东航返航门事件原因及分析

第一小组报告

从人力资源整合角度

分析“返航门”事件

第一小组报告——从人力资源整合角度分析“返航门”事件

目录

1.“返航门”的经过 ................................................................ 3

2.原因解析 ................................................................................ 4

2.1.不合理的薪酬体系 ....................................................... 4

2.2.不合理的培训体系 ....................................................... 4

2.3.对文化整合的忽视 ....................................................... 5

2.4.缺乏有效沟通机制 ....................................................... 6

3.人力资源管理角度对策 ........................................................ 7

3.1.绩效化薪酬体系 ........................................................... 7

3.2.市场化培训体系 ........................................................... 7

3.3.融合企业文化 ............................................................... 8

3.4.透明化公司管理 ........................................................... 8

3.5.公众利益至上化 ........................................................... 9

4.结语 ...................................................................................... 10

1.“返航门”的经过

2008年当飞机飞在那四季如春的城市——昆明的天穹上时，乘客却与这座

美丽的城市擦身而过。而罪魁祸首却是一则通知广播。此时的飞机客舱内无论是

乘客还是空姐，都出奇的安静。大家似乎都在思考着什么，又或者逃避着什么。

那么是怎样的通知竟有这般魔力呢？“尊敬的旅客朋友们，飞机因天气原因无法

降落，为安全起见，决定返航„„”而此时此刻，东航的数量飞机，载着乘客们

沉甸甸的心，原路返航。这一事件被称为“东航返航事件”。

3月31日，东航云南分公司18架航班"集体返航"，千余名旅客滞留机场。

官方表示是由于天气原因所致。

4月2日，有消息称，"返航"是由于飞行员停工造成，但东航仍坚持称返航

是天气原因所致。

4月3日，有消息称，东航与停飞飞行员协商尚未达成一致。

4月4日，民航云南监管办封存返航航班资料、目的地机场天气实况及相关

飞行数据。

4月5日，东航称调查返航原因，如证实人为因素将依法严处。

4月6日，东航就"返航"事件道歉，并仍坚持是因为天气原因。中国民航局

派出工作组开始调查该事件。

4月7日，东航承认"返航"事件存在人为因素，称已对涉嫌当事人实施停飞

和调查处理。

4月16日，民航局就东航"返航事件"做出处罚决定。民航西南地区管理局要

把涉及停航的东航2条航线、部分航班上报民航局，当时尚未确定具体哪一航线

停航。

4月22日对外公布，停止东航两条航线经营权，调减东航的昆明至丽江、

中甸等6个目的地城市约20个航班。

2.原因解析

2.1.不合理的薪酬体系

员工的薪酬不透明。“每月都不知道能拿多少钱”和“靠天吃饭”成了东航

云南分公司飞行员收入的写照。飞行员的收入一般由四个部分构成：工资、飞行

小时费、驻海外补贴（每天30 美元）、各类奖金，而其中飞行员自己心知肚明

的，往往只有工资一项。据飞行员说算不清楚的原因是因为工资单上没有明细，

至于飞了多少小时、多远距离、驻外多少天、乘以什么系数飞行员都不知道。而

奖金的发放则更像是一种赏赐。而提到奖励机制，大部分飞行员唯一能脱口而出

的就是“节油奖”。但这个奖金计算复杂，而且越来越难拿到。

员工的薪酬分配不均。这种分配“不均”主要体现在飞行员的“承包小时费”

上。绝大多数航空公司是以“承包小时费”来计算飞行员工作量的，即某地到某

地的核定时间是多少。可是有的线路好飞，且承包小时多；有的线路难飞，但承

包小时少。这些线路如何分配给每个飞行员通常都是管理层说了算，很难满足每

个人的需求。另一方面，有时实际飞行时间大于承包小时，则容易引起矛盾。飞

行员们表示这些分配自己从来不知道是根据什么原则，只有“靠天吃饭”的份。

合并造成的员工薪酬减少。在并入东航之前，云南航空的盈利状况颇佳，他

们拥有云南省内极为稳定的客流旺盛的航线，员工待遇也因持续盈利在全国属于

中等偏上水平。在东航将云南航收归旗下之后，云南分公司的员工工资、奖金和

福利就与东航本部接轨。东航云南分公司的运力由上海总部安排，好的航线由上

海先拿走，但云南分公司的飞行员的收入却只按上海本部的一定比例来拿。云南

分公司变成了东航旗下飞行难度最大、危险性最高、但收入几乎最低的分公司。

这种待遇的落差给东航云南分公司的员工一个巨大的心理打击。

并且云南分公司与祥鹏航空公司相比，待遇相差很大。同为机长，同样飞云

南省内的机场，一个月同样飞行90小时，东航云南分公司飞行员的税后收入只

是祥鹏的一半，而祥鹏的税后收入约为5.3万元到5.5万元，而东航最多3万元。

另外由于云南地税局的调整，云南分公司的员工面对的税率却比本部高出很

多，在分配不公的局面长期没有得到改善的情况下，这无异于雪上加霜。飞行员

的个人所得税征收税率的提高，正是返航门事件的导火线。

2.2.不合理的培训体系

飞行员无法合理的跳槽。按惯例，飞行员一毕业就与企业签订99年的终身第一小组报告——从人力资源整合角度分析“返航门”事件

合同或无期限合同，束缚了其流动的空间。飞行员与公司之间的劳动纠纷进入司

法程序后仍然解决不力，公司对飞行员跳槽索要天价。一名飞行员辞职，航空公

司索取几百万至上千万的赔偿费，这既不合理也不合法。飞行员应承担的是航空

公司支付的成本，而不是飞行员的全部人力成本。索取巨额赔偿成为航空公司对

付飞行员的杀手锏。飞行员即使打赢官司，给了赔偿款，但档案依然被扣，无法

履新，进退两难。

航空公司缺少人文关怀，对待飞行员反映的问题不闻不问，漠不关心，飞

行员的合理诉求没得到及时回应。

另一方面，航空公司面临人才流失的高成本风险。飞行员一毕业就与企业

签订99年的终身合同，的确是束缚了其流动的空间。但这样规定主要由于航空

公司为飞行员投入了大笔的培训费用，如果任由其自由流动，航空公司的损失太

大。飞行员从航校毕业后，成为一名机长也要经过8至10年的实习及训练。此

外，飞行员每年还要参加各方面的训练及知识培训。计算下来，一个飞行员在上

机前的培训至少要耗资200万元以上，培养一名机长的费用通常要达到600万—

800万元。正是考虑到飞行员这种劳动力的特殊情形，飞行员辞职时航空公司索

取较高的赔偿费用是理所当然的。飞行员已经与航空公司签订了劳动合同，就应

该遵守同。飞行员与航空公司签订的一般是无期限的劳动合同，飞行员应受合同

约束，不得随便提出辞职，更不得以罢飞或其他激烈的方式来要挟公司。东航返

航事件的发生从一个侧面反映出当前我国劳动关系的现状。

2.3.对文化整合的忽视

虽然由于飞行员总量缺口大、收入偏低和跳槽难等民航业普遍存在的问题，

但如此大规模的集体返航发生在东航云南分公司，更是反映了东航并购云南航空

内部存在的问题，即人员整合难题。

云航被东航兼并时，云航员工对合并的抵触情绪强烈。从赢利角度来说，云

航优于东航，云航员工对被“赢利差于自己的公司”兼并持负面态度。从行政地

位来说，云航处于被领导地位，员工对未来有不确定感，负面情绪加剧。

分析可以发现，东航“罢飞”事件在人力资源管理更深层面的问题就是并购

中如何实现人力资源管理体系的整合。

我国国企在并购中人力资源管理整合几乎均处于较为初级的阶段，仅仅将人

力资源管理事权作简单划分，显然无法实现人力资源管理的整合。如果没有从根

本上整合人力资源管理体系，则利益和资源的重新分配将导致被并购企业的激烈

抵抗：

缺少企业文化的整合。东航企业文化建设的最大失误就在于，没有真正潜下

心来解决并购后的文化融合问题。众所周知，一个具有成熟文化的企业去兼并一第一小组报告——从人力资源整合角度分析“返航门”事件

个弱势文化的企业的时更容易成功。反之亦然。很显然，东航对于长期计划条件

下形成的云南公司的强势文化没有太多作为。而东航在并购时并没有对对并购后

的文化融合问题做深入研究。导致东航的企业文化在云南分公司的影响力比较小，

缺乏员工的广泛认同。因此，在弱文化的背景下，东航云南分公司始终对东航缺

乏认同感和归属感，并在云南政府的支持下一直在为成为独立核算的子公司而努

力；而东航集团则只是一味强调整体战略布局下的资源整合，导致东航云南分公

司的战略地位和飞行员利益一路下滑。

缺少企业人力资源规划。这里仅指那些关键岗位。东航急于将事权揽入怀中，

虽然那会给收购企业人力资源管理当局带来“接收大员”的快感，却往往也会成

为被攻击的对象。在并购后，东航云南分公司员工不满东航的战略部署和管理制

度，两方员工间隔阂日渐加深。东航云南分公司员工不认同东航总部和东航云南

分公司的领导层结构，认为东航是刻意削弱分公司的领导力量、有失公平。合并

后，东航总部管理人员入驻云南分公司，使得原云航的中层难以升迁。至2004

年底，东航的高层管理团队中已经没有原云航的领导。

2.4.缺乏有效沟通机制

缺乏内部劳资双方的协商机制。对于公司管理制度的不满，员工们向分公司

反映过“无数次”，“他们都说会向上反映问题，但从未真正解决过”。飞行员面对

来自多个方面的压力，是工作负担极重的人群，但是因为几乎所有正常的沟通渠

道都已经被封闭，或者成了摆设，造成员工的想法得不到正确地表达，这样长时

间地积累以后，员工的情绪就会很难以控制。 不得不采用返航、罢飞、集体请

病假这些极端的方式来表达自己的意愿。虽然劳动合同法规定企业必须成立工会，

但是中国目前的工会还是官方组织，工会主席是企业任命，根本没有办法代表员

工与企业对话，劳资双方，基本要等到矛盾激化的时候才出来解决问题，而且东

航云南分公司在已经出现问题的前期就没有有效地解决矛盾。

缺乏与外部的积极沟通。从返航事件发生时，东航面临的抉择就只有两个：

说出真相，或掩盖真相。令人遗憾的是，东航在对外沟通中并未表现出应有的真

诚。 首先是掩盖人为原因、试图用天气原因解释"罢飞"事件.同时,面对旅客的赔

偿问题,东航没有积极的应对措施（只是划定出一个“补偿标准最高400元／人”