评分说明需要的资源资料链接制定餐厅值班计划，包括BE业务平台（甜品站，麦咖啡，MDS）
对餐厅商圈内影响到餐厅营业额活动的了解，举例：附近的商
场有没有促销活动？目前餐厅有哪些活动对餐厅的营业额有影
响？附近有多少学校？繁忙期会过来用餐吗？
商圈资料
利用可变工时岗位安排指引，做好人员的计划和安排，对特殊事项人员的计划安排。举例：今天的人手如何安排？是用什么工具帮忙做好人员计划？员工班表，可变工时岗位安排指引
问题举例：用什么工具可以检查存量是否足够？对于保质期较短的半成品是否会过期？是否要建议销售和调拨？利用出货量表进行检查货物的存量是否足够MRMS报表，出货量表
检查过去一周的GC/Sales走势，Sales变化时调整预估和人员的安排，问题举例：今天班表预估sales与上周对比如何？做了哪些的调整？Sales报表，员工班表
检查自己和更次员工的仪容仪表，保持专业形象，并主动问候团队成员员工仪容仪表标准图
问题举例：今天留言本上有什么事项沟通？有什么更新的邮件信息？部门留言本，餐厅邮件
与前一更次值班经理进行交接待办和沟通的事项值班管理工具
追踪目前的营业额走势，确定更次的训练任务，LSM活动人员的安排和更次的维护保养任务安排，并制定值班目标。问题举例：这更次有什么训练安排？今天的计划保养工作如何安排？当天POS报表，岗位安排
4.检视Sales预估以及目前的营业额，安排训练班表和LSM活动楼面管理鉴定表说明201701
评分项目
1.了解商圈内的活动、促销和即将推出的活动
2.检查员工班表，运用可变工时岗位安排指引做好员工作岗位的安排
3.检查半成品的存量是否符合24/2的补货原则
4.检视GC/Sales预估，Sales变化时应调整班表预估和人员安排值班交接
1.保持职业的形象，并问候团队的人员
2.参阅经理留言本、电子邮件和NABIT，了解最新沟通事项
3.与前一更次值班经理进行沟通，确认销售趋势和问题
使用值班前检查表，检查各区域（包括BE平台），询问值班经理发现那些问题,并抽查询问其中的3项的检查标准值班管理工具
参照当月的每日保养月历工作，抽查3项，含BE平台仪器的操作维护保养月历
完成值班检查表后，列出待办事项，排列优先顺序和授权，并在更次中解决问题(如是DPS、SOK等新增数字化平台的餐厅，请留意该区域是否存在障碍）值班管理巡视
表
根据可变工时岗位安排指引安排员工就位，确定危险区域和下一个危险岗位的人员安排可变工时岗位安排指引
检查是否与员工沟通目标，举例：抽查各区域的一名员工是否
清楚目标，并与值班经理制定的目标一致。值班目标
观察值班经理在楼面上进行管理，处理危险区域（包括BE平台
管理）同一个问题不能出现2次，
在值班过程中，对于员工不标准的行为展现教练技巧，并给予
员工回馈。问题举例：询问员工，值班经理今天与你沟通了什
么内容？给了你什么的回馈？
在值班过程中，追踪员工目标的达成状况，并给予认知和鼓励
值班经理繁忙时15分钟巡视，非繁忙时30分钟，在巡视发现问
题，并展现解决行动（包括BE平台）
值班过程中，追踪营业额的走势，调整人员的岗位安排，并安
排员工休息安排。
观察值班经理在楼面上正确展现人际关系技巧（信守承诺，为
他人着想，开诚布公，但不涉及太多涉及私事，展示能力，表
现出信心，运用尊重他人的沟通方式）沟通技巧（运用参与式
和命令式的领导风格，遵守心无旁骛的原则，明确提供信息）
16-18岁员工只能安排在柜台或以外区域的岗位，20点前安排
下班，3小时后要安排休息，不安排出货或收货工作；员工加
班，需要征求员工同意，每天加班不能超过3小时，要求员工提
前上班要征求员工同意；员工上班天数不能连续上班7天。
值班安排
4.根据可变工时岗位安排指引安排员工就位，并了解危险岗位的人员安排
5.与员工沟通值班目标及相关信息(如新产品、促销…)值班中
1.在观察位置上观察危险区域，发现问题并纠正问题
2.必要时进行训练,激励并协助员工
3.监督值班目标进展，包括BE业务平台（甜品站，麦咖啡，MDS）
4.每半小时进行楼面巡视，设定优先顺序并采取行动
5.值班中根据营业额走势，合理转换工时
6.展示人际关系技巧,建立信任并赢得尊重
7.执行所有适合的法规和政策（劳动政策、人事政策等）2.完成每日设备维护保养计划（含BE平台）3.找出值班优先顺序与次要职责,避免/处理瓶颈，注意危险区域(包括DPS、SOK等餐厅新增数字化平台）1.正确完成值班前检查表
在值班过程中，是否达到顾客满意查看所有灭火设备的压力表，验证它们是否已完全充电。 实地检查出口门能否正常开关，并检查出口通道上是否有障碍物。灭火器上有出厂日期和年度检测日期；餐厅了解应急灯位置并确保其有效状态
进行目测检查 CO2 区域状况，查看CO2罐是否使用铁链固定（铁链固定目的是避免气罐侧倒的安全隐患）。CO2气罐满罐
和空罐是否有标识区分，未使用的气罐是否有瓶帽及封口。
实地检查面罩、手套、围裙和隔热手套是否维护良好且能正确使用食品安全
按照流程完成食品安全检查，包括TPM正确的使用步骤、发现
问题立即采取行动牛肉饼烹制后的内部温度达到或高于 158°F/70°C，至少有一片温度在158°F-168°F（70-76°C）之间；鸡肉产品烹制后的内部温度达到或高于 165°F/74°C；猪柳的内部温度达到或高于 160°F/71°C；蒸蛋的蛋黄烹制后呈凝胶状（无流动状态），内部温
度达到或高于 160°F/71°C；鱼类产品最低温度应达到160°
F/71°C或以上。
顾客服务楼面上经理和员工展现如下关键行为：（微笑、目光接触、语气友善、礼貌、专注和真诚）,并及时给员工的殷勤款待服务提
供回馈；问题举例：如值班巡视中，观察大堂员工或服务大使
服务顾客的行为，给予及时回馈，如遇到帮忙送餐的服务大使，及时给予情景演练或协助观察值班经理在楼面上与3名顾客进行沟通，收集意见。例如Q：到目前为止，您觉得我们的服务怎么样？Q：之前有来过这
家餐厅吗？Q（如来过）：你觉得这里的服务和食物这么样？
Q：我们在哪些方面可以做得更好？Q（如第一次来）：在您今天的体验中我们哪方些面做得最好？Q：哪些方面我们可以做得更好？早班的值班经理需打印前一天顾客在线回馈意见汇总并沟通；
在值班前/后查看低分邮件，改善机会点；值班中关注顾客回馈意见，并解决问题顾客在线回馈
系统
食品安全手册
值班管理工具2.观察经理与顾客沟通技巧,收集与业务相关的信息2.CO2(二氧化碳)气瓶附件和固定设施完好、探测报警器等系统处于正常工作状态1. 餐厅消防设施、器材处于有效状态，且消防安全标示完好；安全出口、疏散通道畅通3.了解顾客在线回馈的讯息，并及时给予沟通和解决1.展现殷勤款待的服务行为1.正确完成每日食品安全检查表2.烹制后的产品内部温度符合食品安全和品质标准安全和保全
3.个人防护设备（面罩、围裙、隔热手套）是否可以取用、状况良好且使用正确8.维持餐厅良好的QSC水平
值班经理是否清楚并在楼面上遵循重新赢回顾客的步骤（倾听，道歉，解决问题和感谢顾客）产品品质
在值班中，购买产品检查品质，如午餐：薯条，可乐，任何汉
堡，朱古力新地。早餐：薯饼，鲜煮咖啡，任一早餐主食。金牌品质评估确保在值班中，保温柜的存量与存量表一致，并在保质期内，冷冻库、冷藏库和干货间的半成品和成品都在保质期内，先进先出
在值班中，是否发现品质问题并立即解决。如不能马上解决的需要与上级沟通或停止售卖。评估当日制定的值班目标是否100%达成（包括BE平台）值班目标，
POS报表
员工完成值班目标时，给予及时认知，并执行餐厅的激励计划餐厅的激励
计划
与下一更次经理进行交接，包括值班目标达成情况，营业额走
势，代办问题交接，为下一更次做准备值班管理工具如果餐厅有BE平台，在值班中用30分钟时间抽查被鉴定者的S-SOC操作(如果S-SOC中有任何一项不合格，该岗位视为不通过)McCafe：根据销售百分比高的饮料进行制作MDS：麦乐送服务S-SOC 抽查平台
4.遵循重新赢回顾客程序值班后交接
1.值班目标和结果是否达标
2.员工完成值班目标或有卓越绩效时给予认知或奖励BE平台岗位操作检视，通过S-SOC（抽查一项）
3.与下一更次值班经理交接
1.目测及品尝成品品质（至少3项）
2.监督通用保温柜半成品的存量和保存时间
3.及时发现并解决影响产品品质的问题
抽查SSOC
S-SOC 是否通过
麦当劳员工训练发展管理体系 培训标题：永续的人才竞争力——麦当劳员工训练发展管理体系与你！ 培训时间：2天 培训师：钟越 培训目标：1、对标成功企业的训练管理模式寻找自身企业的机会点 2、改变受训企业中管理团队的训练管理意识 3、将企业的培训投资真正化作经营效益 培训形式：解析麦当劳培训体系、对标研讨、案例分享、行动计划推进 课程结构： 第一部分：永恒的造血机制——培训环境 一、麦当劳的训练核心价值观： ●训练是每个人的工作，每天都在进行。 ●他会使我们“生命力永存，并且不断成长。”——创始人雷．克洛克的期望 ●肩并肩的教练与指导，会使每个人表现得更好，可以使整个团队达到最佳的工作表现。 二、麦当劳有效的训练要求个人和体系做到的: 三、麦当劳有效训练系统的基本因素: ●训练团队； ●系统性的训练过程； ●排定训练时间； ●追踪考评。 四、麦当劳人员发展阶梯： ●麦当劳人员的职业发展圣诞树： 五、麦当劳员工现场训练四步骤： ●准备； ●呈现: ●试做: ●追踪: 六、麦当劳训练工具： ●餐厅训练： ●地区训练中心： ●汉堡大学研发中心 ●麦当劳地区业务部门职责： 七、麦当劳汉堡大学介绍： 第二部分：将繁复归简化——体系产生效率 一、麦当劳训练需求的产生 ●在麦当劳什么是培训需求? ●如何界定各级岗位人员的行为差距——餐厅训练检查评估统计 ●绩效的应有状况同现实之间的差距——考核量表 ●工作表现需求的评价 ●训练问题还是管理问题 ●基层员工和管理层的需求分析步骤
●确定可能的成因； ●确定训练准则； ●权衡各侯选方案。 ——组织发展与需求的3－1－Q－1计划 ●企业年度经营目标及经营策略: ●组织部门年度目标及行动计划: ●培训需求是怎样产生的： ——麦当劳管理者职位工作分析 ●职位说明书: ●工作规范: ●技能的层次： ——麦当劳员工技能的层次划分： ●职位技能类型：通用型一般技能：通用型管理技能：专业型：其他技能：——生产与服务的生产力要求与需求 ●现有人力的评估 ●未来人力供需的预测 ●人力差别分析 案例分析: 经理人管理技能现状——晴雨调查表 经验介绍：表单介绍 餐厅训练工作组成 ◆Station Operation Checklist（S.O.C.） ◆员工培训追踪卡 ◆员工培训结果统计表 ◆岗位培训建议时间表 ◆岗位培训需求分析 ◆培训目标及行动计划 ◆培训月历 二、麦当劳训练计划的制定 ●培训计划的要素； ●如何制定年度培训目标及计划； ●年度训练预算控制 三、麦当劳训练课程的实施 ●麦当劳的技能训练：餐厅员工岗位进阶课程体系 ●麦当劳的技能训练：地区级进阶课程体系——（BOC,BMC,REC,IOC） ●麦当劳的技能训练：汉堡大学专业课程体系 ●麦当劳的技能训练：内部训练发展顾问及培训师认证体系 四、麦当劳训练评估流程操作 ?正确的自上而下的评估观念； ?统一、良好的评估工具； ?训练评估工作流程及标准； ?通畅而完整的信息回馈系统； ?评估结果与绩效考核相结合。 ?麦当劳内部训练激励方式与方法
麦当劳经营策略分析 克劳克先生与“麦当劳”的经营战略： 一、探测市场需求，提供人们急需的经济、营养快餐 克劳克先生认真地探测了食品市场需求，他从美国人的快步调社会生活中，从经济的发展以及家庭结构的变化中摸准中下阶层的美国家庭对食品需求；一天紧张的工作需要经济、方便、营养、卫生的食品来扑充工作和劳动所造成的体力消耗。因此，克劳克先生与他的“麦当劳”精心配制了营养、方便、廉价的“麦当劳”汉堡包。它含有人体一天的需要的蛋白质。维生素、碳水化合物……一应俱全。 二、认真选择“麦当劳”快餐店的开设位置，方便美国中下阶层的食品需求 克劳克先生选中了美国中下阶层顾客为“麦当劳”快餐店，因此要选择他们的主要活动场所来开设“麦当劳”快餐店。克劳克先生为了选择最好的“麦当劳”开设位置，先乘直升飞机在空中俯视，然后再乘汽车。实地现场勘测，最后才决定是否应该在这里挂起大“M”的金黄色招牌，即“麦当劳”的象征。 “麦当劳”快餐店比比皆是，但它并不在繁华的市中心，而是在城市的郊区、高速公路情、长途汽车站、火车站、市内地铁站、校园和军事基地商业区附近、市区小镇……都会见到醒目的大“M”标记“麦当劳”快餐店。 三、以“麦当劳”的大“M‘字金黄色招牌，象征着它的Q、S.C.V”的经营战略 克劳克先生的天才是他的组织才能、市场销售才能以及他所创建的“麦当劳”经营战略。 克劳克先生信条是：“企业就是竞争，就是贡献，就是要精力旺盛。”同时，他的座佑铭：“一时一事不能马虎，一切都要认真。”所有这些就是他创建“麦当
劳”经营战略的基本出发点和根本依据。 在经营管理中，克劳克先生非常懂得激烈竞争的含义、产品质量的价值、服务质量的作用。因此，他强调一时一事不能马虎，一切要认真。如果他发现了任何一家“麦当劳”快餐店的汉堡包变质或不够分量，土豆条炸糊了，鸡蛋松饼酸了，快餐店杂乱或不够清洁，桌椅不够舒适，服务不够快速敏捷，汉堡包物不符价，服务员冷遇或轰赶客人··…都是麦当劳公司所不能容忍的，都要受到惩罚。 为了“麦当务”的盛名，为了有效的指挥他的8000家分布在世界各地的“麦当劳”分店和子公司，克劳克先生制定了“麦当劳”的QSCV经营战略。 （Quality）汉堡质化味美，营养俱全。 （Service）服务快速敏捷，热情周到。 （Cleanliness）店堂清洁卫生，环境伯人。 （Value）价格经济合理，优质方便。 凡不符合这四项要求的，服务员要解雇，经理要解除，分店要吊销经营职照。Q.S.C，V既是“麦当劳”快餐联号的经营战略，也是“麦当劳”服务质量，商品质量和价格标准的象征和代表。它以每家“麦当劳”快餐店门前的“m”字金黄色招牌，欢迎顾客光临并监督检查“麦当劳”的一切服务质量标准。 四、实行规格化和系统化管理 克劳克先生非常强调食品制做的规格化和系统化。他建立了一整套的企业管理系统。其中有专门的农场、牧场提供标准的牛肉。蔬菜，同时也有规范和特设的面包店、餐具店以便制作标准的。营养俱全的“麦当劳”汉堡包。 克劳克先生向客人保证，无论你在哪一个地方的“麦当劳”快餐店吃汉堡包，其大小、分量、质量和味道完全是一样，否则它就不是“麦当劳”汉堡包。 克劳克先生和希尔顿先生一样，强调集权领导。他不仅严格地控制成本费用，不准随意购买大型服务设施，一切要经公司审批。同时他又设立统一的规章制度和严格的商品质量标准和服务标准。克劳克先生主张一切精打细算，如每家“麦当劳”快经分店只准设一位经理，4一5名助手，其余都是季节工和合同工。 但在另一方面，克劳克先生又提倡各个分店有独自的经营权。他们可以自行安排盈利，扩大经营自主权。
麦当劳手册 标准化的典范——麦当劳手册 麦当劳进入北京之初，曾有一些国内同行到这里来取经，最使他们感到惊奇的是这里的管理井井井有条，餐厅制定了规范化的行为标准，员工们严格按标准确行的程序运转。 麦当劳的创始人克罗克为了使企业理念“Q、S、C＋V”（质量、服务、清洁、价值）能够在连锁店餐厅中贯彻执行，保持企业稳定，每项工作都做到标准化、规范化，即“小到洗手有程序，大到管理有手册”。 他指派麦当劳的主管透纳，用了几个月的时间，针对几乎每一顶工作细节，反复、认真地观察研究，写出了营运手册。该手册被加盟者奉为神明，逐条加以遵循。 与此同时，还制定出了一套考核加盟者的办法，使一切都有章可循，有“法”可依。可以这么说，透纳在建立麦当劳那著名的连锁店和一致性上的功绩，足以跟克罗克媲美，为麦当劳的标准化、规范化及不断地扩展立下了汗马功劳。 为了保证麦当劳的经营观念“Q、S、C＆V”(即“品质、服务、清洁和价值”)得到忠实地贯彻，麦当劳制定了自己的企业行为规范——“Q＆T manul、SOC、Pocket Guide、MOP”，从而把每项工作都标准化，即“小到洗手有程序，大到管理有手册”。 Q＆T manul，就是麦当劳营运手册。随着麦当劳连锁店的发展，麦当劳人深信：快餐店只有标准统一，而且持之以恒坚持标准才能保证成功。第一家麦当劳快餐店开张刚刚三个年头，麦当劳公司就编写出第一部营运训练手册。 在手册里，详细说明了麦当劳的政策，餐厅各项工作的程序以及步骤和方法。30年来，他们不断完善营运训练手册，使其成为规范麦当劳有效运转的“法典”。 麦当劳的政策与精神 1、彻底推动QSC的基本手册 （1）麦当劳的最高政策：Q（quality）品质、S (service)服务、C (clearness)清洁 不但是在餐饮业界，甚至对运输配销业，也具有深远的影响。它在服务业界广受推崇，经营者都以它作为工作指标。 （2）基本精神：秉持（what why when how much）。
麦当劳营运手册和店面营运管理制度 营运手册 一、彻底推动QSC的基本手册 1．麦当劳的最高政策——Q（quality）品质、S (service)服务、(clearness)清洁，不但是在餐饮业界，甚至对运输配销业，也具有深远的影响。它在服务业界广受推崇，经营者都以它作为工作指标。 2．基本精神：秉持（what why when how much）。 麦当劳为了彻底执行这套基本手册，制定了一套完整的体系。在品质控制方面，有营运手册、内部结构、流程规定；在服务方面，有SAM促销手册；清洁方面有建筑维修预防手册。这些手册由总公司相关单位编制而成，内有相关主题的短文、照片及范例说明。 在实际营运时可分为几个部分： （一）训练计划； （二）工作检查表； （三）各种指导资料； （四）工作评价； （五）工作心得报告。 在计划方面，适用于店职员的有： （一）经营管理训练计划； （二）经营开发计划；
（三）主管训练计划。 麦当劳的基本政策 麦当劳基本政策的七大要素： （一）QSC+V（品质、卫生+价值） （二）TLC（tender、loving、care，细心、爱心、关心） （三）Customeris First（顾客永远第一） （四）Dynamice、Young、Exciting（冲动、年轻、刺激） （五）Right Now and No Excuse Business（立刻动手、做事没有借口） （六）Keep Professional Attitude （保持专业态度） （七）Up to you （一切由你） 这七项不仅仅是企业观念，而且是麦当劳集团的行动规范，这更可以说是麦当劳企业的战略。清楚地说，这些是“判断的基准”，以使最前线的店铺从职员到兼职人员，自始至终作为一贯性行动的范本。 当初，美国麦当劳公司在日本欲找合作对象时，他们提出高额加盟金与持有50%股份的条件，使得许多日本大商社都不敢接手，然而藤田商社不顾一切地接受了这些条件。日本麦当劳自1971年在银座开设第一家店以来，他们以美国麦当劳的“地域加盟公司”姿态，连续打破日本餐饮业的纪录。
麦当劳运营管理规定公司内部档案编码：[OPPTR-OPPT28-OPPTL98-OPPNN08]
麦当劳运营手册和店面运营管理制度 2008-04-09 营运手册 一、彻底推动QSC的基本手册 1．麦当劳的最高政策——Q（quality）品质、S (service)服务、(clearness)清洁，不但是在餐饮业界，甚至对运输配销业，也具有深远的影响。它在服务业界广受推崇，经营者都以它作为工作指标。 2．基本精神：秉持（what why when how much）。 麦当劳为了彻底执行这套基本手册，制定了一套完整的体系。在品质控制方面，有营运手册、内部结构、流程规定；在服务方面，有SAM促销手册；清洁方面有建筑维修预防手册。这些手册由总公司相关单位编制而成，内有相关主题的短文、照片及范例说明。 在实际营运时可分为几个部分： （一）训练计划； （二）工作检查表；
（三）各种指导资料； （四）工作评价； （五）工作心得报告。 在计划方面，适用于店职员的有： （一）经营管理训练计划； （二）经营开发计划； （三）主管训练计划。 麦当劳的基本政策 麦当劳基本政策的七大要素： （一） QSC+V（品质、卫生+价值） （二） TLC（tender、loving、care，细心、爱心、关心） （三） Customeris First（顾客永远第一） （四） Dynamice、Young、Exciting（冲动、年轻、刺激） （五） Right Now and No Excuse Business（立刻动手、做事没有借口） （六） Keep Professional Attitude （保持专业态度） （七） Up to you （一切由你）
业务流程标准化 任何流程都比没有流程强，好流程比坏流程强。但是，即便是好流程也需要改善。 标准化操作是提高管理和运营效率的有利武器，业务流程标准化操作是企业业务化繁为简的有效工具，它针对经营管理中的每一个环节、每一个部门、每一个岗位，以人本为核心，制定细致化、科学化、数量化的标准，并严格按照标准实施管理，极大地提高了工作效率，使企业的经营管理模式在扩张中不变样、不走味，让企业以最少的投入获得最大的产出。 1、业务流程标准化操作的成功案例 麦当劳的标准化业务流程是它成功的关键.麦当劳为了保证食品的卫生,制定了规范的员工洗手方法:将手洗净并用水将肥皂洗涤干净后,撮取一小剂麦当劳特制的清洁消毒剂,放在手心,双手揉擦20秒钟,然后再用清水冲净.两手彻底清洗后.再用烘干机烘干双手,不能用毛巾擦干. 麦当劳为了方便顾客外带食品且避免在路上倾倒或溢出来,会事先把准备卖给乘客的汉堡包和炸薯条装进塑料盒或纸袋,将塑料刀、叉、匙、餐巾纸、吸管等用纸袋包好，随同食物一起交给乘客。而且在饮料杯盖上，也预先划好十字口，以便顾客插入吸管。 《麦当劳手册》包含了麦当劳所有服务的每个过程和细节，例如“一定要转动汉堡包，而不要翻动汉堡包”，或者“如果巨无霸做好后10分钟内没有人买，法国薯条做好7分钟后没人买就一定要扔掉。”“收款员一定要与顾客保持眼神的交流并保持微笑”等等，甚至详细规定了卖奶昔的时候应该怎样拿杯子、开关机器、装奶昔直到卖出的所有程序步骤。 早期的麦当劳非常希望自己的一线员工具备很强的算术能力，因为当时的信息化结算程度很低，柜台的销售人员每天都需要面对大量的顾客，进行不同类型的产品组合，所以需要他们能够快速准确的计算出顾客所购买产品的价格。而如今，麦当劳的员工不需要知道产品的价格，不需要具备算术能力，只要认识字，甚至只要认识图片，就能够很轻松的满足顾客需要，并且服务效率大幅度的提升。由于麦当劳严密的业务流程和详尽的规章制度，使餐饮企业头痛的“统一”问题轻松解决了。 另一个业务流程标准化成功的典型例子是戴尔公司。据调查，戴尔公司的销售系统已经完全实现了标准化、流程化。戴尔面向中小企业与个人用户的销售以电话销售为主，电话销售员足不出户。所以叫InsideSales(内部销售)。 客户从各种宣传媒体得到DELL的产品配置、价格、促销信息后，打800电话到DELL咨询。DELL 的内部系统Call Center(呼叫中心)会根据一定的规则自动把电话分配到某一个电话销售员坐席。电话销售员先输入客户的名字、所在地信息，这时候IT系统就发挥智能作用了。如果在DELL的内部数据库已经有了该用户，电话销售员就能立即在电脑屏幕上看到该用户以前曾经买过什么型号、数量多少、折扣多少，以前出过什么问题、投诉什么、如何解决等信息。只要电话销售员在屏幕上的下拉式菜单中选择用户需要的型号，就可以立即在电脑屏幕上看到该型号详细配置、功能、定位、优点，电话销售员只需要照着屏幕念就行了。对于该型号常见的问题，电脑数据库也有标准的Q&A（问与答），电话销售员也只需要照念就行。 电脑销售管理系统自动生成该销售员的业绩：接听电话数量、成交率、平均处理时间、销售额等等。当然，电话销售员的在线姿态、出去了几次（包括上厕所）等资料系统都会自动记录。DELL电话销售的主要业务是Income Call(呼入电话)。 业务流程标准化，可以使企业从上到下有一个统一的标准，形成统一的思想和行动；可以提高产品质量和劳动效率，减少资源浪费；有利于提高服务质量，树立企业形象。业务流程标准化成了企业发展的趋势和潮流。 2、业务流程标准化是企业做大做强的关键 只有标准化的东西才有可能得到快速的复制和推广，沃尔玛、麦当劳等跨国连锁巨头的成功一定程度上都得益于此，高度统一的标准化管理加上其先进的信息技术的应用，为其标准化提供了强有力的支持，大大加快了其扩张速度，降低了运营成本，占据了市场的主导地位。 国内中式快餐品牌同国际快餐的拼杀由来已久。红高粱、荣华鸡都曾一度与洋快餐叫板，可最终都以失败告终。资深人士指出：国内中式快餐不敌洋快餐最重要的原因在于单一品牌难以形成规模，而行
麦当劳中国公司的组织架构和管理体制创建于1955年的著名跨国企业??麦当劳，是世界零售食品服务业的领导者。在全球118个国家和地区拥有31000多家餐厅，每天为5000多万顾客提供优质食品，经过几十年的发展已经当之无愧地成为全球快餐业典范。 麦当劳于1990年成立了麦当劳中国发展公司（以下简称麦当劳中国），正式进军中国市场。目前在中国已设立了10大区域中心，所下辖的1000余家连锁餐厅遍布于26个省、自治区和直辖市，雇用了超过6万名员工。 信息化动因 麦当劳的核心竞争力来自于对管理体系快速准确地完美复制。当她在一个地区开张新店的时候，能够很快找到熟悉麦当劳管理体系的人员派过去，帮助依照麦当劳的体系构建新店，保证新店的品质没有差异。 而承载这种管理复制能力的是她的核心人才培养体系，基于麦当劳能力素质模型的战略人力资源管理体系，能够有效地招聘、培养、评价员工，为其规范管理和扩张战略打下了基础。 麦当劳中国公司核心运营业务线下属10大区域，每个大区又分为若干小区域直到各地最基层的数百家餐厅。在发展过程中，麦当劳的区域划分会根据市场和公司的情况进行灵活调整。由于区域跨度大、机构众多、人员数量庞大且岗位变动频繁、信息分散等原因，仅仅依靠手工方式根本无法实现管理目标，因此，麦当劳迫切希望通过一套适用的信息系统实现对整个公司人力资源的管控。
信息化历程 多年前，麦当劳就产生了规划全球人力资源体系的想法，总部部署了一套国外知名品牌HR系统，但是由于世界各地的文化差异相当大，实际进行本土化复制的时候往往面临许多难题，因此在当地寻找经验丰富、最具实力与诚信度的合作伙伴，已经成为麦当劳在世界各地拓展业务的策略之一。2004年，麦当劳对多家中国软件厂商进行了细致而严格的考察，从产品、技术、服务、企业文化等方面进行全方位评估，最终与金蝶软件携手，全面启用金蝶战略人力资源管理解决方案，借助金蝶HR系统打造战略人力资源管理体系，提升组织能力，推动战略实施。 从2004年至今，麦当劳先后成功实施了金蝶HR系统的组织管理、人事管理、薪资管理、报表管理等基础应用模块，并对培训管理、绩效管理、能力素质模型管理等专业模块进行了成功地模拟运行，目前正按计划在全国各下属区域管理中心和门店推广使用。 典型应用 实现海量人事资料的集中管理和高效分享 借助金蝶HR系统，麦当劳（中国）仅通过60个HR专业人员就实现了对全国60000多人庞大团队的精细化管理，其中包括海量的员工档案数据、员工薪资福利数据、岗位与任职者能力素质匹配数据、管理者绩效评估数据、后备人才近阶数据等综合信息，以及调动、晋升、借调等频繁而复杂的人事变动业务数据，管理操作工作更加快速、准确、简单。 金蝶HR系统的纯web应用模式支持跨地域应用，所有业务都可通过IE浏览器的方式来实现。在麦当劳每天都有可能面临这样的情景，一个门店的员工被动离职后，又选择了另外一个门店去应聘，在没有系统信息监控的时候，由于经验的优势明显，这个员工很容易重新入职。而现在，通过系统实现远程信息共享，当代表这个员工唯一有效证明的身份证号码输入系统的时候，金蝶HR系统自动进行身份识别，还能够生成该员工的历史档案报告，从根本上避免了大量类似的管理盲点。 通过信息的集中管理和分散共享，麦当劳的HR职业顾问和餐厅的管理者、区域的业务督导以及总部的各级管理者都能够清晰的掌握整个麦当劳（中国）的人力资源状况，为决策提供帮助。 快速准确地完美复制管理体制和经营理念 麦当劳在全国各地每新开一家餐厅，可以通过金蝶人力资源系统的“组织机构复制”功能，将标准规范的餐厅“组织机构、职位管理体系”复制到新餐厅的
运营管理案例-麦当劳
运营管理案例分析 ————麦当劳的运营管理分析第五组梁秋月32013020104 薛顺琴32013020084 宣懿家32013020118郭季凡32013020131 麦当劳的使命和愿景 ?使命——质量、周到的服务、清洁的环境、为顾客提供更有价值的食品 ?愿景——成为世界上最好的快餐厅，控制全球食品服务业 选址策略 麦当劳迅速发展成为世界上最大的快餐企业。其餐馆遮布全球，如今已超过31 000家。它们每天为5 200万顾客服务，年累计销售额近600亿美元。与此同时，行业竞争日愈激烈，如果占据更广大的市场份额，如何合理选择新的店址也成为其面临的一个新的问题。而麦当劳公司在这一点上的成功经验是值得我们学习、研究和借鉴的。 确实作为世界上最大的连锁快餐集团，麦当劳的店铺选址非常有特色。经常吃麦当劳的人会有印象：几乎每一个麦当劳店生意都是很兴隆的。究其原因，除了品牌的因素外，店址的选择也是其中至关重要的条件。选到了合适的地点，等于生意成功了一半。 选址方案分析 a.程序化 在选址问题上，麦当劳有一本厚达千页的规范手册作为指导，一切都程序化。广泛而详尽的店址决策系统，包括了人口统计数据库和以人口统计为基础的专业营销研究机构的决策支持。麦当劳借助此系统能将目标店址方圆五至七里范围内的消费群和竞争态势做出透彻分析，充分保证了麦当劳商铺选址上的万无一失。 b.根据选址原则仔细分析 针对目标消费群。麦当劳经营定位于年轻人、儿童和家庭成员，所以选点必须在这些人出没的地方或繁华闹市人潮涌动之所。 着眼于今天和明天：麦当劳选点，要求20年不变。 讲究醒目。设点一定要在一楼或二楼的临街店堂，要有透明落地玻璃窗，让路上行人感到麦当劳的文化氛围。 不急于求成。黄金地段的房价往往过高，当房主要价超过投资心理价位时，麦当劳一般不急于求成。 优势互动。麦当劳往往选择品牌知名度和信誉度较高的“家乐福”、“沃尔玛”等知名百货企业来开店中店，这样既可为百货企业带来客源，又吸引逛商场的顾客到麦当劳就餐。 c.方便顾客 麦当劳选址的基本原则是尽可能方便顾客的光临。麦当劳的选址，精确到
实用案例2 麦当劳：有效实施管理控制 1955年，克洛克在美国开办了第一家麦当劳快餐店，然后迅速发展，在每个州都建立了连锁店，并于1967年在加拿大开办了首家国外分店。至1983年麦当劳在美国国内的分店已超过6000多家，并将业务拓展到了全世界40多家，在全球范围内广受欢迎。麦当劳可以说形成了自己的快餐文化，每天都有1800多万人光顾麦当劳。 其实，麦当劳菜单上的品种并不多，都是一些美国人常吃的“汉堡包”、“炸薯片”之类的食品，并无什么特别之处，而且几十年一贯制，在品种上几乎没有什么改变和创新。那么，是什么吸引人们趋之若鹫，百食不厌呢？说起来很简单，人们爱吃快餐，图 的就是其快捷方便、价格低廉、新鲜可口、清洁卫生的特点，而麦当劳公司正是以几十年一贯的优质服务，赢得了大众的喜爱。 在快餐业中，保证产品质量和服务水平是成功的关键。道理虽然简单，但其管理和 控制的难度是很大的，尤其是像麦当劳这样的大型连锁店，在世界各地拥有上万家分店，要保证始终如一的优质产品和服务，其管理和控制的难度可想而知。因此，麦当劳在采取连锁经营这种方式实现规模扩张的同时，非常注重对各连锁店的管理和控制工作，制定了一整套周密、完善的管理办法，强调从原料的生产到加工、烹制程序及售卖乃至厨房布置一条龙的标准化严格管理。使麦当劳的顾客，无论在世界各地的哪一家分店，享受的产品和服务都是没有差别的。 麦当劳公司通过授予特许权的方式来开辟连锁店，目的是采用这种激励机制，使分店经理人员成为麦当劳的合伙人，分享其经营利润，从而把工作干得更为出色。这种制度在无形中对其扩展的业务产生了约束和控制的作用。 另一方面，麦当劳公司在出售其经营特许权时非常慎重。总是通过充分的调查和了解，选择恰当的人选，对已获得特许权的经理人员，一旦发现不合要求，就当机立断，撤销授权。法国的一家麦当劳分店，就因为在快速服务和卫生方面不合标准，尽管盈利丰厚，还是被撤销了经营权。麦当劳公司认为，如果不采取这样严格的控制，一家分店产生的不良影响会影响其他分店的生意，从而损害整个公司的声誉。 麦当劳公司花费大量的时间和精力，对快餐店的日常工作，如制作汉堡包、炸薯条、 清理餐桌等进行了细致的工作分析和研究，找出了各项工作的最佳操作方式，编制成详尽的程序规则和质量控制标准，要求世界各地的麦当劳经营者和员工都严格按照这些规程，进行标准化、规范化的作业。为确保这些规章制度都能得以准确地理解和执行，公司还开办专门的培训中心一一汉堡包大学，所有的经营者都要在这里接受为期一个月的 培训，然后再对所有工作人员开展培训工作。
麦当劳公司在管理方面给我们的启示 一、麦当劳公司发展简介 麦当劳公司（McDonald's Corporation）NYSE：MCD是全球最大的连锁快餐企业。是由麦当劳兄弟和Ray Kroc在50年代的美国开创的、以出售汉堡为主的连锁经营的快餐店。 1948年，美国人理查德和莫里斯·麦克唐纳兄弟，关掉了老式的餐馆，然后以一种不同的方式重新开业。这就是位于加利福尼亚州圣贝纳迪诺路边的第一家具有真正麦当劳含义的餐厅。 餐厅一改往日传统的供餐方式，所售食品如汉堡包、油煎食品，甚至奶昔和苏打水等饮料，全部采用纸制品包装出售，由于出售的食品便于携带，那些驾车路过的人不用离车就能解决用餐问题，因此深受顾客欢迎。另外，餐厅还采用简单、重复的流水作业方式制作食品。就这样，在参照了工业流水线和商业厨房的基础上，一种新式快餐诞生了。伴随着它的出现，一种新的生活方式也随之向全美各地蔓延，以至后来影响到整个世界。 1954年，雷·克罗克获得了麦克唐纳兄弟的麦当劳专营权，以麦当劳的经营方式在全世界推广麦当劳连锁店。在克罗克以及继任者费雷德·特纳等人的带领下，对麦当劳的经营方式进行规划化。麦当劳采用颁发许可证的方法，对每一个分店进行规范化管理，确保所售食品能有统一的标准和质量，这一制度沿用至今；另外，麦当劳主要采用临时工、计时工的方式，计时工占全部员
工的比例达到95%以上（山口光太，1986），以降低劳动成本。 当前，麦当劳在全世界有30000余家分店。在世界范围内推广，麦当劳餐厅遍布在全世界六大洲百余个国家。麦当劳已经成为全球餐饮业最有价值的品牌。在很多国家麦当劳代表着一种美国式的生活方式。在美国，最大的牛肉、猪肉和土豆的买主是“麦当劳”，最大的零售业主是“麦当劳”。“麦当劳”是美国头号玩具发放单位，也是儿童游乐设施最大的供给者。96%的美国中小学生能认出“麦当劳叔叔”，1/8的美国蓝领工人给麦当劳干过活。麦当劳的品牌是全世界最著名的品牌。黄色的双拱形M字比基督教的十字还普及（艾里克·施洛瑟，2002）。 麦当劳的规模优势，使它获得了无可匹敌的竞争优势，如今麦当劳已经成为快餐行业的领袖。麦当劳公司作为垒球性的快餐连锁集团．有其独特的经营、管理方式。 二、麦当劳公司的经营与管理 1.经营理念管理和规范管理 在麦当劳的创立初期．就为自己设立了快餐店的三个经营理念．后来又加上“V”信念．构成麦当劳快餐店完整的 O、S、C、V经营理念。 Q(Quality)——是指质量、品质。麦当劳对原料的标准要求极高，面包不圆和切口不平都不用．奶浆接货温度要在4摄氏度以下．高一度就退货，一片小小的生肉饼要经过40多项质量控制检查等等。因为麦当劳对顾客的承诺是永远让顾客享受品质最新
麦当劳的管理制度 排斑表检查 一、斑表 1、是否提前五天贴出 2、是否完整 3、是否整洁 4、每日斑表是否详细排定 5、员工斑表是否依管理组的工作计划适当调整 6、预估拦是否填写完整 7、斑表的生产小时安排营业额生产小时对照是否吻合 8、划线是否正确 9、餐厅经理是否签名 10、理班组表管理是否按照经理排斑规定进行 二、资料 1、是否更新员工工时指南 2、是否按照排班留言本（反馈、设置 3、是否利用黑白表 4、是否利用40表 5、是否有最近的营业额生产小时对照表并贴楼面供值班经理参考 6、是否有最薪的固定工时控制表并贴楼面供值班经理参考 7、是否每周完成每日工时预估控制表并填写完整 8、是否填写完整排班表并有店铺经理签名 三、排班 1、员工是否超工时 2、是否利用完整的排班协调表 3、是否安排训练 4、是否排好固定工时 四、技巧及其他 1、是否与员工沟通 2、是否与经理沟通 3、是否了解其重要性 4、是否控制在3%以 5、是否于每月20日完成人员招聘计划表，拟订员工招募行动计划并确定执行
PM（设备维护员）稽核 餐厅名称：餐厅标号：餐厅经理：值班经理：稽核人：稽核日期：总分：上月得分：稽核等级： A：93~100 B：85~92 C：77~84 D：76以下 一、能源管理： 1、能源管理（70分）。得分： 1）能源调查（9分）。得分： （1）能源调查是否每半年进行一次（3分） （2）餐厅是否制定能源调查的行动计划（3分） （3）能源调查行动计划的本月容是否按计划进行（3分） 2）能源控制（12分）。得分： （1）餐厅是否有能源用量图表（去年/今年对照表）（3分） （2）餐厅是否有每月能源盘存表（水、电、瓦斯）（3分） （3）餐厅是否有每周能源用量控制目标（3分） （4）餐厅的能源用量（水、电、瓦斯）是否在控制围（3分） 本月目标实际 水 电 瓦斯 3）色点系统（7分）。得分： （1）餐厅所有设备是否有标准的色点系统（3分） （2）餐厅是否有设备开关机时间表（3分） （3）餐厅的设备是否按开关机时间表开关（3分） 4）空调维护保养（10分）。得分： （1）餐厅的空调温度是否控制在冬天68F度，夏天78F度（3分）（2）空调的滤网是否清洁（至少每两周一次）（1分） （3）餐厅的空调是否有开关机时间表（1分） （4）餐厅的空调是否按开关机时间表开关机（1分） （5）餐厅的开关机时间表是否合理（1分） （6）空调的盘管冷凝器是否清洁（至少每月一次）（1分） （7）冷却水泵（电机）是否正常（1分） （8）备用冷却水泵是否正常（1分） 5）冷冻、冷藏（10分）。得分： （1）冷冻库、冷藏库的温度是否正常（1分） （2）冷冻库除霜时间是否避开用电高峰期（1分）
麦当劳运营手册和店面运营管理制度 2008-04-09 营运手册 一、彻底推动QSC的基本手册 1．麦当劳的最高政策——Q（quality）品质、S (service)服务、(clearness)清洁，不但是在餐饮业界，甚至对运输配销业，也具有深远的影响。它在服务业界广受推崇，经营者都以它作为工作指标。 2．基本精神：秉持（what why when how much）。 麦当劳为了彻底执行这套基本手册，制定了一套完整的体系。在品质控制方面，有营运手册、内部结构、流程规定；在服务方面，有SAM促销手册；清洁方面有建筑维修预防手册。这些手册由总公司相关单位编制而成，内有相关主题的短文、照片及范例说明。 在实际营运时可分为几个部分： （一）训练计划； （二）工作检查表； （三）各种指导资料； （四）工作评价； （五）工作心得报告。 在计划方面，适用于店职员的有：
（一）经营管理训练计划； （二）经营开发计划； （三）主管训练计划。 麦当劳的基本政策 麦当劳基本政策的七大要素： （一）QSC+V（品质、卫生+价值） （二）TLC（tender、loving、care，细心、爱心、关心） （三）Customeris First（顾客永远第一） （四）Dynamice、Young、Exciting（冲动、年轻、刺激） （五）Right Now and No Excuse Business（立刻动手、做事没有借口） （六）Keep Professional Attitude （保持专业态度） （七）Up to you （一切由你） 这七项不仅仅是企业观念，而且是麦当劳集团的行动规范，这更可以说是麦当劳企业的战略。清楚地说，这些是“判断的基准”，以使最前线的店铺从职员到兼职人员，自始至终作为一贯性行动的范本。 当初，美国麦当劳公司在日本欲找合作对象时，他们提出高额加盟金与持有50%股份的条件，使得许多日本大商社都不敢接手，然而藤田商社不顾一切地接受了这些条件。日本麦当劳自1971年在银座开设第一家店以来，他们以美国麦当劳的“地域加盟公司”姿态，连续打破日本餐饮业的纪录。
永远向上的高枝——员工激励 一般企业的人才结构都像金字塔，越上去越小。而麦当劳的人才体系则像圣诞树——只要你有足够的能力，就让你上升一层，成为一个分枝，再上去又成一个分枝，员工永远有升迁机会，因为麦当劳是连锁经营，培训可以让员工得到更快的发展。 付出总有回报 麦当劳公司认为，勤奋的员工是公司最宝贵的财富。确实，麦当劳的员工表现出来的主动性和积极性是令人惊讶的。他们当中的大多数人总想在麦当劳多学点东西。许多服务员往往会提前上班，推后下班，连节假日也要特地到餐厅去走一走。而按照公司的规定，除非是加班工作，这种活动都是不付给工薪的。 那么，是什么原因让新服务员自动地多做这些工作的呢？答案很简单。在麦当劳里，人们有一个普遍的信念：只要付出了努力，必有保障获得相应的地位和报酬。 麦当劳的用人方法就是让打工者也相信他们能够得到相应的地位和报酬。 1、公开化的职位与酬劳 一走进麦当劳餐厅后面的办公室，首先映入人们眼帘的是一张宽1公尺、高70公分的大布告板。布告板上方写着“新观念”三个大字。这个布告板经常成为计时工作人员的话题。布告板的左侧是“职位和工资”，写着餐厅所有的工作人员的姓名和职位。职位分为A级组长（ASW）、组长（SW）、接待员（STAR）、按待员（TR）、见习员（TN）等，还用英文字母的A、B、C代表计时工作人员的等级。 在工资栏上，通常用的记载方法是以C级为基准。组长的工资是C级的1.25倍，A级组长是C 级的1.5倍，而且一年可以分得两次红利。这种把地位和工资公开化和透明化的做法能够让每个计时工作人员逐步体会到，上司和他们的同伴之间不可能有私下交易。大家的眼睛都是雪亮的。 只要努力工作，必然可以获得相应的地位和报酬。 2、不受限制的晋升 麦当劳的环境能够让每个服务员始终牢记公司理念。服务员一走进休息室，首先映入眼帘的是一块“观念交流园地”公告栏。上面记载着餐厅内所有的工作人员的姓名、职级。 在“训练进度表”上还记载有每个服务员的进店日期以及他们所学习的教材和学习的进度。此外，服务员的帽子颜色、制服形式、名牌的用途和形状、参加会议的名单、营业时分配的位置、安排工作时间的长短、计时卡摆放的位置等等，都代表着服务在餐厅中的身份和地位，都让服务员时刻记住，在麦当劳这个世界里，只要你努力向上，在技术和服务能力上取得了进步，必定能够获得相当的满足和成就感。
论麦当劳生产与运营管理 [关键词] 麦当劳福特生产方式 20世纪80年代早期，全球最大的快餐连锁店麦当劳就开始与中国大陆官方谈判，希望金色拱门可以进入这个世界最大的消费市场。1990年，麦当劳在深圳开了其在中国的第一家餐厅，之后，麦当劳在中国一直保持稳定和高速的发展，截至2001年6月底，已在中国建立了368家连锁店，目前中国的麦当劳餐厅已达500多家。在中国饭店协会今年8月公布的快餐百强中，麦当劳分布于中国各地的21家餐厅入选百强，营业额达到34.08亿元，北京麦当劳更是坐上了中国快餐业的头把交椅。究竟，这个快餐业巨人是如何应对日益激烈的挑战的呢？ 一、标准化生产与机械式流水作业 麦当劳是20世纪工业经济时代的产物。在这个时代，人们的生活节奏很快，时间成了最稀缺的资源，节省时间是非常重要的。所以以麦当劳为代表的西式快餐——左手拿“汉堡”右手拿“可乐”，一“餐”一“饮”——工业文明的生活方式，符合20世纪的时代特征。为此，麦当劳建立了完整的生产体系，把一切过程标准化，从而保证无论何时、何地、何人，只要进入金色拱门，就知道可以期待的具体而确切的色、香、味以至笑容是什么。从三明治装配线到汉堡大学先进的管理培训，麦当劳通过把一切过程标准化，并由此建立了一个体系。正如麦当劳的新加坡总经理罗伯特?夸恩（Robert Kwan）提出的那样：“麦当劳出售的是体系，而不是产品。”它的目的是创立一套标准化的内容，使在新加坡、西班牙、南非尝到的味道一样。麦当劳体系的核心特点是，把工作转移到一系列任务中去，这些任务可以由经最少训练的普通工人来完成。麦当劳店里没有厨师，遵照亨利?福特推广的运营模式，汉堡和薯条在流水线上生产。 很明显，麦当劳在实行福特主义——即福特流水生产线。我现在在麦当劳的餐厅里兼职，可以毫不夸张的说，制作一个汉堡包与教材中介绍的生产一辆福特车的流程几乎是一样的。以麦当劳吉士汉堡为例：麦当劳吉士汉堡包的原料和调料均是麦当劳配销公司配送到麦当劳餐厅的。注意：福特汽车的零部件也是由各供应商按时按标准配送到福特车间的。他们的不同只是质和量的区别。一辆福特车大约1万多个标准部件，而麦当劳只有数十种“配件”。麦当劳的厨房很像一个组装“车间”，将原料如面包、牛肉饼、脱水新鲜洋葱（1/4盎司）、酸黄瓜片、芥茉酱、蕃茄酱等按流程操作，最后制成汉堡包。而无论汉堡包与汽车有多大的区别，其背后有一个共同的逻辑：即“大量生产方式”（流水线作业）。正是麦当劳采用了福特式的大量生产方式才敢向世人标榜其“四无主义”：“无论何人，无论何地、无论何时，无品质差异！”。 二、销售环节 日本麦当劳之父藤田田曾经说过，零售业就是要抓住每一个细节，在细节上下功夫。尽管麦当劳一直向外标榜自己是何等的在乎你，尤其是你的孩子。但光顾麦当劳的每一个人，其实都在不自觉地配合着它去提高店铺的速率。下面我们再来看一下，除了生产技术的提高，
麦当劳的标准服务流程 学管理的朋友,如果到麦当劳要多留意些它的标准化管理和数字管理,全球开店这么成功当然有秘诀,这是几十年积累的技术和品牌,像麦当劳这样的名牌是质量、管理、效率的标志。名牌中凝结的是先进的文化、理念，是管理功夫，是极高的效益，是极强的竞争力。多少国产快餐都倒在了它的旁边（因为是对着干的，国产快餐都洋快餐旁边开店），在没有这些，是不能成为名牌企业的。可能全世界标准化做的最完美的就是麦当劳了。 我来举几个例子：牛肉饼做出来10分钟后没人吃,扔掉；薯条炸出来7分钟后没卖掉，扔掉；咖啡30分钟后倒掉；洗手间半小时打扫一次，中午11点到13点，，下午17点到19点，平均15分钟一次，因为这是吃饭的高峰。 这里我们一起了解一下麦当劳的服务流程。 1、与顾客打招呼 麦当劳要求每一位服务人员都必须在正确的时机以正确的用语招呼问候顾客，而且必须精神抖擞，面带微笑，大声的向顾客打招呼问好。当顾客一进店就听到服务人员热情、真诚的问候，会立即对麦当劳产生好感。因此麦当劳在工作手册中明确规定了打招呼的问候用语：“欢迎光临”、“请到这里来”、“早上好”、“晚上好”等充满温情的语句。 2、询问或建议点餐 顾客准备点餐，服务员须保持一套惯常的礼貌用语，诸如“您要点什么？”、“请问您需要些什么？”等.若顾客询问新推出的产品或促销活动，服务人员必须以适当的速度、亲切的语气，简单而清晰的为顾客解说，以增加顾客购买的兴趣。顾客点餐完毕，服务人员必须复诵一遍顾客所点购的食品与数量，若发现错误须立即更正。另外服务人员应该抓住机会想顾客推销食品，但建议的食品不要超过一项，以免引起顾客反感，例如“今天天气这么热，您需要增加一个甜筒吗？”全部点购完毕，服务人员必须清晰的告诉顾客：“您所点的食物总共**元”，以便顾客在服务人员拿取食品时掏出钱来准备付帐。 3、准备顾客所点的食品 服务人员应先对顾客说“请稍等”，然后默记顾客所点的食品内容与数量。另外服务人员对拿取食品的先后顺序与放置在餐盘上的方式必须特别留意，因为这关系到食品的品质及食用的时间。为此，麦当劳制定了标准化的食品准备顺序：奶昔——冷饮——热饮——汉堡——派——薯条——圣代。而且服务人员在摆放商品时要注意标志朝向顾客，薯条靠在包上。 4、收款 当服务人员从顾客手中接收支付的金额以及找回零钱时，必须大声将各项金额复诵清楚。例如：“谢谢您，总共45元，收您50元，找回您5元。”当找回的零钱较多时，服务人员应将零钱放在托盘内，以方便顾客拿取。 5、将顾客点的食物交顾客手中 服务人员将顾客点购的食品全部拿齐后，用双手将托盘轻轻抬起送到顾客面前，并礼貌的向顾客说明，例如“让您久等了，请看一些是否都齐了？”、“请小心拿好”等。 6、感谢顾客光临 当顾客拿好食品离开柜台时，服务人员应真诚的说：“谢谢惠顾”、“欢迎再度光临”、“谢谢
麦当劳标准化作业流程对我国餐饮业的启示 一，麦当劳标准化作业流程 1．品牌的标准化； 2．服务的标准化； 3．品质控制的标准化； 4．运营管理的标准化； 5．员工培训的标准化； 6．特许经营的标准化； 二，我国餐饮业的发展状况 1. 我国餐饮业发展现状； 2. 我国餐饮业存在的问题； 3. 我国餐饮业发展的趋势； 三，麦当劳管理流程对我国餐饮业发展的启示 内容摘要： 标准化是连锁经营的最本质特征。标准化不仅可以规范连锁经营秩序，还可以培育企业的核心竞争力。国际连锁餐饮企业成功的重要秘诀就是标准化，麦当劳就是如此。餐饮连锁三五年倒下一批似乎已是国内连锁业不争的事实，一些品牌并不具有一套成熟的运作模式，竞争优势和管理团队，导致在输出品牌后无法对加盟店统一管理，统一操作统一配送，中国餐饮业要培育自己的竞争优势，把企业做强做大，不仅要摈弃传统式经营，经验型管理，还要学习麦当劳隐藏在成功背后的标准化运营作业与细节管理智慧。 关键词： 标准化流程；餐饮行业；启示 正文 每一个企业都会有各种各样的规范，将这些规范形成文字化的东西统称为标准。制定标准，而后以标准付诸行动称为标准化。连锁经营的标准化主要体现在两个方面：一是作业标准化；二是企业整体形象标准化。快餐巨头麦当劳是世界管理最成功的企业之一，之所以能做大做强，要归功于其标准化的运营体系。
一，麦当劳标准化流程与管理细节 1．品牌的标准化：麦当劳在长期的经营过程中，形成了一套独特的品牌识别体系，主要表现在品牌理念识别；品牌行为识别和品牌符号识别。以及采取品牌代言，公关活动，公益活动等来进行强有力的品牌宣传，已达到品牌传播广发，品牌形象深入人心的目的。并通过增加顾客认知；注重细节管理；培养消费者品牌忠诚，使品牌资产的维护和评估使品牌不断升值，从而成就了这个全球快餐第一品牌。 2．服务的标准化 麦当劳不断改进经典餐品，开发出更丰富的菜单组合。提高顾客的满意度。并且通过想健康食品转型；添加东方口味；退出“金牌套餐”，进行产品的开发和创新。通过 TLC （温柔，友爱，细致）的理念；微笑服务；“便利”服务；800服务热线；Wi-Fi服务；电子支付等方式始终为顾客提供人性化，个性化的增值服务。 3. 品质控制的标准化 品质控制是借助各种活动来组合一个程序，以使产品最大限度地满足客户的需求。麦当劳的供应商都有着一套完整的原材料质量体系，通过对生菜，牛肉，鸡肉，土豆，面粉，奶浆的品质要求和监控做到。并且通过原材料验收管理；原料储存发放；应急控制系统，严格控制验收和储存环节，辅于应急控制系统。在生产阶段清除所有可能出现的质量问题。并且建立了一套完善的产品质量鉴定体系（包括：HACCP危害分析关键控制系统；GMP良好操作规范控制；产品温度控制；食品卫生控制），以达到符合高标准的产品要求。 4. 运营管理的标准化 作为麦当劳标准化作业的一个重要方面，整体分为以下几个大的方面： A．与供应商互惠共赢 为确保所有的麦当劳食品都符合其一贯准则，麦当劳建立起完整的产品供应网络，不仅严格选择供应商，还确立了全面的供应商品质标准，麦当劳在严格约束供应商的同时，也大力扶持供应商，从而确保餐厅得到最高质量的产品供应。 B. 完善日常运营制度 截至2004年末，麦当劳在全球共拥有31561家餐厅，对于如此巨大规模的餐饮企业来说，要想实现规范化运营就必须建立起完善的管理制度。事实上，麦当拉的管理制度几乎覆盖了日常运营的任何方面，其中最突出的一个表现就是麦当劳有各种各样的管理手册，此外，麦当劳从检查监督店面卫生到员工沟通的方方面面，都要用制度进行规范。在能够想像得到的方面，麦当劳都用制度去约束，规范相应的行为，以保持整个企业的行动如一和提高工作效率。 C. 后厨实现科学化管理