名,其员工是由汉、彝、白、纳西、傣、回等多个民族组成的。多年来，东航始终致力于“追求卓越、求精致强”的公司目标，坚持“以安全为前提、改革为动力、市场为导向、效益为中心”的经营原则，坚定不移地实施以品牌为核心的发展战略。但东航人的官本位思想严重，高层管理团队与基层群众之间的距离较远，东航领导人采取准军事化的领导风格，其关键词除了命令和服从，还有森严的层级。东航组织文化的基本价值观和导向是对上级负责，害怕犯错误；决策层内部互相制约钳制，在组织结构上呈现出一定的或相当大的僵化性、教条主义弊病，缺乏灵活性和创新精神。目前，航空业内现有的主要竞争者是“三加一”，即南航、国航、东航加海航。南航无论在机队规模还是资产总额上都是国内第一大航空公司，是东航最大的竞争对手。与东航相比，南航以华南新疆东北为三大板块，国内航线布局更为合理；国航在国际航线布局上更有优势；海航以其超强的融资能力、多元化能力、降低成本能力而著称。同时，还有两类新进入者陆续进入航空业，它们是民营航空和外资航空。新进入者意味着运输能力的进一步增加，市场份额重新分配，以及与现有企业争夺资源。在人才竞争中，民营航空以其较高的待遇，诱人的发展空间对国有航空公司发起挑战；在经营竞争中，
东航案例分析
东航“返航门”案例分析 2008年3月31日，东航云南分公司从昆明飞往大理、丽江、西双版纳等六地的18个航班在飞到目的地上空后，乘客被告知无法降落，航班又全都返回昆明。集体返航导致昆明机场更多的航班延误，千余名旅客滞留机场。乘客们将东航柜台围住，纷纷要求退票或改签。事发后东航对外宣称飞机"集体返航"是因为天气原因。这一解释引发了乘客的质疑，因同一时间段相同航线上，除了东航的航班外，其他航空公司的所有航班都安全降落。 中国东方航空股份有限公司云南分公司其前身为成立于1992年7月的中国云南航空公司。2002年，按照国家航空企业改革重组战略的要求，原云南航空公司与中国东方航空联合重组，成为其下属的航空运输企业。2005年6月，实施主辅业剥离，主业资产全部注入东航股份公司，同时更名为中国东方航空股份有限公司云南分公司。目前，东航云南分公司共执管飞机41架，公司省内、国内、国际（地区）通航点已超过70个，中转联程航线达600多条，现拥有飞行人员430多名,其员工是由汉、彝、白、纳西、傣、回等多个民族组成的。多年来，东航始终致力于“追求卓越、求精致强”的公司目标，坚持“以安全为前提、改革为动力、市场为导向、效益为中心”的经营原则，坚定不移地实施以品牌为核心的发展战略。但东航人的官本位思想严重，高层管理团队与基层群众之间的距离较远，东航领导人采取准军事化的领导风格，其关键词除了命令和服从，还有森严的层级。东航组织文化的基本价值观和导向是对上级负责，害怕犯错误；决策层内部互相制约钳制，在组织结构上呈现出一定的或相当大的僵化性、教条主义弊病，缺乏灵活性和创新精神。目前，航空业内现有的主
一、东航集体返航事件热点 2008年上半年，东方航空公司飞行员集体返航事件一时成为舆论热点，在社会上引起了强烈反响。虽然随着时间的推移事件已慢慢平息，中国民航总局也对此事做出了严肃处理，但这一事件折射出的劳动关系不和谐问题却值得我们警惕与深思。 1．1．1东航集体返航事件经过 2008年3月31日，东航云南分公司从昆明飞往大理、丽江等地的14个航班在飞到目的地上空后没有降落，又全部飞回昆明，导致昆明机场更多航班延误，千余名旅客滞留机场。4月1日，东航云南分公司又有7个航班返航。对于这两起事件，东航最初给出的解释是“天气原因”。然而事后有关方面调查表明，东航21个航班集体返航，绝非天气原因，而是公司部分飞行员不满东航飞行补贴标准而上演的集体事件，薪酬分配方面的劳资矛盾才是引发此次事件的主要原因。 集体返航事件发生后，东方航空公司对所认定的11次人为返航的13名飞行人员进行了处罚，严肃追究了8名相关领导人员的责任。国家民航总局也对东方航空公司开出了“停止部分航线、航班的经营权，并处人民币150力．元罚款"的罚单。 二、东航面临的主要问题 1、2008年3月31日东航云南分公司14架飞机的飞行员集体返航，这一行为不仅为乘客带 来困扰也受到全国媒体的广泛关注。 2、云南分公司大部分员工认为自己受到“不公平”的待遇对东航十分不满，分公司与总公 司之间矛盾重重。 3、“云航”被东航整合不仅让云航人不满也催化了东航和云南地方政府的矛盾。 三、出现问题的原因 1、市场经济转型导致飞行员供不应求是引发劳资矛盾的根本原因 从根本上来看，东航飞行员集体返航事件是市场经济转型环境下飞行员供不应求这一现实问题所引起的劳资矛盾的爆发。一是为了保障本公司的利益，各航空公司设置了森严的人才壁垒，出台了很多限制飞行员辞职的规定，这种限制引发了一系列的辞职诉讼，而飞行员面对巨额索赔的判决，进退两难，怨气横生；二是企业管理者动辄以“终生禁飞”来惩戒飞行员，罚之过重又解决不了问题，反而加深了矛盾；三是飞行员的劳动报酬与工作量不对等，尤其是东航云南分公司，在与东航合并之后，飞行员待遇不但没任何改善反而越来越差，而企业高管们却拿着高出一线员工数倍甚至十几倍上百倍的工资。飞行员无法合理的跳槽，人才流动性差，工资待遇缺乏市场机制的考验，劳资矛盾的不断累积，上下层沟通又存在滞碍，矛盾的爆发成为必然。 2、东航集体返航事件凸显劳动关系不和谐问题 东航集体返航事件最终造成的当事飞行员受处分、航空公司受损失的劳资“双输”局面，是社会各方所不愿看到的。我们在对事件当事人为主张自身权益而置广大乘客生命安全于不顾的行为进行道德谴责的同时，更应该对此事件折射出的劳动关系不和谐问题进行反思。从本质上说，由于航空公司和飞行员的关系并不是一种基于权利对等的契约关系，而是一种管理与被管理的关系。身为劳方的飞行员在劳资双方利益博弈中处于弱势，只能寄希望于通过把内部纠纷外部化，引起社会广泛关注，改变谈判桌上的力量均衡。 因此，飞行员的集体返航和农民工的跳楼讨薪并没有什么太大区别，只不过是他们为维护自己权益而采取的一种无奈之举和极端表达方式。这起事件从一个侧面集中反映出当前中国劳资关系的对抗现状，具有重要的标本意义。充分暴露出在中国市场经济转型中，劳动关系领域存在的劳资双方地位失衡、劳动者权益保障机制不到位、三方机制缺失、劳动者利益诉求渠道不畅通等不和谐问题。这些问题与中华民族“和为贵”的传统文化背道而驰，与现代人本管理理念相互抵触，与党中央提出的构建社会主义和谐社会的目标要求不相适应。
薪酬管理第一次作业东航飞行员集体返航事件 Document number：BGCG-0857-BTDO-0089-2022
薪酬管理案例分析 （东航云南分公司飞行员的“集体返航事件”） 一、事件反映出薪酬管理的哪些基本原理 （一）薪酬决策与薪酬系统跟企业战略不匹配 薪酬管理的目标是以企业的战略和经营目标为导向的，薪酬系统应有助于企业战略目标的实现，以为企业创造利润为前提。东航重点去抓盈利少的商务黄金干线，用云南支线所得补贴总公司，这与企业战略相违背，因小失大。 （二）绩效管理与薪酬管理过程不匹配 云南分公司飞行员与其他公司之间待遇存在差距。以“小时费”论工资，忽略了飞行难度系数和危险系数，绩效划分标准欠妥当。 （三）全公司实行统一的薪酬管理政策 无法处理各航线之间的差异，薪酬内部指标不合理。 （四）基本薪酬与可变薪酬考核指标太过单一 云南公司飞机航线短，以“小时费”计算奖金，直接影响飞行员个人利益，造成其对公司的不满。 （五）薪酬外部公平性与外部竞争性 员工将本人薪酬与外部劳动力市场或其他企业中员工所获薪酬进行比较。飞行员因比较而产生外部不公平感，产生意见分歧。 （六）薪酬的内部公平性或内部一致性 云南人的种种不公平感累积时间过长，“企业内部科层化、等级化，本地员工与东航总部员工之间生成矛盾，地域歧视现象严重。 （七）绩效报酬与薪酬管理过程的公平性 企业发放薪酬应与员工为企业创造的价值来定，而非分主次航线。个人业绩预薪酬挂钩才会让员工有动力工作。飞行员“被迫与亏损企业吃大锅饭”，会让员工产生对立情绪。 （八）薪酬管理与组织文化
高层管理者“贪污丑闻”使员工产生怀疑，倡导的组织文化对员工的行为和绩效起作用，薪酬体系与组织文化不一致，内部没有和谐、积极的气氛对企业不利。 （九）绩效考评制度不合理 薪酬管理体系缺乏公平性，有效性，不利于企业战略目标的实现。 （十）限制补税压力大 员工每月“小时费”不能全额发放，年终返还，支付数额大，导致税收标准提高了30%，缺乏合理性，损害了飞行员的个人利益。 总之，我们许多企业在进行薪酬制度的改革与设计时，都设有从企业总体战略和人力资源战略出发，而是把公平、合理地分配薪酬当成一种目的，不关注企业战略目标的实现。因为缺乏战略性眼光去制定薪酬决策，才造成此次“东航航班集体返航事件”。 二、我认为东航应该采取的措施 1.找出企业竞争优势，制定有助于企业保持优势的战略性薪酬决策。将盈利多的云南分公司的薪酬与绩效匹配，适应市场环境。 2.薪酬管理过程四个方面力求公平。在保证企业成本控制在一定范围的前提下，合理分配航线薪酬指标，将绩效与薪酬挂钩，做到企业外部具有竞争性和内部具有一致性。 3.打造企业文化。在高层管理者内部“反腐倡廉”，树立良好的企业形象，明确与组织战略目标一致的企业文化，做好宣传倡导，激励员工实现公司战略目标，改善组织的整体绩效。反对地域歧视。 4.管理人员职权分明，各司其职，及时做好员工内部工头，将反馈意见分类并整理归纳，形成双向的沟通机制。 5.薪酬战略与企业总体战略相匹配。根据东航发展战略来评定薪酬指标，薪酬水平和薪酬结构与创造业绩相一致。
“春秋航空” 案例分析报告 小组成员：张美玲王晶晶余婷 张芷君张宏辉张振
目录 1.春秋航空简介 (2) 2.环境分析 (2) 3.差异化分析 (4) 4.与美国西南航空对比 (5) 5.战略风险分析 (6) 6.战略风险规避 (6)
一、春秋航空简介 春秋航空股份有限公司是首个中国民营资本独资经营的低成本航空公司专线。春秋航空是中国首批民营航空公司之硕果仅存者，是国内首家低成本航空公司,2011 年净利润逾4.7 亿元，成为当前国内最成功的低成本航空公司，总部在上海，在上海虹桥机场、上海浦东机场、石家庄正定机场、沈阳桃仙机场设有基地。春秋航空有限公司经中国民用航空总局批准成立于2004年5月26日，由春秋旅行社创办，注册资本8000万元人民币，创立之初，只有3架租赁的飞机空客A320飞机，经营国内航空客货运输业务和旅游客运包机运输业务。2005年7月18日首航。春秋航空平均上座率达到95.4%，成为国内民航最高客座率的航空公司。 截止2013年8月，机队规模达到37架180座空客A320飞机。开通了往返于日本、韩国、泰国、马来西亚、柬埔寨、香港、澳门等的10余条国际及地区航线，及北京、上海、广州、成都、深圳、昆明、重庆、珠海、揭阳（汕头）、厦门、三亚、沈阳、哈尔滨、长春、大连、青岛、石家庄、西安、绵阳、兰州、乌鲁木齐、呼和浩特、杭州、南京、宁波、常德、张家界、桂林、南宁、淮安、洛阳等国内航线，共约70余条。 二、环境分析 1.“五力”模型分析 潜在新进入者的威胁: 在春秋航空之后，又陆续出现了多家民营航空公司，如奥凯，鹰联，东星等。这些新的民营航空公司虽然目前所占市场份额
【同步实务10-1】 请你为学校食堂编写一份食品中毒应急预案 业务分析：企业危机管理预案的制定目的是为了阻止某种危机事件发生，并在危机真正发生后，尽量避免危机扩大。危机管理预案要求制定者不仅要预见到危机发生的各种可能性，而且要针对这些问题提出切实可行的解决方案。 业务程序：第一，分析所有可能造成食品中毒的问题和趋势；第二，确定问题及等级；第三，明确参与部门的目标、职责及其性质；第四，具体的解决方案，如中毒事件发生后患者送哪家医院，转移路线等；第五，不断监控行动结果；获取反馈信息，根据需要修正具体方案。 业务说明：制定危机管理预案好比人体进行计划免疫，企业作为一个组织系统，通过制定预案未雨绸缪，可以在危机管理中做到有备无患。 （5）企业内部媒体公关培训。 从近年来发生的艳照门事件、东航返航事件、抵制家乐福事件可以看出媒体的强势在危机发生时推波助澜的强大影响力，因此，在企业发生危机时，企业能否冷静自如、坦诚大度地面对媒体、巧妙地回答媒体的问题，是化解危机公关的关键。预先对企业领导者以及公关人员进行这方面的培训是非常重要的。 （6）建立并维护良好的媒体合作平台。 定期与媒体进行沟通，获得媒体的信任与支持。 （7）危机模拟训练。 适当时候进行危机预演，让内部人员熟悉发生危机时必须要做的事情。 任务演练 分析公关危机产生的原因 背景资料 美国危机管理专家诺曼·奥古斯丁形容说：“危机就像普通的感冒病毒一样，种类繁多，难以一一列举。” 2010年2月，丰田“刹车门事件”爆发，这家全球的新汽车老大立即陷入巨大的危机漩涡之中。 2010年3月，央视315晚会点名批评惠普笔记本存在质量问题，舆论的怒吼很快将惠普这家中国最知名的外企、全球IT巨头吞没。惠普品牌危机排山倒海而来。 2010年6月，富士康员工“13连跳”惊动了整个中国社会、震动中国制造业、极大损害了富士康这家全球最大IT消费电子制造企业的声誉。 2010年11月，腾讯与360之间商业恶战，引发了中国互联网业的“第一次世界大战”，导致网民怨声载道、工信部采取严厉措施制裁两家企业，企业声誉受到严重影响。 2010年，企业危机连发，而且危机事件的影响力越来越大，对企业造成的负面影响是巨大的，在这个充满了火药味的商业竞争世界里，企业的危机随时有可能牵一发而动全身，引发整个行业的动荡和地震。 演练要求 （1）参考背景资料，通过网络、报刊等媒体，收集整理一个公关危机的案例。 （2）列出该公共关系危机产生的原因，要求3条以上。 （3）如果你是该事件中的公共关系主管，你如何处理。请列出你的处理方案，要求5条以上措施。
2008年3月31日，DH航空公司云南分公司从昆明飞往大理等地共14个航班，飞到目的地上空后，又返回昆明。导致大量乘客滞留。而同一天其他航空公司的航班则照常起降。后经国家民航局调查，在返航的航班中仅有3个为合理返航。民航局认定，返航事件主要是因为少数飞行人员无视旅客权益所造成的一起非技术原因的返航事件。在返航前，一些飞行员与DH公司已经是矛盾重重，返航事件仅仅是矛盾的集中释放。 1、这次东航云南分公司飞行员的“集体返航”事件反映出薪酬管理的 哪些基本原理? 2、针对这次“集体返航”事件中反映出来的薪酬问题,东方航空公司应 当采取哪些改进措施? 薪酬管理案例分析作业 1.这次东航云南分公司飞行员的“集体返航”事件反映出薪酬管理的哪些基本原理 答 ①薪酬的经济保障功能未发挥作用。云南分公司的工资待遇太低 还要面临高税收 使得飞行员的基本生活难以保障 更难以满足员工在娱乐、教育、自我开发等方面的发展需要。 ②薪酬的激励功能未发挥作用。东航总公司在航线分配和干线支线的小时费问题上对云南分公司明显不公平 未考虑到云南支线的地理位置、气象情况等造成的飞行难度大、危险系数高等问题 而给予低小时费 还要与东航总公司吃大锅饭 面临高税收和限期补税压力 种种不公平对待未能产生激励效果 相反是员工得不到满足 产生反效果。 ③薪酬的社会信号功能未体现。与同行业其他航空公司相比 东航云南分公司飞行员待遇很低 东航总公司高层管理人员不重视员工意见 不能妥善处理员工反映问题 造成员工认为自身价值在社会和组织内部未得到实现。 ④薪酬管理的公平性、有效性、合法性未得到体现。云南分公司飞行员和东航总公司及同行其他航空公司飞行员工资待遇差距悬殊 分公司与总公司分配不公平 云南分公司飞行
薪酬管理第一次作业东航飞员集体返航事件 Revised by BLUE on the afternoon of December 12,2020.
薪酬管理案例分析 （东航云南分公司飞行员的“集体返航事件”） 一、事件反映出薪酬管理的哪些基本原理 （一）薪酬决策与薪酬系统跟企业战略不匹配 薪酬管理的目标是以企业的战略和经营目标为导向的，薪酬系统应有助于企业战略目标的实现，以为企业创造利润为前提。东航重点去抓盈利少的商务黄金干线，用云南支线所得补贴总公司，这与企业战略相违背，因小失大。 （二）绩效管理与薪酬管理过程不匹配 云南分公司飞行员与其他公司之间待遇存在差距。以“小时费”论工资，忽略了飞行难度系数和危险系数，绩效划分标准欠妥当。 （三）全公司实行统一的薪酬管理政策 无法处理各航线之间的差异，薪酬内部指标不合理。 （四）基本薪酬与可变薪酬考核指标太过单一 云南公司飞机航线短，以“小时费”计算奖金，直接影响飞行员个人利益，造成其对公司的不满。 （五）薪酬外部公平性与外部竞争性 员工将本人薪酬与外部劳动力市场或其他企业中员工所获薪酬进行比较。飞行员因比较而产生外部不公平感，产生意见分歧。 （六）薪酬的内部公平性或内部一致性
云南人的种种不公平感累积时间过长，“企业内部科层化、等级化，本地员工与东航总部员工之间生成矛盾，地域歧视现象严重。 （七）绩效报酬与薪酬管理过程的公平性 企业发放薪酬应与员工为企业创造的价值来定，而非分主次航线。个人业绩预薪酬挂钩才会让员工有动力工作。飞行员“被迫与亏损企业吃大锅饭”，会让员工产生对立情绪。 （八）薪酬管理与组织文化 高层管理者“贪污丑闻”使员工产生怀疑，倡导的组织文化对员工的行为和绩效起作用，薪酬体系与组织文化不一致，内部没有和谐、积极的气氛对企业不利。 （九）绩效考评制度不合理 薪酬管理体系缺乏公平性，有效性，不利于企业战略目标的实现。 （十）限制补税压力大 员工每月“小时费”不能全额发放，年终返还，支付数额大，导致税收标准提高了30%，缺乏合理性，损害了飞行员的个人利益。 总之，我们许多企业在进行薪酬制度的改革与设计时，都设有从企业总体战略和人力资源战略出发，而是把公平、合理地分配薪酬当成一种目的，不关注企业战略目标的实现。因为缺乏战略性眼光去制定薪酬决策，才造成此次“东航航班集体返航事件”。 二、我认为东航应该采取的措施 1.找出企业竞争优势，制定有助于企业保持优势的战略性薪酬决策。将盈利多的云南分公司的薪酬与绩效匹配，适应市场环境。
东航合并上航案例分析企业合并的财税处理 据东方航空股份公司（以下简称“东航”）2009年发布公告，东航于2009年7月董事会通过关于公司换股吸收合并上海航空股份公司（以下简称“上航”）议案： 东航拟以换股方式吸收合并上航，吸收合并完成后，上航将终止上市并注销法人资格，东航作为合并完成后的存续公司，将依照双方签署的《换股吸收合并协议》，接收上航的所有资产、负债、业务、人员及其它一切权利与义务。东航、上航的换股价格分别为5.28元/股、5.50元/股。双方同意在实施换股时将给予上航股东约25%的风险溢价，由此确定换股比例为1:1.3（星之光注解：5.50×1.25÷5.28=1.3021），即每股上航股份可换取1.3股公司股份。 根据上述合并公告案例，试举例分析如下： 假如A公司合并B公司（为非同一控制下的企业合并），A公司股东为甲企业，B公司股东为乙企业。合并日，B公司净资产账面价值为800万元（与计税基础相同），评估公允价值为1000万元。合并时，经合并各方协商同意，A公司在评估公允价1000万元基础上溢价25%兼并B公司，以发行本公司市价为1250万
元股票支付给B公司股东乙企业（乙企业投资B公司的计税成本为450万元），B公司注销，其所有净资产转入A公司。 一、会计处理 根据《企业会计准则第20号——企业合并（2006）》（财会[2006]3号）及相关规定，非同一控制下的企业并购交易中，购买方需要将取得的被购买方可辨认净资产按其公允价值入账；合并成本大于取得的可辨认净资产的公允价值份额，确认为合并商誉。合并成本为购买方在购买日为取得对被购买方的控制权而付出的资产、发生或承担的负债以及发行的权益性证券的公允价值。因此，会计上处理上，A公司合并B公司的净资产按公允价值1000万元确认入账，合并成本1250万元超过净资产公允价值的部分250万元，确认为商誉。会计处理为：借记净资产（实际反映各类资产与负债）1000万元，借记商誉250万元，贷记股本和资本公积合计1250万元。 二、企业所得税处理 《财政部国家税务总局关于企业重组业务企业所得税处理若干问题的通知》（财税[2009]59号）规定，企业合并重组分别按一般性税务处理和特殊性税务处理。
飞行员对东航云南分公司管理的不满，才是导致这次返航事件的根本原因。 在“致东航云南公司全体飞行员”的公开信中，我们可以知道一些这次返航的原因：一是相对同行而言，待遇太低；二是一些针对飞行员的检查使“飞行员的自尊心受到了巨大的伤害”；三是工资和补贴标准没有与税收标准接轨。而之前该公司飞行员郑志宏，曾因辞职而被公司提出1275万元的天价索赔，这一事件对所有在职的东航云南分公司员工留下了巨大的心理阴影。 税收问题成为导火线 飞行员的个人所得税征收税率的提高，正是这次返航事件的导火线。 东航云南分公司党委在4月1日给中国民用航空云南安全监督管理办公室递交了第一份报告，其中提及：从2003年起，云南省地方税务局对空勤人员飞行小时费按8%的税率核定计算缴纳个人税。 2005年，中国开始实施“个人年所得12万元以上自行申报纳税”的管理办法。虽然东航云南分公司几次试图沟通，但税务部门坚持：自2006年起必须按照新个人所得税法，将飞行小时费并入工资薪金一并计算个人所得税。 云南分公司显然没有严格执行税务部门的规定，为此，税务部门于2007年12月19日、2008年1月3日和2008年2月15日三次下达整改通知，并提出要求：1、2007年空勤人员小时费在2008年3月31日前申报，4月7日前补缴2007年的税款(经协调，2006年可不再补税)。2、2008年1月起，将飞行小时费并入工资薪金中合并计算个人所得税。 经测算，2007年，云南分公司应补缴个人所得税的空勤人员有456人，补缴金额共计1224万元，与此同时，东方航空公司上海总部则通过合理避税，使得个人上缴的各项税费只占收入的5%。云南分公司一位飞行员称，当分公司员工向领导反映后，得不到解决，“由此可见东航领导只知给自己逃税。这就是这次集体返航事件的导火线。”
利用组织行为学原理解析东航“返航门” 一、背景 2008年3月31日一天内，中国东方航空云南分公司从昆明飞往大理、丽江、版纳、芒市、思茅和临沧六地共18个航班返航，航班飞到目的地的地上空后，乘客被告知无法降落，又飞回昆明，这导致昆明机场更多的航班延误。东航方面给出的解释是“因天气原因”，而同一天飞往上述地区的其他航空公司航班则正常降落。4月1日东航又有3个航班返航。这一事件被称为东航返航事件。 二、原因分析 这一事件引起了多方关注。对东航航空公司的管理以及飞行员的不负责行为, 社会各界纷纷予以指责。国家有关部门也对此事给予高度关注。这一事件其表面原因是东航飞行员对薪酬不满，想通过这种行为引起公司领导关注达到增加薪酬的目的。但其行为背后及深层次的原因是非常复杂的，以下通过组织行为学个体、群体、组织三个层面的相关原理进行分析和阐述。 1、个体层面 个体层面主要表现为通过对个体的激励促使其发展，从而达到组织的目标。人本管理关注的是人的动机、需求、素质和发展，最大限度地激发人的积极性、能动 性。这个层面的管理不仅仅关注工作的效率和贡献，而且重视人的行为和态度。这 种管理要求管理者通过关注个体的需求、个体的动机、个体的素质、个体的价值、个体的幸福来达到对个体实施激励的作用。反言之，这种激励又使个体的需求和发 展得到满足，使个体对工作的满意度得到提高，使个体价值在为组织做贡献的过程 中得到实现，从而实现组织目标。 理论结合“返航门”事件分析，就可以明显看出东航公司在个体层面的管理上是有欠缺的。（1）动机是一种个体为了实现目标而付出的努力的强度、方向和坚持 性，值得注意的是如果个体追求实现的目标和组织目标不一致的情况下，那么个人 努力的强度和方向也会和组织目标不一致。在动机理论中有一个非常重要的理论— —公平理论，在理论上说明了公平感在动机中的作用。公平理论的内容是员工把自 己的投入包括努力、经历、教育、能力和产出如薪水水平、提升、认可与其他人的 投入——产出进行比较。产生两个投入——产出的比率，如果自己的比率同比较对 象的比率相同，就会体验到公平感；反之则会体验公平紧张感，这种紧张感还会产 生愤怒情绪，激发人们采取行动来纠正这种不公平的动机。 在东方航空公司云南分公司的飞行员中就存在这种不公平感的动机。从自我与外部相比，众所周知，飞行员是一个稀缺资源，培养费用高、培养渠道窄、淘汰率 高是造成飞行员数量不能短时间内增长的原因。但是随着我国民航市场开放程度的 加快，民营民航公司涌现，他们都不惜重金聘用经验丰富的飞行员，这样就形成了 民营公司的飞行员的薪酬是国有航空公司飞行员的2至3倍，从而形成了东航云南 公司飞行员自我与外部比较的不公平感。 从2002年云南航空公司被东航兼并后，合并后的云南云南分公司实行统一的财务核算，将盈利拿去补贴总公司和其他分公司的亏损。但是，从事同一岗位位的 工作，分公司岗位级别往往比总公司人员高，因此尽管云南分公司盈利，拿到手的 工资却比亏损的总公司人员还要低。此外几年来，云南分公司员工工资基本没有上 调。大量付出得不到回报。还须值得一提的是，云南航空的特殊性，云南地处高原， 地形复杂，高空多强气流，省内机场地面设施简陋，跑到短，要求飞行员承担的风
A320系列飞机引气故障返航事件分析和措施 近两年来，A320系列飞机引气故障返航事件频繁发生，严重影响了航班正常性，有的航班返航损害了旅客心目中南航的良好形象。机务工程部领导非常重视，沈阳飞机维修基地技术部门迅速开展调查、分析，制定有效措施指导本机型执管单位遏制故障返航事件的继续发展。 近期引气系统故障返航事件回顾 2007年8月17日，B-6282飞机执行张家界—南京航班，起飞到高度900米左右，同时出现左右引气故障，机组发现双发引气活门已经关闭，飞机返航。更换左右发的恒温器，试车正常。 2008年2月4日，B-2366执行长春—青岛航班，起飞高度为10000英尺时出现右发引气超温信息，飞机返航。更换右发CT，故障依旧。本机对调左右发PRV，故障转移。 2008年5月22日，B-6202飞机执行广州—重庆航班，起飞后机组反映右发引气失效，飞机返航。更换CT后正常。 2008年5月23日，B-2405飞机执行长春—北京航班，起飞后右发引气失效，飞机返航。更换CT和CTS后正常。 2008年5月27日，B-2280飞机执行长春—首尔航班，起飞后出现左发引气温度280度，飞机返航。更换CT后正常。 1
2008年6月14日，B-2418执行长春—首尔航班时，飞机在爬升时出现右发引气不正常信息，飞机返航。该故障符合MEL，更换右发CTS后试车正常。 2008年7月25日，B-6042飞机执行大连—大阪航班，起飞后双发引气故障，飞机返航，航班取消。更换左、右发风扇活门，左发高压引气活门，左发CT气滤和右发CT，试车正常。 2008年7月31日，B-6020飞机执行广州—福州航班，起飞后机组报告双发引气交替出现故障，飞机返航广州。机务检查发现右发PRV打不开，更换右发压力调节活门电磁阀；左发有风扇活门信息，更换恒温器，试车正常。 2008年7月31日，B-6291飞机起飞25分钟时报告右发引气故障，航路天气不符合条件，返航广州。检查发现右发恒温器及PRV存在故障，缺件停场。 故障部位分析：飞机起飞后，一台发动机由于超温或其它原因失效而关闭引气，导致另一台发动机引气流量迅速增加，而此时剩余引气系统温度调节系统存在性能缺陷，不能满足冷却能力要求，剩余系统引气温度上升超过系统设定极限，进而剩余引气系统因超温而关闭。 起飞阶段发生双引气失效的根本原因是系统或部件设计制造因素导致的可靠性差和使用耐久性低，客观上也存在系统或部件维修水平不高的问题，系统故障后故障定位不准确，排除隐患不彻底，性能恢复不彻底，致使系统或部件修后性能不能满足全部工况要求。解决了排故彻底性问题，能够部分减少双引气系统失效事件的发生。 起飞过程中的发动机功率高，引气流量大、温度高，需要提高引气系统冷却能力以满足引气温度调节要求，如果此时冷却不良，引气温度会超出正常调节范围，严重时超过系统设定温度极限，系统将会关闭。 FAV（风扇空气活门）、TCT（温度控制恒温器）故障或性能缺陷或它们之间的连接管路漏气是导致引气系统超温关闭的主要原因。 2007年武汉A320系列飞机引气故障研讨会决议措施落实情况 修改MRS，增加了系统维护检查要求：1、掌握系统三类故障信息，及时消除可能导致引气系统关闭的故障隐患。2、利用设备检查PRV控制感应管气密性（软管接头跟部裂纹漏 2
东航返航事件 0.引言 2008年3月31日，东航云南分公司18架航班飞到目的的上空后“集体返航”，千余名旅客滞留机场。作为中国三大国有大型骨干航空企业之一的东航，到底为何出现如此重大的失误？我们将会在接下来的文本中进行揭秘...... 1.东航简介 中国东方航空集团公司（简称“东航集团”）成立于2002年10月，总部设在上海。英文全称：China Eastern Air Holding Company ，英文缩写：CEAH 。东航集团以原东方航空集团公司为主体，兼并中国西北航空公司、联合云南航空公司组建而成，是我国三大航空运输集团之一，是隶属国务院国有资产监督管理委员会管理的中央企业。 东航集团经营业务包括：公共航空运输、通用航空业务及与航空运输相关产品的生产和销售（含免税品）；航空器材及设备的维修、航空客货及地面代理、飞机租赁、航空培训与咨询等业务以及国家批准经营的其他业务。东航集团旗下共有20家控股投资公司，经过几年来的调整优化和资源整合，基本形成以航空运输核心主业为支撑，以航空食品、进出口、金融期货、传媒广告、旅游票务、酒店管理、机场投资等业务为辅助的航空运输服务体系。 截至2010年6月，东航集团资产总额为1018亿元人民币，员工6.4万人，拥有运输飞机338架，通用航空飞机18架，通航点152个，国内外航线570条。 2.东航返航事件经过 2008年3月31日，东航云南分公司18架航班飞到目的的上空后“集体返航”，千余名旅客滞留机场。 4月1日，东航宣布航班因“天气原因”返航，并否认外界所说由于薪酬分配的原因。 4月2日，有消息称，"返航"是由于飞行员停工造成，但东航仍坚持称返航是天气原因所致。民航西南地区管理局派出调查组赶赴昆明，展开首轮调查。 4月3日，罢工飞行员全部返港飞行。但有消息称，东航与停飞飞行员协商尚未达成一致。 民航西南地区管理局的调查组做出调查报告。 4月4日，民航云南监管办封存返航航班资料、目的地机场天气实况及相关飞行数据。 4月5日，东航发布声明，正对该事件调查，如证实确人为原因故意返航将视情依法依纪严肃处理。 4月6日，东航就"返航"事件道歉，却仍坚持是因为天气原因。东航正式派出工作组调查航班不正常原因。中国民航局派出工作组开始调查该事件。 4月7日，东航首次承认部分航班存在人为因素，称已对涉嫌当事人实施停
劳资纠纷案例 企管 潘星华 W1175119
东航返航事件案例分析 一．东航返航事件经过 2008年3月31号中国东方航空云南分公司从昆明飞往大理、丽江、版纳、芒市、思茅和临沧六地共14个航班返航，航班飞到目的地上空后，乘客被告知无法降落，又都飞回昆明，这导致昆明机场更多的航班延误，上千余名旅客滞留机场，大家聚集的柜台前要求退票或改签。东航方面给出的解释是“因天气原因”，而同一天飞往上述地区的其他航空公司航班则正常降落。 二．原因分析 税收问题成为导火线 飞行员的个人所得税征收税率的提高，正是这次返航事件的导火线。 东航云南分公司党委在4月1日给中国民用航空云南安全监督管理办公室递交了第一份报告，其中提及：从2003年起，云南省地方税务局对空勤人员飞行小时费按8%的税率核定计算缴纳个人税。 2005年，中国开始实施“个人年所得12万元以上自行申报纳税”的管理办法。虽然东航云南分公司几次试图沟通，但税务部门坚持：自2006年起必须按照新个人所得税法，将飞行小时费并入工资薪金一并计算个人所得税。 云南分公司显然没有严格执行税务部门的规定，为此，税务部门于2007年12月19日、2008年1月3日和2008年2月15日三次下达整改通知，并提出要求：1、2007年空勤人员小时费在2008年3月31日前申报，4月7日前补缴2007年的税款(经协调，2006年可不再补税)。2、2008年1月起，将飞行小时费并入工资薪金中合并计算个人所得税。 经测算，2007年，云南分公司应补缴个人所得税的空勤人员有456人，补缴金额共计1224万元，与此同时，东方航空公司上海总部则通过合理避税，使得个人上缴的各项税费只占收入的5%。云南分公司一位飞行员称，当分公司员工向领导反映后，得不到解决，“由此可见东航领导只知给自己逃税。这就是这次集体返航事件的导火线。” 待遇问题 自云南航空公司并入东方航空公司以来，飞行员对公司的管理十分不满，“缺乏人文关怀”、“没有企业文化”、“重用小人”等等。 员工认为最主要的问题是，工资待遇低。2002年，中国云南航空公司并入中国东方航空公司，2005年成立东航云南分公司。中国东方航空公司旗下，还有山东、山西、安徽、江西、江苏、河北、甘肃等分公司。其中，云南民航业发展较好，东航云南分公司也成为东航各